1. 如何維系社群中的人際關系
上個月，我送助理去參加了一個一千元的BM訓練營。參與的人非常多，整個群里有500多號人，其中不乏許多大神。有一些同學經常在群里灌水但是沒什麼干貨，有的大神出現一次之後就不再露面了。
於是助理就問了我這樣一個問題：「其實我也有困惑，就是群里那麼多大神，我覺得超厲害，但又像反應遲鈍一樣，覺得厲害之後，就沒有其他感受了。
沒有很激動，也沒有互動的慾望，真的強迫自己去融入，說幾句話就累了。還是更喜歡暗中觀察。這是什麼情況？我該如何在社群中得到更大的價值？」
高端群一般是提供鏈接的場所，組織者有號召力，把各行各業的牛人聚集在一起，然後大家認識以後互相尋找合作機會。就好比你同桌是馬雲，馬雲會因為你是他同桌而給你合作機會嗎？
不會對不對？除非他同桌是劉強東或者王健林，這個「同桌」標簽才有用。
所以，首先你要做一個能給別人帶來價值的人，才能去社群里尋找屬於自己的歸屬感。
2. 從事教師工作,可以做哪些副業
1、自由撰稿人
如果喜歡寫文章或者有一定的文字功底的小夥伴，可以選擇做自由撰稿人，自由撰稿人是以稿費為生的，工作性質並不累，而且時間上又比較自由，比較適合女孩子。
2、後期製作
如果會一些後期製作方面的技術，比如平面設計、影視動畫製作等等，那麼只需要一台電腦，裝個軟體，通過互聯網就可以接些電商海報、主頁、詳情頁的圖片處理，不僅鞏固了自己的技術，而且還能得到一筆報酬。
3、兼職家教
家教也是一項不錯的副業選擇，可以利用晚上的時間給學生補課。喜歡數學就教數學，喜歡英語就輔導英語。作為家長特別希望自己孩子的成績能得到提升，假如剛好你會語、數、英，那麼完全可以發揮自己的優勢，做家教，如果教的好，不僅可以幫助小朋友把學習能力提高，而且家長還會感謝你，收入不會低。
3. 社群營銷是什麼，淺談如何做好社群營銷
簡單的說社群是一種營銷方式：把顧客變成粉絲，把粉絲變成朋友的一個過程。社群營銷就是彼此之間有相同或相似的興趣愛好或者一定的利益關系，通過某種平台聚集在一起，通過產品銷售或者服務，滿足不同群體需求而產生的一種有著獨特優勢的營銷方式。社群營銷的平台很廣不局限於網路，各種平台和社區，都可以做社群營銷。比如線上的論壇、微博、QQ群、貼吧、陌陌等，線下的社區，都可以是社群營銷的平台。
1. 首先，要羅列計劃。不管是做社群營銷還是做其他類型的營銷活動或者項目都應該有計劃和安排，找到更好的方式和方法，也有一個明確的目標，這樣會讓自己的營銷更有步驟和結果。
2. 聘請專業的人來負責社群營銷，專業的人具備專業的知識和技巧，有豐富的經驗，他們可以做好社群營銷，並且可以真正創造出結果和價值，為自己的公司帶來效益。
3. 組建團隊。僅靠個人的力量是不夠的，要做好社群營銷，還是需要依靠團隊的力量，有了專業的人來負責社群營銷之外，還需要組建一個團隊，大家一起來完成社群營銷的各類活動和工作。
4. 懂得研究和設計自己的核心產品和文化理念。對於社群營銷而言，要想做好做出成績，需要有自己的核心產品和理念，需要有吸引客戶的地方，好的產品和理念，會讓客戶更認同自己的公司和營銷方式。
5. 做好互動，激發社群成員之間的參與感和體驗感。要想更好做社群營銷，還需要讓自己的客戶和自己有互動，大家積極參與其中，積極體驗自己的產品和服務，才會有接下來的消費行為。
6. 開展有主題有話題的活動，促進大家消費。做好社群營銷的一個重要體現就是產生了實實在在的消費，讓自己社群內的客戶真正買單，為公司產生的利益。所以開展各類有話題度的活動也很重要。
7. 根據自己的優勢和劣勢，做好心態管理，同時多鼓勵員工，激發他們的潛能。所學習，增加自己的創新能力。做好社群營銷，需要有創新想法，需要好的心態和情緒。
4. 有個學習的社群，現在管理困難，怎麼才能更好管理
如何玩轉學習型社群？
社群這一概念最近兩年較為火爆，在移動互聯網中大家耳能詳熟、盡人皆知的「羅輯思維」就是一個學習型社群，什麼研習社等類似於這樣的社群太多了。關於社群的構建是否成功，在筆者看來少不三點核心思想：
1、社群創建者個人品牌的影響力是否足夠大。
2、社群創建者或社群管理者能否持續為群成員提供價值原創內容，能否持續為群成員解決問題。
3、社群是否能持續保持一定的活躍性，是否能構建一個良好的社群激勵制度。
下面我們一起來看看如何玩轉學習型社群的九大方法：
本文只針對線上社群運營進行討論，不討論線下操盤細節。下面我將9方面跟大傢具體的討論我設計的線上學習型社群體系以及操作步驟。
1、如何迅速讓大家互相熟悉，降低溝通成本
在入群的時候，需要每個人填寫詳細的個人信息。個人信息的主要內容包括：
職位、行業、個人發展路徑；
個人擅長領域(渠道資源整合、策劃、文案、交互設計、思維能力等)；
個人訴求(跨界信息、解決工作中的問題、大家關注的熱點、產品運營的技術問題、理念指導、求職、招聘等)；
個人愛好(便於線下活動的開展)，這塊還有很多細節可以闡述。
這一步其實很多群主可能在做，信息也不算詳細。但是基本上所有的群主都沒有將這些信息共享，而只是占為己有。我認為，在社群運營初期，這些信息必須得共享，讓大家彼此都能夠產生了解，便於立馬找到合適的人去解決問題。
具體共享的方式就是：種子用戶階段，信息完全共享，後期隨著群規模的擴大，可以把姓名和公司給略去，由群主保管。這樣的好處就是即使把這個名單給泄露出去，也不會造成人員流失，也不會造成大家的隱私泄露，而且反而更容易吸引別人加入。
2、如何激勵內容分享者
社群的文化就是人人都是人人的老師，大家遇到問題很多時候可以相互解決而不僅僅依賴大咖。那當一個人拋出一個問題的時候別人為什麼要來解決你這個問題，別人為什麼要主動分享，僅僅靠奉獻的精神、虛榮心是不持久的，所以要設立一個激勵制度。
對於問題的解決方案以及分享者每周評選一次最佳分享的前幾名，給予物質以及精神激勵。物質激勵分為兩種：群成員自發打賞，群基金固定打賞。群內需要養成為知識付費的文化理念，願意分享高質量內容的人值得給他獎勵。(具體的排名方案就不詳述)
群基金怎麼來？當然是取之於民用之於民，比如在入群的時候每個人收200作為入群門檻，500個人就是10萬元，這10萬元就用做社群基金，分為52周花完，每周的獎勵額度就是近2000，這獎勵額度足夠刺激大家的參與慾望。物質獎勵是基礎，精神獎勵以及其他附加價值獎勵另說。不過始終要記住，物質激勵永遠只是手段，而不是根本目的。
3、如何激勵社群組織者
一個裡面再多大牛如果社群不能運作起來，那也沒有任何的意義，所以群運營組織者至關重要。一般的社群都是群主來組織，或者招募一些全職人員管理，甚至是義工。這種方式對於社群的持續不具有持續性，社群運營本身就是一個高技術的活兒。社群的運營者本身需要做很多的工作，但是群成員都是有工作的人，所以要給社群運營著足夠的物質以及精神激勵，社群的運營不能總指望大家抱著奉獻精神。
我所設想的制度就是，錢永遠都是最簡單粗暴搞笑的方式，這個錢不需要由群主出。直接採用眾籌供養群管的方式。高福利意味著高稅收，共享經濟又不是代表著免費，不是靠的犧牲和奉獻。500人的社群每人每個月繳納10元社群運營費，那麼一年總共就有6萬的社群運營管理費，這費用足夠養活一個全職員工。
群管採取輪值制度，想參與的可以直接報名，按報名先後順序進行輪值。6萬元按周結算，每周就是1100多元，這金額足夠刺激一個人把事情給做好，而且對於大家的代價又不算太大。
群管工作職責：群管要負責從開始的需求整理，根據群友資料庫找到合適的人進行溝通，在不影響對方的情況下促使對方給出解決方案，並且要將解決方案具體化，有深度。
然後在每周一次問題解答的時候，做好活動預熱，讓大家踴躍參與。最後將產生的內容去除無效信息整理成標准化文件給全員共享，節省大家的時間，提高大家價值獲取的效率。
群管的KPI：必須得給群管設置KPI，KPI主要指標就是參與回答的人數，以及內容質量，在這種激勵制度下足夠讓群管把這個事情做好。
4、如何提高群員質量，不斷吸引優秀的人
社群的核心價值還是在於群友的質量，以及他們的分享主動積極性。社群初期門檻就只是收費。後期就需要不斷的招募高質量的人，那如何招募高質量的人呢？我們就得給這些人提供兩個入群方式，這里我要提到的一個數字是52。
比如入群費用是200元，那麼當群人數到了52個的時候，周獎勵金額就是200元了。這個時候我們搜集群內一些問題讓其他圈子的人參與答題，並且告訴對方，你可以隨便挑一個問題參與解決，如果解決了問題並且獲得最佳方案，你就得到入群的獎勵。如果他不是最佳方案，那麼可以告訴他，入群的門檻是200元，你可以一起參與學習交流。
牛人喜歡跟高手切磋，如果他獲得最佳解答，那麼對於群友而言這也是巨大的福利，所獲得獎勵正好沖抵入群費用。如果沒有獲得最佳方案，那麼他因為社群裡面的牛人而認可社群的價值，最終可能會選擇加入。(我瞎歪歪的，我又不是牛人)
5、作為一個菜鳥發起者如何迅速擴展群規模
靠制度以及自己苦心經營決定著社群是否優秀，但是只有大咖才能讓這個社群變得卓越。因為大咖可以一呼百應，而屌絲只能一個個慢慢去說服。而且社群到了後期，因為大咖處於主導地位，作為一個靈魂人物可以鎮得住場子，提高大家的凝聚力。
所以在初期階段先尋找第一批種子用戶，驗證模式的可行性，然後努力去說服大咖讓他參與主導。菜鳥是很難扛此大旗的，要找准自己的位置，量力而行。哪怕為別人做嫁衣對自己的反而是最有力的，而且本身也不存在這個問題，社群本身就應該是分享而不是佔有。
想擴展群規模還需要讓所有人都能夠主動推薦吸引別人加入。人人都喊著要去中心化去中心化，但是市面上基本上所有的社群本質上還是在為自己服務的。人都是自私的，你在為自己服務那又如何激發所有人建設社群的積極性呢。具體如何調動所有人推廣的積極性我這次就不說了，想了解的可以私聊。
6、社群價值延伸
在社群運營成功之後，可以產生很多附加價值。對於那些回答問題積極主動的人，獲獎的讓你，需要做好信息記錄，建立人才儲備庫。可以給他們提供資源對接的服務，反正他們需要什麼就盡量滿足他們。這也是這樣的社群必須由大咖主導的意義所在。
所有人在裡面的作答可以整理成檔案，這樣的檔案對於人才招聘意義重大，傳統的簡歷式招聘方式如果配上這些檔案，將會幫助企業更好的招聘合適的人才。
社群內的原創內容最後可以整理出書，拔高社群的高度，在每個章節標注內容的創造者，給內容創造者名和利。
7、建立高效的溝通制度
問題發起者需要將自己的訴求，背景詳細信息寫在word上提前幾天仍群裡面，讓大家有充分時間思考。形式不限，最重要的就是把問題闡述清楚。
解答問題的人把解答的方法以及思路詳細的寫在word上，放在群里。然後由群管進行統一整理協調。大家可以針對這些比較完整的問題以及方案展開討論，防止話題偏題，提高溝通效率。在話題討論結束之後，群管負責再將整個的解決問題的過程進行提煉整理，最後跟大家進行共享。防止大家為了看信息要不斷的進行爬樓，浪費大量的時間。
套路只是為了溝通更加方便，千萬不能變成教條的制度，一切以最大限度的提高溝通效率，創造價值為根本目的。
8、在社群內各方價值閉環：
大咖：
吸粉吸粉再吸粉
提高自己分析的留存度以及粘性
強化自己對於互聯網行業的洞察能力
吸取一些優秀的idea
去發現目前大家最普遍的問題，尋找最接地氣的研究方向
尋找優秀的員工
尋找優秀的項目進行投資，或者投資對接
通過解答可以看到自己的方案的操作反饋，不斷檢驗自己的理論
可以針對大家普遍的問題，定製化一些培訓活動
(上面都是我歪歪的，我又不是大咖，我怎麼知道他們在想什麼)
參與分享者：
物質激勵
形象以及能力的展示，得到大家認可，塑造個人魅力
潛在的商業合作機會
提出問題者：
解決自己實際的問題
找到自己需要的牛人資源
默默無聞的人：
圍觀別人優秀的idea自己跟著成長
獲得牛人資源
群管理員：
物質激勵
組織管理能力的提升
圍觀別人優秀的idea自己跟著成長
做一個事情得徹徹底底的想清楚社群裡面所有人的價值訴求，不要總搞一些你以為的價值去糊弄人家，不要去浪費別人的時間，人都是聰明自私的。
9、我所設計的社群體系優勢
線下隨便參加一個活動可能就要一兩百，但是我們只要出200就可以享受全年的優質內容。一年有52周，我們每周都可以看到很多牛逼的方案，並且自己的問題還可以得到解決，各方價值訴求都可以得到很好的滿足。
由於給社群運營者足夠的激勵，所以在流程上可以極大的提高所有人的溝通效率，問題解決的效率。這點對於大咖來尤其重要。
市面上學習型社群亂收費，動輒好幾千，收的錢完全占為己有，並且也提供不了實質的幫助。我想說，你們怎麼好意思，這是在透支自己的品牌哎，以前的成績也不能一直拿來當飯吃啊。而我設計的收費制度最終完全回到群員，給創造價值的人應有的鼓勵。
那有人會問，別人做不好，你憑什麼能做好呢？我只想說，這就是我要做這個事情的理由。網紅大咖寧有種乎？大咖之所以能成為大咖，就是因為在他默默無聞的時候做成了一般人搞不定的事情。
我不敢保證我一定成功，但是我會竭盡全力。做這個事情的理由就是我堅信，運營好社群就是一個創造價值的事情，有價值的事情就值得去做。
我們可以像一枚堅硬的種子一樣，一輩子活在那個殼里，沒有風險。但是我們永遠都不會知道我們是一棵什麼樣的植物，能夠開出什麼樣的花。而如果我們能夠勇敢的面對自己的理想，開出自己的花朵，我們便能綻放自己的芬芳。
5. 如何做好社群
社群營銷時一定會用到一些促銷的套路，經常用到的實用促銷套路，一共有4種：
1.比例偏見
2.打X折和買N送1
3.拼團
4.組合套裝（搭售）
1.比例偏見
買298的榨計機，送89元的杯子，好像沒啥誘惑。但如果是買298的榨汁機，加1元送89元的杯子，你就好像下子有88倍的回報。這種感覺更有促銷效果。
2.打X折和買N送1
買N送一的效果其實比打折更好，有種薄利多銷的意思，雖然優惠的力度可能更大，但是能賣出更多商品。
3.拼團
原價199，單獨購買159，三人拼團只要99，這種促銷套路，能很好的利用群員去做裂變營銷，實現薄利多銷。
4.組合套裝（搭售）
把自家的產品和其他知名的產品，做搭售。比如賣化妝品和紙巾一起，價格要低於兩個分別單獨賣的價格，也很吸引人。
6. 教你如何混好社群
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社群好比是一個網上的咖啡館，大家暢所欲言，有各種趣味的人，才有意思。
另外多元化的含義還包括，社群必須有一個靈魂人物，但靈魂人物不一定長期主持社群，所以社群裡面也應該有一些勢能很足的大咖，可以形成社群的能量圈，吸引大家加入，然後有一批中等勢能的人，更多是普通勢能的人，形成能量的落差，才能建立循環促進的生態鏈條。
這就意味著一開始建設社群，運營者要有計劃有層次有類型引入群員，好比生態恢復，各種物種搭配要合理。
不能都是大咖，最後變成通訊錄、找人群，因為都忙，沒有人互動；
不能都是普通人，天天聊不出深度，變成了灌水群。
書的補充思考5：社群的成員一定要交叉鏈接，建立情感認同。
人之所以成為群，是你和群體裡面很多人有了深度的鏈接，你知道他QQ號、微信號、手機號、家庭地址，慢慢兩個人的生活圈、朋友圈、事業圈發生交集。
彼此經常可以在對方的朋友圈，贊賞位，微信群里看到對方頭像在冒泡，甚至直接互動，這樣人和人之間就能建立情感認同，慢慢成為朋友。
所以我們在運營社群一定要想辦法鼓勵群裡面的人互相關注，多種方式互相關注。
比如在我們的知識型IP訓練營，我們的小夥伴發展了很多互相鏈接的玩法
【1】私聊加好友見面就發感謝小紅包
【2】關注別人微信公眾號堅持留言評論或打賞
【3】通過分答向別人提出有價值的付費問題
【4】通過在行付費約見別人
【5】做網路采訪，寫采訪手記分享
【6】請自己的粉絲去別人微信文章下評論留言玩互動
【7】約別人到自己的粉絲群做分享互動
【8】線上一起策劃主題活動，比如合作微課、訓練營、線上晚會等等
總之鏈接的方式越豐富，社群的玩法越多，社群的生命力越強，這就越需要一開始社群引入不同個性，多才多藝的人加入。
大家鏈接多了，才有情感認同，有了情感認同，人和人之間才能深度交流，產生化學反應，有了化學反應，才能創造出新的可能，帶來超出你預期的回報。
這一切在自然的鏈接過程中，就會自然的生長出來，我們只需要引導社群的文化，而不需要擔心結果，結果是一群認同一種文化的人自然而然的產物。
一個社群裡面的人只有情感鏈接，其實並不持久，情感有時候來得快去得也快，在有了情感和信任基礎上，再形成利益結構，會更好。
既然感情都這么好了，又這么了解，為什麼不一起做點事？
聽起來好像電影里的台詞啊。
書的補充思考6：社群的運營慢比快快。
既然我強調社群運營要有情感鏈接，才容易產生化學反應，那麼人和人之間喲情感認同時間一般不會太快，畢竟一見鍾情大都都不是現實，現實裡面的一見鍾情大都都是誤會了對方。
有太多人總是想快速做大規模，一下子套現，這種思維本來就是短視的，不重視來的社群人員的感受，根本做不長久的，也做不大。
反而是慢慢把社群里的人篩選好，勾搭好，服務好，反而有可能厚積薄發。
所以我們說運營慢比快快。當然我們還是需要不斷創新，發展出更多好玩的管理辦法，運營套路，努力讓自己的社群慢生長時間比別人短，這還是很有必要的。
書的補充思考7：社群的變現模式有三種。
第一種，自建社群，其實這種方式非常慢，並不適合大部分企業，而且運營成本和難度非常高，做起來都需要專業團隊專職運營，投入甚大。這種模式做社群，都是為了吸引有能量的人形成圈子，然後一起去賺錢，並不是直接藉助在社群裡面賺大錢。
第二種，打入社群，這種方式很適合沒有錢的企業或個人，打入別人的社群或者群就好了，然後擇機表現，加印象分，然後在合適時機巧妙植入廣告，帶動推廣，然後完成用戶發掘，私下勾搭，可以退出社群了。
第三種，包養社群，反正社群不是有靈魂人物嗎？包養他，讓他去替你的品牌說話，你很快就能收獲一批他的忠粉，加速你的事業變現，這一般都需要土豪，收入高才能如此操作。
我是職場達人秋葉大叔 ID：qiuyedashu
7. 如何做好內部講師隊伍的建設
培訓要做得好，離不開專業的培訓講師，培訓講師的好壞將直接影響培訓效果。因此，搭建自己的培訓講師隊伍，搞好培訓講師體系的建設就顯得至關重要了。那麼，如何來建設我們的培訓講師體系？怎麼來搭建內部講師隊伍？如何選拔、管理、激勵和培養他們？外部講師又怎麼來甄選？如何構建內外部講師均衡發展的生態培訓系統？請看下文詳述。 在充滿變化的移動互聯網時代，人才是企業的核心競爭力，人才培養和組織學習已逐漸成為企業關注的焦點。然而，傳統依靠外部講師的培訓形式已無法滿足員工能力提升和企業發展的要求，企業更需要自己的力量來促進組織能力的提升，推動企業的變革發展。這股力量就是企業內部講師。 在企業的實踐中，GE、摩托羅拉、惠普、寶潔、平安、海爾、華為等標桿的做法，是值得我們學習的。事實上還有一些成長得不錯的中小企業，他們的經驗也值得去學習去研究，這其中也包括成功的經驗和失敗的教訓。他們的規模可能說不上建設企業大學，但在知識經濟的今天，也同樣面臨企業內部講師建設的問題。 關於內部講師隊伍建設的話題，應該還有很長的路要去探索，雖然已有不少大家的論述，我只想這樣來鼓勵自己和我的同行們：「在真理面前，德魯克等耳熟能詳的大師，是無可驕傲的，販夫走卒、甚至盲、聾、暗、啞，也是無可退讓的！」 對企業而言，知識唯有被傳播才會產生價值！ 在谷歌的時間隧道上搜索「內部講師」一詞，該詞條出現的最早時間是1979年，從2000年開始，尤其是2005年以後則尤為密集，內部講師逐漸在企業中得以重視。之所以重視，因為他是知識傳播的重要載體。而知識只有傳播才會有價值。而且它又承擔著企業內部知識沉澱和經驗傳遞的重任，這使得「對外取經」模式已遠不能滿足企業戰略和業務發展的需要了。 企業學習管理系統應包括需求管理系統、知識管理系統、成果管理系統、資源管理系統四個獨立部分。在宏觀面，通過培訓規劃將此四個系統變成相聯系的、循環的、支持組織能力發展的有機整體；在微觀面，通過學習路徑的設計也將此四個系統聯系起來形成支持各個體能力提升路徑。講師隊伍建設則是企業學習管理系統中知識傳播的載體，是資源管理系統中的一個環節。它的建設好壞，離不開企業學習管理系統這個大平台。 講師隊伍的建設我們可分為六個重要關鍵環節：選、育、評、晉、留、激。哪一個環節對成功建設起著更具有決定性的影響呢？搞明白這個問題，我們在行動上才有重點，才有突破口。 一、先讓我們來看看內部講師隊伍建設的特點： 1、來源上：首先是內部的正式職員，因此多數從未接受過TTT的訓練，而且有的並非是自主選擇； 2、工作方式上：多數是採取兼職的工作方式開始的，因此會面臨時間、工作職責的沖突； 3、課題開發上：接受培訓管理部門的統一規劃，自主性有限； 4、報酬上：以福利為主，不能參照外部價格； 5、留人上：即便成為專職的講師，留人也會成為企業主要的困擾。 二、再看看，成為稱職的講師需要什麼條件： 1、心智層面：具備持久的熱情與意願； 講師是靠熱情來工作的，這是為什麼講師需要不斷激發他的內驅力的原因！講師工作的好壞難以通過監控來達到目的，它的過程你幾乎不能控制，你能做的僅僅是提供幫助。如果是把講師的工作當任務來完成，註定是要失敗的。因此，不能喚起他們的內驅力，能把此項工作做好，幾乎是不可能的。而我們的講師來源、工作方式、課題開發、報酬特點等，都可能與釋放講師的意願和熱情不相協調。 2、技能層面：快速學習並提煉信息的能力； 有的人會譏諷有的講師說得天花亂墜，卻自己一件也做不到。我到覺得大可不必！講師需要知行合一嗎？我們沒有辦法要求所有向你授課的老師都能做到知行合一，就好比你要上領導力的課，按此要求幾乎沒有人給你上課了，從效益最大化角度講，他能做到 「知」就算稱職了，所以教練不一定是冠軍，但教練一定是掌握了成為冠軍的方法的人。那麼這種能力則是「快速學習並提煉信息的能力」。這種能力雖有先天的因素，而後天的努力仍不可忽視，由於其能力的成長不能通過監控來達成，後天的努力仍然要建立在他持久的熱情與意願上。 當然還有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通過後天的練習較快地掌握。這就好比在選擇猴子和鴨子之間教會它們爬樹，自然是選擇猴子更好。內部講師的選拔也是如此。 綜上比較，我們發現，選、育、評、晉、留、激六環節中，激勵是非常關鍵的。 理論上是如此，在實踐觀察中，我們更是發現，此常常是與其它隊伍建設所偏重的成功條件的不同之處。甚至你拿在內部講師隊伍建設中做得好與做得不理想的企業之間做比較，幾乎結論是一致的。拿破崙說過：「你給士兵加幾塊錢的薪水，他不會為你好好打仗，可是一旦你能夠激勵他的情緒，他會為你戰死沙場。」講師這種需要極強主觀能動性的工作亦是如此！激勵工作是否到位？是否充分地表現在選、育、評、晉、留的各環節之中，是講師隊伍建設成敗的關鍵。 當然還有幾個現實的原因：一、講師成長過程難以監控；二、企業需要快速成材；三、常與本職工作沖突；四、常面對難以言說的壓力等等。 當然你會說，激勵這事簡單呀，關鍵是公司沒有給予足夠的經費呀！這里我們要注意一個傾向，把內部講師的激勵聚焦在金錢激勵上，殊不知雖可能短期起到一定的效果，但長期看來卻埋下了重大的隱患，流弊很大。這也是同行朋友吃過的教訓。 講師用金錢激勵不能等同於外部講師，越多越好，一是實際上你沒有這個支付能力，二是它有個弊端：當金錢的動機取代了的榮譽等精神動機，那價格的訴求就被你定格了，你將越發難以滿足，且促使他自我膨脹。另外，它會直接成為內部價格的比較，甚至與外部比較，這樣只能增加他的不滿意，最終，只能是將他更早地推到外部。有一個事實我們必須承認，即講師水平的評價難以做到公平，比績效管理的評價都難。即便你認為評價的數據都來源於學員。「自古文人多相輕」，這是人類的陋習，你難以做到講師本人真正的「心服」。還有，過度的強調講師之間的競爭，其最終的結果是：關閉分享的大門。這並非是企業想要的，對於組織來說，知識唯有傳播才會有價值；對講師來說，共享才能快速成長。 所以，不要過度的強化價格的杠桿，而應強化價值的杠桿。——這是我們給「激勵」做的定位。 什麼是價值的杠桿呢？這里講的則是塑造一個講師自我存在的價值。古人有這樣的總結：世事無外人情，人情無外義利；義利之道乃人情之道。只曰義不言利，其情可奪，堅守者少；只曰利不言義，其情可叛，同心者無。 將講師自我存在的價值推向「義利」並舉的軌道，才能使得這個隊伍健康、長期的發展。因此，對於培訓管理部門，理念的塑造也是一項長期不懈的工作任務，亦是文化建設的一部分。比如有的企業是這樣設計的：「培訓中心是公司智慧分享平台和價值創造的源泉」—— 培訓中心的使命；「因成就他人而成功」——培訓師的使命。這就是力圖通過理念的塑造來強化價值的杠桿。 一、金錢激勵要不要做？ 要做。我們還不具備完全替代它的能力。教會這樣的組織也許能做到，企業做不到。因為企業先天是一個商業組織，再加上這個時代抹不去的商業烙印。烙印是是什麼呢？就是集體意識。因為這個集體意識有貨幣價值等量代換的集體認同態度，什麼意思呢？簡單地說，我勞動了，你就應該付我錢。甚至還有榮格講的集無意識作用的「交易」願望因素，我們不能去做逆人性而為的工作。 做一點金錢的激勵的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象徵意義大於實惠。對於金錢不足以替代的部分，則應著力通過成就感、榮譽感等精神層面的價值給予彌補。 所以，金錢部分的激勵，仍然遵循以上的原則：「弱化價格的杠桿，強化價值的杠桿」。其中主要的技巧是：盡量地把錢轉化為福利，高福利給他帶來與眾不同的感受，對實現他的自我形象訴求有促進作用，此則更能把心拴住。有時這種看起來象是可以去佔有的小利益（福利）,也是滿足人性的需要。佛陀說，人性固有五種惡習阻礙修成正覺：「貪、嗔、痴、慢、疑」，貪在首位，說明這種習性多麼的牢固難以改變！ 製造與眾不同的感受——常常是人性里重要的訴求。那種安於平淡，安貧樂道者的聖人形象、得道者的形象畢竟是少數。 適應性效應理論研究告訴我們：精神激勵的持久性大於物質激勵，物質激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質激勵的效果往往更好。這非常適合講師隊伍建設的現實性。過於功利化的激勵慎用，還是義利並濟之道更兼具平衡！ 具體怎麼做，這里僅是提供了方向和原則，具體的措施因不同企業的資源不同而不同，需要很多創造性，今天不在此討論。 二、精神激勵怎麼？ 使命感——是精神激勵的核心，要樹立這樣的信念：因成就他人而成功。這是與組織共贏最佳的態度。也許這個很難做到盡善盡美，但做了比不做強，圍繞它做比不圍繞它做有效！ 每個行為後面都有動機，每個動機後面都有需求，每個需求後面都有文化。做到最後，精神激勵實際上也是在做文化建設。也是要傳遞這樣的聲音：我們是認誰？我們倡導什麼？ 超越利益的文化是一個團隊凝聚的核心。返觀歷史，生命力最旺盛最持久的組織就是如此。宗教組織是超越利益的，那些百年企業也具備這樣的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父級的管理者們，常常對員工和人們諄諄教誨的內容就是告訴你如何做人，做一個正確的人。為什麼會這樣呢？因為他們都發現，企業文化的根本是啟發職業者的良知。國民如果喪失良知，國將不國；員工如果喪失良知，將不用背負任何責任！它是人和的根本，是最大的文化。 當然這種理念的建設不能只停留在口號上，更要貫穿在培訓體系建設上的方方面面，乃至我們的企業文化、管理體系要支持這種信念。它包括三個層面的支持：企業制度的導向、行為的規范、物質層面的影響。所以從這個角度講，它已超越了培訓管理部門的能力和職責范疇，這也是培訓管理部門的困擾之一。 大量經驗證明，一把手的支持與表率是最有力的影響。傑克�6�1韋爾奇也講過「CEO是最好的培訓師」。所以我們常說，一把手是企業精神動力的源泉！ 那麼這種影響力的來源主要來自於上層，是否我們就無所作為了呢？ 我們認為還是要有所作為，這是一個職業人的價值來源！管理理念有個「向上管理」的說法，是說當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通和互動。實現向上管理最核心的技巧是：「讓上司的決策變得更容易」。內容包括： ● 幫助上司做決策。 ● 管理上司的時間。 ● 同時為上司呈現問題和解決方案。 ● 讓上司知道得更多。 ● 向上司試探自己的授權。 ● 向上司承諾可以達到目標。 ● 對上司要注重小節。 這里我們說說在培訓管理部門的職責范圍內，精神的激勵我們能做什麼？ 首先，激勵的具體措施我們始終是圍繞某種價值觀認同為核心而展開的，如因他人成就而成功。這是總綱。 實現這種價值的認同有兩個著手處：思想、行為。要麼寄望於思想升華而改變行為，要麼觸動行為以擺正思想。兩手都要抓！對於敏銳進步之士，你只須升華他的思想就好了，他會身體力行地去踐行這個目標，但對於利害扼於胸、險躁易其行的人，你則須透過既推又拉的各種手段觸動他的行為，進而影響他的思想。所以培訓管理部門要對人群加以分類，正所謂：上士聞道，勤而習之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。這就是不同人的不同態度！ 比如，多用「捧」的手段，講師很受用的，他的新聞多發發、他的言論多講講、他的照片多貼貼……把他光鮮照人的一面放在陽光下，實際上除了激勵他的作用外，這還是一種有效的公眾監督的作用，當他每次看到自己的事跡暴露在公眾視野面前時，除了那些特別自大的人，他一定也同時感受到一種不能不做得更好的壓力，因為，「失去」是人性里固有的恐懼！ 關於激勵手段和影響途徑我們做一點歸納。 激勵的手段包括：願景激勵、贊美激勵、榮譽激勵、晉升激勵 、情感激勵 、培訓激勵 、競爭激勵 、授權激勵 、餐飲激勵 、娛樂激勵等。 影響的途徑可以引用佛經里歸納的「六根」，即人接受信息的六個途徑：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛學里，這是一個人修行、凈化自我生命的六個途徑，前五個是通過行為來影響思想，最後一個「意」是通過思想影響行為。「六根」對應著「六塵」，即影響六個接收信息器官的六個因素：色、聲、香、味、觸、法。 影響講師是這些途徑，影響學員呢？也是一樣的。道德經第三十五章講：「樂與餌，過客止」— 先是讓你感覺到舒適了，你會安定地接受我向你展示的內容，然後施加點利益引誘，你可能會按我需要的方向去做。課程管理的技巧是這樣，銷售門店的管理更是視此為決竅。 事物的規律是相通的，要把這些原則形成具體措施融入所有的活動中去，包括選、育、評、晉、留各環節中。 接下來我們把各環節常用的辦法盡可能地做點點歸納，寄望能收窺一斑而知全豹之效。 一、選 內部講師來源通常有：自薦、推薦、行政任命等。在強調學習型的組織里，甚至要求所有的幹部必須同時充當培訓師，並且安排了任務和考核。哪個方法好呢，還不能簡單的評判。但始終有一個不變的原則，那就是激發內驅力為主，行政要求為輔。這個我們反復強調，實在是因為內部講師隊建設的組織原則和成長特點有別於其它的團隊。這點必須有清醒的認識。 還有一個值得重視的因素是：內部講師隊伍建設是一個與時間賽跑的工作，你需要如戰地對弈一樣，用最短的時間內佔領制高點，以有效的控制戰場。為什麼呢？低質量的培訓不僅僅是時間、金錢、精力的巨大耗費，更重要的是消耗了學員的信心和熱情。回過頭來再來修復這種來之不易的學習氛圍，代價是很大的。所以你要麼靜如處子，做好各項准備工作，要麼動若脫兔，在最短時間內達到令人滿意的效果。因此，我們常常告諫一些朋友，我說你要評估一下你現具備的資源和實力到底有多大，如高層領導的決心和表率，資金的投入等，是足夠讓你駕馭一場全面戰役呢還是一場局部的側翼戰？我的建議是：除非一把手親自抓，身體力行，如當年的韋爾奇一樣，率先垂範，你可以大范圍地運作。除此之外，初步建立的朋友，應盡量的收縮戰線，力求在短時間內形成好的示範。佔領了這個制高點，你再徐徐推開，你成功的把握更大。這個方式的要領是：在成效上你要快，但在規模上，先慢後快，以點代面，後發制人。 培訓師的選拔實際上是海選，起初你無法識別誰是最有潛質、最有培養價值的。為了達到廣而告之的目的，造勢的動作通常要做足！ 在選拔的方式上，我不建議用能力模型的方式去測評，這個方式建議在後期，即已入選培訓師隊伍後，進行精選時結合TTT的技能測評要求來做。 能力模型有時是個假象，你可能把真正的苗子給排除了。用模型去選擇培訓師，你頂多得到高手，真正的絕頂高手，不在你的模型內。 但我仍然還是需要建立一個選擇的標准，我的建議是：知識、技能可以明確一些，潛在能力素質方面則要概括和抽象一些。內部講師不同於外部講師，內部講師更加強調內容大於形式，所以，更多地會在精英和骨幹中產生，因為他們對專業的認識及體驗理所當然地大於別人。而且有的內部講師的選擇不存在選拔，如某些技術領域的專干，沒有候選者，他不做培訓誰做呢。 選拔的原則是：寬進嚴出、先松後緊、明松暗緊。 選拔的方法上則更傾向於用實戰選材的辦法，為什麼實戰選材的方法更重要？ 因為意願和熱情常常比有的素質和技能更重要，講師的心智模式的塑造主要靠他的自我對話完成，外部使不上力。 不要忽視那些起步比較低的人，只要有足夠的熱情，可能他們就是成長速度比較快的講師。通常個性偏內向的人，表現力都不強，第一次站到講台，可能什麼都不是，如果按TTT的標准衡量，這個人在第一次就被刷掉了，可沒有任何證據證明，成功的講師都是個性外向的人，他們的個性分布，與普通人的分布沒有兩樣。 企業並不特別需要表演派的講師，在呈現能力上有點瑕疵並不要緊，關鍵是解決實際工作問題的能力，這是外部講師難以替代的。所以我們說內部講師更加強調內容大於形式。 對一個力求快速成長的培訓師而言，應具備什麼最重要的能力素質呢？經過我們大量的調查，提出三點供各位參考： 1、強烈的分享意願。決定他是否有「講」的沖動； 2、快速學習能力。決定他是否具有透過現象看本質的能力； 3、自信心。決定他的駕馭能力，包括駕馭聽眾和駕馭知識。 二、育 關於如何培育內部講師，TTT課程重點講這個，也總結了非常多的經驗，如何「編、導、演」的闡述已比較成熟，藉助外部力量即可。我想補充的是： 1、運用測評工具，對培訓師的風格發展有幫助，不要花時間浪費在錯誤的風格模仿上； 2、建立共享的氛圍和平台是最好的成長方式。如建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長，或建小圖書館等，這是正式的共享渠道，非正式的共享則依靠共享的氛圍來解決。至於外部交流，是一把雙刃劍； 3、合理的講師工作設計以明確他的成長方向； 4、全心全意的幫助他的成長就是最好的激勵。在內部講師工作設計上，要充分地與職業規劃相聯系。應當回答： ● 她/他在公司的培訓課程體系中應承擔什麼內容？ ● 將來向哪裡發展？ 另外：規劃上要「聚焦」。只有聚焦才可以快速成長：先把一門課講好！他可以因快速成長而來的認同得到鼓舞。 三、評 法論上實際與績效考核如出一撤，評價的目的是幫助他做職業規劃。決竅在於幾點： 1、如何設計和利用自然數據流獲得客觀評價； 2、將評價的結果與改進相聯系； 3、將評價結果與激勵相聯系； 4、認證管理。 在這個環節中，敢於對講師提要求是這個環節最重要的也是最難的工作。它要求公司在講師激勵上要有吸引力，培訓管理部門要足夠專業。所以從這個角度講，搞培訓管理的人最好就是好的講師。 四、晉 晉的目的就是正確的用。這與前面「評」的工作緊密聯系，注意另一種錯誤的傾向：級別的高低只體現在授課的范圍和級別上。 「晉」包括升級、降級、淘汰。其實還有另外一種形式，叫隱性淘汰，如富士康採取學分制教育，有的課程是開放式的可自由選擇，只須提前填好申請單即可，如果你講得不好，口碑不行，漸漸地沒有人報你的課了，自然你就隱退了。還有一種叫競爭汰淘，本來這類課程你在講，後來有一個人居然講得比你還要好，分子公司都指名要後面講這課的老師去講，這也是自然汰淘的過程。總的來說，自然淘汰的方式要比行政淘汰強百倍。好處在於這是一種合理的良性循環。一門課講好了，但多少年後還是停步不前、因循守舊，總不是我們想看到的，「江山代有人才出，各領風騷數百年」嘛！為政的最高境界是「天下無事」，管理如此，講師隊伍的管理也是如此。 五、留 內部講師的留才始終是個大問題；富貴不動其心、爵祿不改其志，畢竟難以做到。如何平衡這種關系，是個藝術問題。但強化內驅力使終是堅定不移的基本路線。就彌補方法而言，約以下幾點供參考： 1、儲備講師要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知識管理系統要跟上。企業知識庫的標准化、固化，這種沉澱的工作始終是培訓管理部門的職責所在，應當以長期任務來抓。這些工作內容包括：知識地圖、E化平台、檔案管理等； 3、簽訂培養合約。做長期服務捆綁； 4、納入職業通道設計； 5、參與決策。講師兼內部顧問的角色，參與公司某些討論與決策，發揮講師接觸面廣和專注理論方法研究的優勢。成為公司內部促進創新的積極力量； 6、成為戰略夥伴。即便離開，也最好成為穩定的合作關系。 六、如何把內部講師隊伍建設工作做好？從策略上，我們提出幾點供參考： 1、長期規劃，循序漸進。重點關注的是：一切改良的動作都是以「風氣為先」為基礎的。 2、運用營銷的思維去策劃和實施，而不是項目管理的思維，一個強調的是如何去塑造價值；而另一個則強調如何運用管控的手段完成任務。但是通過塑造價值的方式更易鼓舞人心，有學員的熱心支持，就不愁沒有積極進取的講師。比如美的，在員工中成功塑造了「培訓就是員工最好的福利」的共識，這就是價值的塑造。有三種職業是不配合就不會有成果的：農夫、醫生、老師。學生若不配合老師，就是孔孟再世也拿它沒有辦法。據觀察：那些以銷售為導向的企業在內部培師建設上常常做得不錯，原因有兩點：一是它們培訓的內容和對象相對單一些，這在客觀上難度變小了；第二點值得重視，他們天然地會用市場營銷的思維去做培訓管理和講師培養。 3、把培訓管理部門的其中一個重要職責做好：為內部講師排除干擾。這些干擾包括：培訓與工作的沖突，資源的共享，發揮的舞台，學習的機會，心理的輔導等… 七、有哪些新趨勢影響著內部講師隊伍建設呢？我們也提出一點觀察和思考供參考： 1、戰略聯盟。 一個方式是在企業聯盟的背景下產生的。企業聯盟是企業個體與個體間在策略目標的考慮下結成盟友，自主地進行互補性資源交換，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，並形成一個持續而正式的關系。從培訓的聯盟關系看，最早也最常見的是，上游的企業為下游的企業長年地做培訓。而現在發展跡象是：即使沒有這種上下游的關系，他們的內部講師也可以到對方企業授課。師資的資源得以充分的利用。 另一個是企業與咨詢公司做了深度的偶合。咨詢公司進入了原本難以進入或從經濟角度不適宜進入的領域。形成這種格局，信息化是一個重要的助力。 2、新技術的發展。 一個是互聯網和視頻技術的持續進步，使得遠程視頻培訓變得越來越真實，越來越具有體驗性。這勢必使得內部講師工作方式發生改變，大量的正式的培訓形式向非正式形式轉移，企業內部顧問的角色加強；另一個是媒體的大發展，我們看到了傳統那種講師在知識傳播中不可撼動的地位發生了動搖。比如flash技術，一些可以格式化的培訓完全可以被這種3D動畫方式取代，如入職的公司介紹，那可以做得多麼的有趣、好玩、富有想像力。被取代的程度僅僅是價格和技術的問題了。 綜上，希望對你所啟發。
8. 社群如何精細化運營！
要想把社群的壽命增加，一定要做到精細化運營，那麼如何做社群的精細化運營呢，下面我以運營社為案例來給大家詳細說一下。首先我先介紹下案例的背景：
1、可成長。當一個社群的價值點被使用完畢的話，那麼這個社群就會很快的死亡，當然社群也不會有什麼不死之身的說法，最多隻能是增加社群的活躍度，延長社群壽命。要想延長社群壽命就是一定要讓社群的價值不斷的的改變，不斷地去增加對用戶的刺激點，也就是在要引導用戶成長的過程中社群也要一起成長。
這張就是給大家說一下運營社從2月份到現在的變化，我們也在一起去嘗試觸發用戶的刺激點，來去延長社群的壽命。
2月份，運營社第一次招募開始，當時賢哥先從朋友圈發布，後來又發布到產品菜鳥匯，在一個小時內名額搶光，因為是內測團隊，所以一切都只是在嘗試，包括話題討論也是每周臨時去考慮。
3月份，第一期內測版本之後良好的氛圍促進了運營社下一步的發展，也吸引了一波有激情的小夥伴希望一起去做「不讓運營人孤寂地成長」這件後青春裡面最驕傲的事情。開始逐漸有了話題組（制定每周話題討論計劃、規定討論規則、發現群內UGC內容產生者、協助嘉賓做分享）、收集組（收集話題討論、嘉賓分享內容、發布每天群內溝通干貨）、媒體組（負責產品菜鳥匯的內容推廣）
5月份，開始嘗試付費進群，並且增加了設計組（海報設計、後續也發展為了周邊設計）付費之後，運營社利用會費開始實行了獎勵激勵法則，話題討論優秀者、分享嘉賓都會獲得金額不等的紅包，也是為了鼓勵大家多多參與。
7月份，運營社開始籌備自己的周邊產品，也是用於獎勵，再加上有了各個城市的線下活動，因此考慮做了一些運營社的小徽章，這樣更加體現了團隊的標識，也能增加社群用戶的歸屬感。
9月份，我們通過積累的優秀講師，做了針對應屆大學生校招的「求職聯盟」培訓活動，與51學院合作首次招募用戶成立社群，並且給予這部分大學生將一些簡歷、面試技巧，也普及了有關運營的基本知識；可能因為首次的用戶不夠精準，導致培訓之後轉化到運營社的並不多，不過後續和饅頭商學院聯合推出了課程的二次傳播獲得了很大的點擊量和參與量，引爆了內容的二次傳播。
11月份，運營社已經陪伴了537位社員走過了春夏秋冬，也迎來了漸入佳境的環節，所以我們又開始不甘寂寞，倒騰起了運營人的年會，依舊秉承著「不讓運營人孤寂地成長」，我們准備和那些愛折騰的人一起分享實操干貨、一起品味美食，享受生活。在這里允許我打個硬廣，年會的時間定在12月17日，感興趣的小夥伴可以關注「產品菜鳥匯」去查看我們的年會相關內容，在這里也賣個小關子，保證去到一定是滿載而歸。
記得有人問我，運營社的核心是什麼。我想就是「不忘初心」，這里的每一位小夥伴都是把工作之餘80%的時間貢獻給了運營社，大家明白自己最開始一個人走下去的艱難，所以我們努力做到「不讓運營人孤寂地成長」。
還有人問我，運營社最大的競爭力是什麼嗎？我說是「極致」，從每一次話題討論、嘉賓分享的主題上，我們去摳字眼調整，希望做出來一個完美的主題，從每一次海報我們會做出來三種風格讓大家去選擇，最後展現給大家最美麗的一面，從每一次線下聚會，雖然只是吃喝玩樂，但我們會像對待一場活動一樣去顧及到每一個人，這就是運營社吸引大家的地方吧。
但是這些都不足以讓大家一直不離開，我想最主要的原因是我們的成長，運營社裡面有一群愛折騰的小夥伴，總是會有層出不窮的想法，然後我們也會去高效率的執行，這樣也就造就了運營社的社員忠誠度極高的情況，所以任何一個社群一定不能不成不變，要學會可成長，不斷地去刺激用戶才能延長社群的生命周期。
以上就是通過對運營研究社的建立和運營總結的經驗，可能不太准確，也僅僅代表個人的建議。希望大家可以添加個人微信私下交流：zhen826696371（備註：網路派）