① 人力資源管理的相關因素
面臨多種特殊挑戰
眾所周知，由於中國特殊的歷史原因，過去的「人力資源管理」的涵義與現在有很大的差異。在計劃經濟體制下，不存在所謂的「人力資源管理」，因為企業的職工並非該企業的資源，而是所謂的「主人」。在過去，只有「人事管理」的說法，這與「人力資源管理」的涵義不同。由於中國正在經歷從計劃經濟向自由競爭的市場經濟的轉變，企業的人力資源管理面臨著一些特殊的挑戰。
舊的管理方法、舊的思維方式必須摒棄。對於企業的主管來說，亟需以一種戰略眼光來看待人力資源管理，因為在充滿競爭的商業社會，企業間的競爭在很大程度上是靈活、高效的員工管理水平的競爭。
由於技術的快速發展，導致IT產品/服務的生命周期日益縮短，IT市場始終處於動態變化之中，中國IT業的人力資源管理還面臨著一些其它的挑戰:
什麼是最優的組織架構?由於市場處於動態變化之中，企業常常需要快速開發新產品/服務來應對競爭。這就意味著具有不同技能的員工需要進行協作來完成各個不同的項目。在這種情況下，是否存在一種最優的人力資源管理的組織模式呢?
什麼是動態市場條件下最優的流程和KPI(關鍵績效指標)?IT市場要求企業作出快速反應，於是不可避免地造成了人力資源管理方面的「混亂」。那麼，這種「混亂」能否避免?什麼是能夠衡量員工業績並在這種「混亂」狀態下激勵員工的最佳KPI?
筆者並不認為存在應對上述挑戰的「標准解決方案」。事實上，筆者甚至質疑某些西方商學院的人力資源管理理論和方法對中國企業的適用性。因為人力資源管理本身是藝術與科學的結合體，即中國人所說的「道」和「術」(方法)的統一。「道」有時比「術」更實用。此外，從另一個角度來看，如果我們可以用「不幸的家庭」來借指在人力資源管理方面有問題而處於混亂狀態的企業，那麼正如列夫·托爾斯泰所說「不幸的家庭各有各的不幸」，這些企業的混亂也有各自不同的根源。
基於上述理解，筆者試圖從新的視角來探討，並希望這類探討能有助於中國IT業界的主管、經理更好地應對人力資源管理方面的各種挑戰。
九項基本內容
現代企業中人力資源管理包括以下幾個主要方面:
人力資源管理策略。其中包括人力資源管理與企業競爭優勢的密切關系，人力資源管理與組織績效的關鍵機制，以及具體的人力資源管理措施等。
績效評估與管理。績效評估是個較復雜的議題。簡單地講，它包括績效策略，績效管理的發展及目的，績效評估與管理的含義，管理的過程、步驟及實施方式等。它的核心內容是如何建立一套系統化、量化的指標來全面而公正地對員工的工作表現進行評估，並以此為杠桿，促進與激勵員工的工作積極性與工作效率。
組織變革。即包括組織變革的必要性、計劃性和過程，以及變革的成功要素。
組織生涯發展、規劃與管理。
除此之外，人力資源管理還包括下列各方面:
員工招聘的管理，即具體的流程與方法的細節。
員工的訓練與開發，包括訓練需求的分析與定義。培訓目標的設定，訓練課程的設計及實施方式，訓練成果評估方法等。
知識管理，即知識管理的過程，如何運用人力資源管理制度推動知識管理等。
人力資源管理與現代IT技術的關系，即人力資源管理e化等。
人力資源主管的關鍵能力。除人力資源管理的能力外，還應有領導能力，經營能力，知識管理的能力。
IT企業的最佳組織架構 --項目化的企業
上面簡述了人力資源管理的主要內容，那麼我們如何可以建立在一個快速變化的市場環境中，IT企業最優的人力資源管理組織架構?
《孫子兵法》中，有關「兵之形」有如下論述:
「夫兵形象水，水之形，避高而趨下;兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形;能因敵變化而取勝者，謂之神。」
這其中的要點是「水因地而制流，兵因敵而制勝」，「兵無常勢，水無常形」。就是說好比水沒有固定的形式一樣，軍隊也沒有固定的陣勢，而是要依敵情的變化而變化。能夠及時而准確地因敵情變化而布陣取勝的，可稱之為「神」。從應對市場競爭環境變化角度講，我們可以這樣推斷:
靜態的人員組織架構只適用於靜態的市場環境。
最優的人員組織架構應該是靈活的，動態的，可以因市場變化而及時調節的。
另外，《孫子兵法》對「勢」與「人」的關系，以及將領的責任也有深刻的論述:
「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。」
這其中的要點是「勢」在前，「人」在後。善於用兵打仗的人，會去努力發現，創造有利的態勢和機會，並不對下屬求全責備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態勢和機會。因此我們不妨認為:
最關鍵的，正如指揮官應能看到戰爭中的「勢」一樣，企業主管應能把握商場上的「勢」，及時組織合適的人力，抓住商機;而不是被動地對下屬求全責備。
因此，人員的組織架構只是手段，而非目的。它必須能因「勢」的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機會，發揮出作用。
但是，在一個商業化的，充滿各種矛盾和不確定性的IT企業中，如何實現上述目標呢?
在許多IT企業中，當新技術、新產品正快速進入市場時，公司必須組織不同的團隊，以不同的「新項目組」的形式，來開發設計新產品、新服務和新的解決方案。在這樣的情況下，企業主管常常會有很多的疑問和困惑。一大困惑就是如何有效地進行人力資源管理。是否有一個最優的組織架構來解決這一問題呢?
事實上，企業主管必須改變他們的思維方式，並從動態層面考慮「優化的組織架構」。他們應牢記孫子的教誨，「兵無常勢，水無常形」。「水因地而制流，兵因敵而制勝」。
企業主管必須有能力和想像力，認識到組織架構應該是動態變化的，並反映市場力量的變化。組織架構就像「流水」一般 ，流淌在市場力量構建的地面上，是以不同的「項目」的形式流淌的水。那麼流向何方呢?這要求管理層對市場的情況有明確的判斷。
一個理想的項目化的企業，其組織架構應有如下特徵:
「靜態」的部門服務於「動態」的項目團隊。
部門之間的界限如同虛設，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。
讓所有中上層經理接受變革管理的培訓，使整個管理層能充分理解組織架構從一種狀態轉變為另一種狀態的過程。
總之，一個項目化的企業就是其絕大部分員工在「項目」上而非「部門」里工作。同時每個項目都有明確的范圍、完成時間和所需資源。這與其它那種大部分人員都進行日常固定工作的企業(如產品製造及飯店或酒店)有很大不同。典型的項目化的企業包括管理咨詢公司、土木工程承包公司，IT系統整合和服務公司等。
來自雙重匯報的挑戰
一個項目團隊並不一定隸屬於某單一的職能部門。項目團隊的成員會來自不同的職能部門。這意味著他們有「雙重匯報」的責任，既向項目經理匯報，又得向他所屬部門的上司匯報。
在項目化的企業中，「雙重匯報」是人力資源管理所面臨的最大的挑戰之一。一方面，企業依賴於完成高質量有利潤的項目而生存，項目經理對此負有最大的職責;另一方面，項目團隊成員僅在項目工作期間由項目經理管理，其績效考核仍由其團隊領導負責。
在當今中國的社會經濟形勢下，人力資源管理所面臨的上述挑戰由於一些社會文化因素，變得更加復雜。與西方文化相比，大部分東方人傾向於首先將自己歸屬於某個特定的群體。而在西方文化中，通常每個人首先是將自己當作獨立的個體來看待。用MBA術語講，這涉及到了一個復雜的「組織行為學」的問題。
因此，調動一個項目團隊的工作積極性的挑戰不只屬於項目經理，而是屬於企業的整個管理層。為了更有效地在項目化的企業中進行人力資源管理，需要特殊的措施:
項目經理必須授予足夠的權力。不僅是預算控制和資源分配方面，也包括對項目團隊每個項目成員績效的考核方面的權力。
需要不同的KPI。而且「在項目上的時間」所佔全年工作日的百分比應是個重要考核指標，使得員工有積極參與項目的動力。
每個員工都必須意識到他是企業的資源，他對企業的價值取決於他對所參與的項目有多大的貢獻。
企業需要獨特的文化以鼓勵員工在跨部門的團隊中互相協作。
面對人力資源管理所面臨的挑戰，正如一個好的指揮官在指揮一支軍隊一樣，企業主管必須能夠根據迅速變化的市場情況調度他的軍隊。 「兵無常勢，水無常形」，「水因地制流，兵因敵制勝」的道理，對IT業的人力資源管理應有較大的啟發。一個好的主管應對市場有敏銳的洞察力、想像力，能看到「勢」，且能「擇人而任勢」。組織架構是手段而不是目的，應以動態的角度來看待。
另外，對任何人力資源管理的理論和方法，我們應充分考慮到中國在不同行業、地區發展水平的不同，還處於市場轉型期這一最重要的現實。從「道」和「術」的角度考慮，在「道」的方面，相信中國企業的主管可以從實際工作經驗中，在與特定行業、特定地區、或特定年齡群體的具體工作中，學習到很多在西方商學院中所學不到的。而在「術」方面，西方商學院中的方法論或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能為中國企業更好的激勵和管理員工提供有價值的工具及方法。上述有偉創軟體講述
② 人力資源管理中，為什麼說人的管理是最重要的
人力資源管理重點是圍繞這「人」來管理的是以人為中心的管理。現在很多的管理理論都是說以人為本的管理思想。因為人是有思想的動物，而且每個人都有各自的不同的思想，要管理好這個比管理什麼都難，而且人可以有效的利用其他的資源，其他的資源都要靠人來發揮起作用，沒有人的存在其他的資源就等於0，只有通過人才能使其他資源發揮最大的效益。
再看看人力資源重要性的文章：
人力資源重要啊，可是你看我們的老總雖然這樣強調，可是公司里始終是圍繞業務或技術第一進行運作……在與很多的HR交流中或在解答一些HR實踐活動經常碰到這些問題，我不由想起一句話——「人力資源理念天上飄，實踐地上爬」。
中國人愛刮風，就象當年傳銷瞬間漫布神州大地一樣，人力資源重要性在我們的推波助瀾之下，經過世俗媒體的粉飾、裝扮，人力資源在中國大地也就迅速失去了自己本來的顏色。我們總是慣性思維的邏輯——無論是我們的老總還是人力資源從業者或是其他人——公司什麼最重要，人，為什麼呢，因為所有的價值都是由人創造的，所以人力資源部門也理應是排在第一重要的部門……
真的是這樣嗎，至少我不感確信是這樣，個人我們應該從以下四個維度來理性思索與理解這個問題
一是公司文化與戰略，公司的文化與戰略決定了這個組織對人力資源重要性的闡述——具體人力資源行為活動，諸如組織的價值體系構建、組織尊重知識氛圍的營造，而非我們說對於職務系統的權利尊重或控制。
組織文化所處在的階段，是在形成階段還是震盪階段、形成階段、成熟、解凍等階段，都決定組織對人力資源重要性闡述的結果差異性——組織人力資源行為的多樣性、復雜性。組織人力資源多樣性，不是簡單的人力資源從業人員的行為，而是構建組織人力資源行為的群體——包括組織各個層級的管理人員，也包括人力資源個體——員工。比如在文化的形成階段對人力資源重要性的闡述——可能更多的是來源制度、流程；而在創立期更多是依靠創始人的個人魅力與言傳身教的模式。
組織的戰略與文化決定組織人力資源在不同時期的表現態勢的差異性，也就決定了人力資源從業者或部門在組織中定位與地位。如果人力資源從業者不能理性認識這個問題，那麼人力將逐漸走入人力資源重要性的沼澤……
二是公司業務所處的態勢，公司所處的發展階段，決定了組織對人力資源重要性的闡述——記的榜樣的作者姜汝祥說過這樣的話，企業應先學會活下來，才有可能談到戰略與擴展或是文化，所以組織的運營態勢與發展階段主導了組織對人力資源重要性模式與行為的闡述。
在組織的創立期，組織更多的精力會花在市場或業務的拓展上，對人力資源管理處在萌芽，無暇顧及的態勢，這時候人力資源更多是扮演一個輔助的角色，准備一個戰略規劃的角色。但如果在高速成長階段，他可能直接表現是對人員數量與質量需求加大、加深，直接表現是對系統的規劃與對招募行為、價值系統行為專業化關注增加行為。
③ 人力資源的內部環境具有那些組成因素，這些因素如何影響人力資源管理
一、企業外部環境因素分析
1、政治與法律因素。企業經營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環境的影響。企業制定和實施任何人力資源戰略，都必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種勞動法律、法令和法規，這是企業能夠正常、永續經營的重要保證。目前，我國已經實施的《勞動法》《工會法》《婦女法》等法規對人力資源管理實踐有重要的影響。
2、經濟環境。經濟環境是影響人力資源管理的主要外部環境因素、國家經濟發展狀況直接影響著社會的勞動力供需，從而對企業人力資源戰略產生重要影響。經濟發展強勁必然拉動各行業的發展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業人力資源成本也勢必提高。相反，如果經濟發展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業勞動力成本將會大大降低。
3、勞動力市場。勞動力市場是企業外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業所需要的各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經濟發展水平與產業結構等都會影響市場中勞動力的變化。企業制定人力資源戰略，必須確定一定時期內勞動力需求的種類和數量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。
4、科學技術因素。企業經營中的技術變革對企業經營產生了深刻的影響，隨著技術與產品更新周期越來越短，導致現有崗位不斷發生著變化，不斷出現的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術、新技能的員工來勝任。因此企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發計劃。
④ 人力資源管理體系最重要的是什麼
每一個模塊都很重要，績效管理，保障績效管理的正常運行，薪酬福利管理努力的平衡企業和員工的勞資關系，招聘與配置、培訓與開發為公司提供和培養人才，規劃為公司提供方向
人力資源管理（HRM）就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。
人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理
傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發，人力資源部則提升到企業發展戰略的高度，其工作的效率直接關繫到企業的成敗，人力資源戰略也成為企業的核心競爭力之一
模塊一 人力資源管理 1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管
模塊二 人力資源培訓和開發模塊 1、理論學習 2、項目評估3、調查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與發展 6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例
模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益） 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問題 4、評估績效和提供反饋
模塊四 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢2、人力資源管理的發令及環境；3、人力資源規劃 4、工作分析5、人員招聘 6、培訓和發展員工7、員工績效評估 8、提高生產力方案
模塊五 員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判
模塊六 安全、保安和健康 1、安全和健康項目 2、安全和健康的工作環境 3、促進工作場所的安全和健康 4、管理執業健康和安全
⑤ 人力資源管理成功的關鍵因素有哪些
扎實先進的基礎理論+豐富的實踐經驗+人格特徵相匹配+熟讀法律法規規章制度
⑥ 簡述人力資源管理影響的因素有哪些
人力資源管理影響的因素有
影響人力資源管理發展的因素：管理理論的發展，社會的發展形式
影響企業選擇人力資源管理策略的因素：企業的發展階段，規模及行業中的地位，企業的運營模式，企業所選擇的企業文化。
影響個人選擇人力資源管理職業的因素：自己的性格，興趣愛好，知識結構。
人力資源管理是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程。
人力資源管理，是運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。
21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。
人力資源管理企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
(6)人力資源管理最重要的因素是什麼擴展閱讀
人力資源開發與管理理念落後，人力資本投資不足，管理模式單一，管理許可權集中，管理體制高度集中都會影響到人力資源管理。
要樹立「以人為本」的科學管理理念，實現人力資源的優化配置 「以人為本」的管理思想，就是人本思想才能更好的進行管理。
注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發，發展和完善，。 優化企業教育培訓。
建立靈活的競爭機制國有企業。
參考資料來源
網路-人力資源管理
⑦ 人力資源六要素是那些
人力資源六要素包括以下幾個：
1、人力資源規劃
包括組織機構的設置、企業組織機構的調整與分析、企業人員供給需求分析、企業人力資源制度的制定、人力資源管理費用預算的編制與執行。
2、招聘與配置
包括招聘需求分析、工作分析和勝任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析與選擇、招聘實施、特殊政策與應變方案、離職面談、降低員工流失的措施。
3、培訓和開發
包括理論學習、項目評估、調查與評估、培訓與發展、需求評估與培訓、培訓建議的構成、培訓、發展與員工教育、培訓的設計、系統方法、開發管理與企業領導，開發自己和他人、項目管理：項目開發與管理慣例。
4、績效管理
包括績效管理准備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段、績效管理的面談、績效改進的方法、行為導向型考評方法、結果導向型考評方法。
5、薪酬福利管理
包括構建全面的薪酬體系、福利和其它薪酬問題、評估績效和提供反饋
6、員工關系
包括企業激勵和協調、勞資談判和調解、工會化和集體談判
(7)人力資源管理最重要的因素是什麼擴展閱讀：
人力資源的六大特徵：
1、能動性
人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。其能動性體現為在三個方面。
2、兩重性
人力資源與其他任何資源不同，是屬於人類自身所有，存在於人體之中的活的資源，因而人力資源既是生產者，同時又是消費者。人力資源中包含豐富的知識內容，使其具有巨大的潛力，以及其他資源無可比擬的高增值性。
3、時效性
時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利於職業要求的階段，實施最有力的激勵。
4、社會性
人力資源處於特定的社會和時代中，不同的社會形態，不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響。
5、連續性
人力資源開發的連續性（持續性）是指，人力資源是可以不斷開發的資源，不僅人力資源的使用過程是開發的過程，培訓、積累、創造過程也是開發的過程。
6、再生性
人力資源是可再生資源，通過人口總體內各個個體的不斷替換更新和勞動力的「消耗——生產——再消耗——再生產」的過程實現其再生。人力資源的再生性除受生物規律支配外，還受到人類自身意識、意志的支配，人類文明發展活動的影響，新技術革命的制約。
參考資料來源：網路-人力資源
參考資料來源：網路-人力資源管理六大模塊
⑧ 影響人力資源管理制度的因素有哪些
面臨多種特殊挑戰
眾所周知，由於中國特殊的歷史原因，過去的「人力資源管理」的涵義與現在有很大的差異。在計劃經濟體制下，不存在所謂的「人力資源管理」，因為企業的職工並非該企業的資源，而是所謂的「主人」。在過去，只有「人事管理」的說法，這與「人力資源管理」的涵義不同。由於中國正在經歷從計劃經濟向自由競爭的市場經濟的轉變，企業的人力資源管理面臨著一些特殊的挑戰。
舊的管理方法、舊的思維方式必須摒棄。對於企業的主管來說，亟需以一種戰略眼光來看待人力資源管理，因為在充滿競爭的商業社會，企業間的競爭在很大程度上是靈活、高效的員工管理水平的競爭。
由於技術的快速發展，導致IT產品/服務的生命周期日益縮短，IT市場始終處於動態變化之中，中國IT業的人力資源管理還面臨著一些其它的挑戰：
什麼是最優的組織架構？由於市場處於動態變化之中，企業常常需要快速開發新產品/服務來應對競爭。這就意味著具有不同技能的員工需要進行協作來完成各個不同的項目。在這種情況下，是否存在一種最優的人力資源管理的組織模式呢？
什麼是動態市場條件下最優的流程和KPI（關鍵績效指標）？IT市場要求企業作出快速反應，於是不可避免地造成了人力資源管理方面的「混亂」。那麼，這種「混亂」能否避免？什麼是能夠衡量員工業績並在這種「混亂」狀態下激勵員工的最佳KPI？
筆者並不認為存在應對上述挑戰的「標准解決方案」。事實上，筆者甚至質疑某些西方商學院的人力資源管理理論和方法對中國企業的適用性。因為人力資源管理本身是藝術與科學的結合體，即中國人所說的「道」和「術」（方法）的統一。「道」有時比「術」更實用。此外，從另一個角度來看，如果我們可以用「不幸的家庭」來借指在人力資源管理方面有問題而處於混亂狀態的企業，那麼正如列夫·托爾斯泰所說「不幸的家庭各有各的不幸」，這些企業的混亂也有各自不同的根源。
基於上述理解，筆者試圖從新的視角來探討，並希望這類探討能有助於中國IT業界的主管、經理更好地應對人力資源管理方面的各種挑戰。
九項基本內容
現代企業中人力資源管理包括以下幾個主要方面：
人力資源管理策略。其中包括人力資源管理與企業競爭優勢的密切關系，人力資源管理與組織績效的關鍵機制，以及具體的人力資源管理措施等。
績效評估與管理。績效評估是個較復雜的議題。簡單地講，它包括績效策略，績效管理的發展及目的，績效評估與管理的含義，管理的過程、步驟及實施方式等。它的核心內容是如何建立一套系統化、量化的指標來全面而公正地對員工的工作表現進行評估，並以此為杠桿，促進與激勵員工的工作積極性與工作效率。
組織變革。即包括組織變革的必要性、計劃性和過程，以及變革的成功要素。
組織生涯發展、規劃與管理。
除此之外，人力資源管理還包括下列各方面：
員工招聘的管理，即具體的流程與方法的細節。
員工的訓練與開發，包括訓練需求的分析與定義。培訓目標的設定，訓練課程的設計及實施方式，訓練成果評估方法等。
知識管理，即知識管理的過程，如何運用人力資源管理制度推動知識管理等。
人力資源管理與現代IT技術的關系，即人力資源管理e化等。
人力資源主管的關鍵能力。除人力資源管理的能力外，還應有領導能力，經營能力，知識管理的能力。
IT企業的最佳組織架構 ——項目化的企業
上面簡述了人力資源管理的主要內容，那麼我們如何可以建立在一個快速變化的市場環境中，IT企業最優的人力資源管理組織架構？
《孫子兵法》中，有關「兵之形」有如下論述：
「夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。」
這其中的要點是「水因地而制流，兵因敵而制勝」，「兵無常勢，水無常形」。就是說好比水沒有固定的形式一樣，軍隊也沒有固定的陣勢，而是要依敵情的變化而變化。能夠及時而准確地因敵情變化而布陣取勝的，可稱之為「神」。從應對市場競爭環境變化角度講，我們可以這樣推斷：
靜態的人員組織架構只適用於靜態的市場環境。
最優的人員組織架構應該是靈活的，動態的，可以因市場變化而及時調節的。
另外，《孫子兵法》對「勢」與「人」的關系，以及將領的責任也有深刻的論述：
「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。」
這其中的要點是「勢」在前，「人」在後。善於用兵打仗的人，會去努力發現，創造有利的態勢和機會，並不對下屬求全責備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態勢和機會。因此我們不妨認為：
最關鍵的，正如指揮官應能看到戰爭中的「勢」一樣，企業主管應能把握商場上的「勢」，及時組織合適的人力，抓住商機；而不是被動地對下屬求全責備。
因此，人員的組織架構只是手段，而非目的。它必須能因「勢」的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機會，發揮出作用。
但是，在一個商業化的，充滿各種矛盾和不確定性的IT企業中，如何實現上述目標呢？
在許多IT企業中，當新技術、新產品正快速進入市場時，公司必須組織不同的團隊，以不同的「新項目組」的形式，來開發設計新產品、新服務和新的解決方案。在這樣的情況下，企業主管常常會有很多的疑問和困惑。一大困惑就是如何有效地進行人力資源管理。是否有一個最優的組織架構來解決這一問題呢？
事實上，企業主管必須改變他們的思維方式，並從動態層面考慮「優化的組織架構」。他們應牢記孫子的教誨，「兵無常勢，水無常形」。「水因地而制流，兵因敵而制勝」。
企業主管必須有能力和想像力，認識到組織架構應該是動態變化的，並反映市場力量的變化。組織架構就像「流水」一般 ，流淌在市場力量構建的地面上，是以不同的「項目」的形式流淌的水。那麼流向何方呢？這要求管理層對市場的情況有明確的判斷。
一個理想的項目化的企業，其組織架構應有如下特徵：
「靜態」的部門服務於「動態」的項目團隊。
部門之間的界限如同虛設，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。
讓所有中上層經理接受變革管理的培訓，使整個管理層能充分理解組織架構從一種狀態轉變為另一種狀態的過程。
總之，一個項目化的企業就是其絕大部分員工在「項目」上而非「部門」里工作。同時每個項目都有明確的范圍、完成時間和所需資源。這與其它那種大部分人員都進行日常固定工作的企業（如產品製造及飯店或酒店）有很大不同。典型的項目化的企業包括管理咨詢公司、土木工程承包公司，IT系統整合和服務公司等。
來自雙重匯報的挑戰
一個項目團隊並不一定隸屬於某單一的職能部門。項目團隊的成員會來自不同的職能部門。這意味著他們有「雙重匯報」的責任，既向項目經理匯報，又得向他所屬部門的上司匯報。
在項目化的企業中，「雙重匯報」是人力資源管理所面臨的最大的挑戰之一。一方面，企業依賴於完成高質量有利潤的項目而生存，項目經理對此負有最大的職責；另一方面，項目團隊成員僅在項目工作期間由項目經理管理，其績效考核仍由其團隊領導負責。
在當今中國的社會經濟形勢下，人力資源管理所面臨的上述挑戰由於一些社會文化因素，變得更加復雜。與西方文化相比，大部分東方人傾向於首先將自己歸屬於某個特定的群體。而在西方文化中，通常每個人首先是將自己當作獨立的個體來看待。用MBA術語講，這涉及到了一個復雜的「組織行為學」的問題。
因此，調動一個項目團隊的工作積極性的挑戰不只屬於項目經理，而是屬於企業的整個管理層。為了更有效地在項目化的企業中進行人力資源管理，需要特殊的措施：
項目經理必須授予足夠的權力。不僅是預算控制和資源分配方面，也包括對項目團隊每個項目成員績效的考核方面的權力。
需要不同的KPI。而且「在項目上的時間」所佔全年工作日的百分比應是個重要考核指標，使得員工有積極參與項目的動力。
每個員工都必須意識到他是企業的資源，他對企業的價值取決於他對所參與的項目有多大的貢獻。
企業需要獨特的文化以鼓勵員工在跨部門的團隊中互相協作。
面對人力資源管理所面臨的挑戰，正如一個好的指揮官在指揮一支軍隊一樣，企業主管必須能夠根據迅速變化的市場情況調度他的軍隊。 「兵無常勢，水無常形」，「水因地制流，兵因敵制勝」的道理，對IT業的人力資源管理應有較大的啟發。一個好的主管應對市場有敏銳的洞察力、想像力，能看到「勢」，且能「擇人而任勢」。組織架構是手段而不是目的，應以動態的角度來看待。
另外，對任何人力資源管理的理論和方法，我們應充分考慮到中國在不同行業、地區發展水平的不同，還處於市場轉型期這一最重要的現實。從「道」和「術」的角度考慮，在「道」的方面，相信中國企業的主管可以從實際工作經驗中，在與特定行業、特定地區、或特定年齡群體的具體工作中，學習到很多在西方商學院中所學不到的。而在「術」方面，西方商學院中的方法論或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能為中國企業更好的激勵和管理員工提供有價值的工具及方法。
⑨ 人力資源三大核心要素是什麼
1、選，想做事的人
如何選人，每個管理者都有一套自己的理論。有唯學歷者，也唯經驗者，還
有唯相貌者，唯關系者，唯感覺者……，無論怎樣選擇都與一個核心要素相關，那就是負責企業選人的主管者的主觀。所以，企業負責選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學識、個人喜好等等要素就大過了企業的意願。難免在選人的時候，陷入個人主觀，產生間接的不負責選人情況出現。
那麼，如何避免因為企業主管者個人情況不同而產生的用人誤差呢？不妨在選人之初，制定一個必須具備的標准，並且這個標準是唯一的，那就是「想做事」。簡單一點來講，一個人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個事情，是否想做好這個事情。
2、用，會做事的人
當我們通過第一步硬性指標選擇來想做事的人之後，就要開始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側重。
對於那些想做事，但是不太會做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學習和提升空間，讓他逐漸學會做事的方法和技巧；
而對於那些想做事，並且會做事且人品素質都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以給予較好的待遇和平台，吸引這些人留下來並發揮出他們的最大最用，促進工作的開展。
3、教，所有的人按流程做事
在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之後，作為企業的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統一的標准和流程來做事，從而保證效果最大化。
我們經常談論國內企業的員工和國外企業員工的差別，國內企業的員工是「一個人是條龍，一群人是條蟲」，而國外企業的員工則是「一個人是條龍，一群人是條巨龍。」為什麼個體沒有差距，整體的差距就這么明顯呢？除了客觀因素外，一個很重要的方面就是國內企業的經驗和運作流程再造方面與國外企業存在著很大的差距。舉個簡單的例子，麥當勞炸一個薯條，就需要幾十個工序，並且每個工序都會有嚴格的標准：土豆條要切成多大的，油箱裡面的油要達到什麼位置，炸成幾成熟最好，用什麼紙張包裝，每包裝多少，用什麼樣的鏟子等等。而我們傳統的炸油條與之相比，就沒有那麼多的「規矩」了。用多少面、多少油、炸多長時間等完全靠感覺。於是，當我們看著每根幾乎都一樣的薯條的時候，更能反襯出我們炸出的大小不一的油條了。於是，當以麥當勞洋為首的洋快餐在我國攻城略地的時候，作為中國上千年流傳下來的油條，不僅完全沒有招架之力，而且逐漸淪為德克士們本土化的重大舉措，作為他們吸引國內消費者的重要手段在德克士們的餐廳看見，以幾塊錢一根的價格吸引著下一代，我們作何感想？
所以，企業的管理也需要對資歷、學歷等完全不同的員工制定他們工作的一個詳細流傳，讓他們有制度可依，有標准可查，規范他們的工作，提升整體團隊的效應。
⑩ 簡述人力資源管理的重要性有哪些
自從企業誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業的逐步發展和壯大，人力資源管理的內涵也變得越來越豐富，其重要性也愈發明顯，那麼在實現企業戰略的過程中，人力資源管理到底應該扮演什麼樣的角色呢？也就是說，人力資源管理對企業戰略的支撐究竟體現在哪些方面？本文將以筆者2005年時的咨詢客戶——華北地區某大型製造企業t為實例，對這一問題給出回答。
（一）何為企業戰略
若要論述人力資源管理對企業戰略的支撐，首先必須界定「企業戰略」是什麼，「企業戰略」包括哪些內容。
一般來說，企業戰略指企業的戰略定位，即回答「成為什麼」的問題。從廣義角度來看，企業戰略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指「走什麼路」，資源籌配指的是「需要什麼」。企業戰略就是要解決戰略定位（成為什麼）、路徑選擇（走什麼路）和資源籌配（需要什麼）這三大問題。只有這三者皆備，才是一個完整的企業戰略。
首先來看三國的例子。在隆中對策中，諸葛亮指點江山：「……若跨有荊、益，保其岩阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；……先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原也……」如果說此前劉備宣稱的「匡復漢室」只是蜀漢集團的戰略定位，那麼諸葛亮這番言語正是解決了企業戰略之路徑選擇問題，並在一定程度上回答了資源籌配的問題。
與得到諸葛亮襄助之前的劉備類似，目前國內企業常有戰略缺失的問題，僅明確了企業的戰略定位，而未考慮另外兩個環節，特別是資源配置。以t企業為例，其戰略定位是「三年翻一番，建設一個國際化的t企業」，選擇的路徑是：
「一體兩翼」的產品組合——以a產品為主體，b產品和c產品為兩翼；
「集中差異化」的競爭戰略——以嚴格的成本控制和領先的技術研發獲取競爭優勢。
但遺憾的是，t企業也沒有對應如何配置人、財、物等資源進行深入的研究。
（二）人力資源戰略對企業戰略的支撐
近來人們常講的「人力資源戰略」實際上正是解決企業戰略第三環節「資源配置」中「人」這一資源的配置問題。人力資源戰略是企業戰略在人力資源方面的投射，即根據企業戰略制訂相關的人力資源政策，進行人力資源的能力配備，同時也包括對未來各類人員需求的規劃。對於t企業來說，人力資源戰略即是回答：若要通過「一體兩翼」和「集中差異化」的路徑在三年內實現100%的增長，企業的人力資源政策應如何制定，人力資源應如何配備？
在為t企業提供人力資源戰略與規劃咨詢服務的過程中，筆者和項目團隊按圖2所示的模型進行研究，為t企業設計了「滿意、控制、優化、流動」的人力資源戰略：
滿意：通過系統的人力資源管理提高員工滿意度。具體目標是：
-薪酬滿意度高於75%。
控制：現有人員總數在2005-2007年內保持相對穩定。
優化：優化全員職能結構與學歷結構，優化管理人員的年齡結構和知識結構。在職能結構優化方面的具體目標是：
-根據競爭戰略（技術領先）需要，增大技術人員比例，到2008年初時達15%；
-根據新產品業務拓展及向專家銷售模式轉變的需要，增大銷售人員比例，到2008年初時達10%；
-根據產品結構調整、技術改造和採取工業工程方法進行生產流程再造三方面的需要，減小生產人員比例，到2008年初時達60%；
-其他人員比例酌情調整。
流動：通過主動淘汰和合理流動實現人員正常的新陳代謝。具體目標是：
-辭職率低於2%；
-淘汰率為4%～5%。