① 現今企業人事管理中通常存在有哪些問題或弊端啊 請大家幫幫忙啊 小弟以後會追加五十分的(老師逼的急)
人事管理存在問題或弊端總的有:宏觀管理薄弱，部門職能重疊，協調難度大，工作效率低；選入視野不夠寬，用人機制不夠活，優秀人才脫穎而出的環境還沒有普遍形成；對企業領導人員的監督機制和激勵機制還不健全、不配套.
另外還包括很多方面.
在激勵方面，一是缺乏總體獎勵策略和措施，沒有形成系統的激勵機制；二是缺乏激勵手段、方式、力度與激勵對象、擬定目標的一致性，沒有形成科學的激勵機制；三是缺乏合理可行的考核評價方法，沒有形成有效的激勵機制；四是缺乏靈活多樣的激勵方式，沒有形成多元的激勵機制。在約束方面，一是重激勵輕約束，有的甚至無約束；二是約束體系不健全，約束目的不明確；三是重違法違紀責任的追究而輕經營成果責任的追究；四是重事後追究輕過程式控制制；五是沒有建立經營者信譽制度，經營者沒有生存危機。
績效管理方面:
弊端之一，績效管理缺乏系統性。主要表現是:①缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統的績效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節;③績效考評標准模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環節相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由於績效管理沒有系統性的支撐，造成績效管理頭痛醫頭，腳痛醫腳，僅有的績效考評也流於形式，而且獎金計劃在企業業績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當業績水平達到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付並沒有與企業的利益實現共享。
弊端之二，績效考評指標設計不當，容易產生誤導性。從組織的績效考評來看，過分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，並且在定量指標的選取上，與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，並且將員工的素質考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質的考核佔了相當大的比重。
弊端之三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流於形式，發揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由於不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標准差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕「槍打出頭鳥」;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先採取自我保護的態度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，評優時出現「輪流坐莊」現象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低於那些工作四平八穩且性格溫和的幹部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態度，要麼因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標准，而不是依據完成任務情況，要麼覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。
② 人力資源考勤存在那些弊端
人力資源考勤可能存在的弊端：
一、不存在考勤制度
俗話說「沒有規矩不成方圓」，企業在用工的過程中要對員工進行一定的管理和約束，其中最行之有效的手段就是要求員工按時上下班，所以考勤管理制度是必不可少的。但是，少數單位由於規模較小、剛成立或者員工幾乎全為業務員等原因而不實施考勤管理，這些都直接或間接地為用工風險埋下隱患。一旦出現勞動爭議，若無法提供考勤記錄，則仲裁機構或法院將可能採信員工的主張，會使單位蒙受一定的損失。
二、考勤規定不明確
企業的考勤制度往往涉及工時制度、工作時間安排、加班的申請程序等，如果這些內容不夠明確或與勞動合同存在沖突，同樣會為勞動爭議埋下隱患。譬如，企業考勤規定往往會忽視對加班的認定標准。加班是否須必須經過上級領導的審批?員工超時工作究竟是個人行為，還是公司行為?這方面問題往往是勞動爭議中非常常見的爭論焦點。所以，用人單位最好明確加班須經審批的程序，這樣就可以避免員工因個人原因超時工作卻可以索要加班費的情況發生。
三、出勤違紀處理不當
某些員工在考勤的過程中可能會出現違紀的情況，常見的主要有曠工、代打卡、遲到早退等。對於「曠工」行為，並不是通常認為的只要員工無故缺席未作報告就成立的，例如員工因病休息卻沒有及時提交病假單就不屬於曠工。因此，用人單位負有核查員工缺勤原因的義務，並盡到合理的告知義務。
③ 人力資源管理面臨哪些挑戰
1. 人力資源具有多樣性。從知識結構、學歷背景、價值觀等方面看，人力資源的多樣性是人力資源管理一個很大的挑戰，因為過去我們假定人力資源基本是一樣的，教育背景、價值理念、行為模式基本相同，所以有一套管理模式和管理辦法就可以解決問題。但面對人力資源多樣性的時候，有些辦法失效了。
2. 人才的高流動性。由於互聯網發展和經濟發展，流動性對人力資源帶來挑戰。如何解決流動性問題，現在企業主要靠增加招聘部門團隊數量，這是治標不治本，很顯然不能從根本上解決流動性問題。
3. 潛力成為人才資本。過去看一個人，主要看他的學歷、經歷、經驗，就可以多開錢，價值比較高。未來面臨的是不確定性時代，人才價值和解決問題的能力，就是他的潛力。潛力成為人才資本，這是目前中國整個人力資源從整體上來看的狀況，面對這樣狀況，現實我們人力資源應該怎麼做？這是需要思考的問題。
(3)人力資源弊端如何做擴展閱讀
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
參考資料網路——人力資源管理
④ 人力資源管理中存在的問題及其對策分析（在線等）
〔內容提要〕：我國國有企業人力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在於樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，採用新的科學手段實現依法管理。
〔關鍵詞〕：國有企業，人力資源開發，考評, 人員選用
我國國有企業人力資源管理還處在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
二、解決國有企業人力資源管理問題的對策。
（一）、解決國有企業人力資源開發問題的對策。
1、 采購開發承擔機構，實行購買培訓。國有企業人力資源開發時，應向開發承擔機構招標，與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發承擔機構的行為，使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發費用責任制，確保開發實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對於培訓效果不佳、考核不合格者，應採取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業人員工作質量是否提高是社會評價效果的標准。
5、建立學習型組織，促進持續開發。在國有企業內建立學習型組織，就是要實現個人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業人員個人的發展意志，讓其有自由發展的空間和可能性，又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養國企人員的系統思考習慣，實現組織的開發。
（二）、解決國有企業人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標准可以進行統一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規定對所有國有企業人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據考評結果按照有關規定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發揮考評應有的作用。
3、全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。
4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業人員考評的有效制約監督機制，制定《國有企業人員考核監督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執行情況予以有效監督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
（三）、解決國有企業人員選用問題的對策。
1、 依制度進行管理，實現選人用人的法治化。首先，國有企業領導者要樹立依制度管幹部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態，一切人事工作都必須按規定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。
2、 改變用人權力高度集中弊端，廢止"暗箱操作"，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利於集思廣益，減少用人上的失誤，有利於防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數人選人為多數人選人。這樣，不僅能使優秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。
3、 樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現國企人力資源管理的現代化。
一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優勝劣汰的競爭機制。變"相馬制"為"賽馬制"，讓優秀人才有用武之地。三是採用新方式，運用新手段。國有企業人力資源管理要從手工勞動轉到運用現代科技手段上來。
⑤ 對人力資源存在的風險採取什麼控制措施
1.制度性風險的防範措施
針對制度性風險的存在原因和主要表現，我們可以從以下幾方面採取防範措施：
一是在制度制定前，作為人力資源管理者必須認真學習相關勞動法律法規及特殊員工權益保護法律法規，充分理解各條款的內容，對禁止性、強制性規定、特殊性條款必須熟悉並掌握，對相關政策的歷史沿革有所了解。
二是在制度制定過程中，作為人力資源管理者必須做好相關政策的宣傳解釋工作，與工會或職工充分溝通，特別是要做好對企業經營管理者的政策宣傳解釋工作，將現行勞動法律法規和規定及政策全面如實地向企業經營管理者匯報並提示可能存在風險，以爭取他們的理解和支持，保證法律法規禁止性、強制性、特殊性條款的貫徹實施。
三是制度的制定要堅持原則性和靈活性相結合。制度的制定既要符合企業實際，又要符合勞動法律法規的規定，在法律法規許可范圍內，盡可能地滿足企業生產經營需要，充分利用勞動法律法規政策，提高用工的靈活性和主動性，降低人員成本，優化人才結構。
四是跟蹤最新的法律法規政策，定期審查現有規章制度，及時更新修訂現有規章制度。對涉及到員工工資、福利等權益性的政策法規及時評估影響，根據實際修訂相關的管理制度。
2.流程性風險的防範措施
針對流程性風險的存在的原因和主要體現，我們可以採取以下防範措施：
第一，在流程設計初期，人力資源管理者必須充分理解和掌握相關勞動政策法律法規有關時效和流程的規定，理清不同人力資源管理模塊所涉及的不同條款規定內容，特別是涉及員工權益的合同簽訂、變更、解除、工資計發、經濟補償、培訓、休息休假等有關的流程及時效規定。
第二，在流程設計過程中，人力資源管理者對政策法律法規的強制性、規范性條款必須嚴格執行，並在業務流程中體現。同時根據本企業的規章制度，設計相關的業務流程，明確核心業務流程，細化工作步驟，做到有制度、有流程，制度明確，流程清晰。
第三，明確業務流程參與主體及其責任。人力資源管理業務流程必須有明確的參與主體，每個主體承擔相應的責任，做到主體明確，責任清晰。
第四，定期審查業務流程，不斷根據政策法律法規的變化和企業規章制度的調整修訂業務流程，根據企業人力資源管理的實際需要，抓住核心業務，簡化業務流程，提高工作效率。
3.管理性風險的防範措施
管理性風險主要來自日常管理行為，風險的控制要從日常管理工作中去實施。針對管理性風險產生的原因和主要表現，我們可以採取相應的控制措施：
第一，明確人力資源管理行為記錄資料及主要內容，對人力資源管理中形成的記錄資料進行分類、建檔。日常人力資源管理行為形成的記錄資料主要分為：規章制度類（包括各項人力資源管理制度及通過職工大會或工會審核的原始資料）、勞動關系類（包括人事工作檔案、勞動合同文本、合同簽訂意向書、變更通知書、解除合同通知書、勞動合同簽收表、公示表、員工花名冊、崗位、職務調整文件等）、工資福利類（包括工資調整文件、績效考核表、工資條簽收表、工資發放表度、各類補貼津貼發放表、考勤記錄等）、獎懲類（包括獎懲文件、處罰通知書及簽收表等）、其他（包括保密協議、培訓協議等）。
第二，在日常管理工作中，注重相關記錄的形成、收集和歸檔,保存好相關資料。涉及員工切身利益的管理行為，如合同簽訂、變更、解除，工資調整、崗位職務變動、獎懲、培訓等必須做好記錄並建立檔案資料。
第三，建立健全員工工作檔案制度，完善員工工作檔案。工作檔案與人事檔案相關，但不完全相同。工作檔案更注重員工工作期間與企業各種人力資源管理行為之間形成的工作記錄，既是員工工作表現的記錄，也是人力資源管理工作的記錄。完善員工工作檔案，能有效地防範人力資源日常管理工作的風險。
⑥ 人力資源面臨的問題及解決對策
連鎖企業人力資源管理的問題研究
顧名思義，人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。而連鎖企業的人力資源管理上更是想得尤為重要！下面我就針對連鎖企業的人才儲備個問題進行討論！
（一）國內連鎖企業人力資源儲備現狀
近幾年我國連鎖企業發展非常迅速，各類連鎖門店數量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業銷售在社會消費中所佔比重逐年增加。隨著規模的擴大，對於適合企業發展的人才的需求增加的非常明顯，由於連鎖企業多屬於服務行業，行業的特殊性使得各類連鎖企業都已經有了人力資源儲備的意識。在國內一些知名的連鎖企業中，像百聯集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業，都已經探究出了適合本企業的獨特的人力資源儲備模式。
但國內連鎖企業在快速發展中也出現了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業戰略與人力資源規劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業的成長，降低了企業管理水平。為此，連鎖經營企業亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業發展需要的人力資源，以滿足企業高速擴張對人力資源的需求。
我國連鎖企業對連鎖企業形態、經營管理模式等方面都顯得認識和經驗不足，難以誕生素質較高的本土連鎖企業經營管理專業人才。國內高校和其他教育機構目前對連鎖零售企業的人才培養重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設的專業，而相關專業的課程和教材也不多，從事連鎖企業管理工作的人員，較難從專門渠道或機構獲得連鎖經營專業培訓。另一方面，中國傳統思想上一直以來都視零售服務為簡單勞動，因此企業對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養，這也使得連鎖企業經營管理人才短缺現象嚴重。連鎖經營企業重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養制度的建設。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高級管理人才也都看重的是個人的職業發展和成長空間，如果一個企業缺乏應有職業發展前景，很難留住人才。
蘇寧電器是一家國內知名的家電連鎖零售企業。十幾年來，蘇寧電器公司的發展，取得了令人矚目的成績，成為國內連鎖企業的佼佼者。截至2007年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數達90000多名，2007年銷售規模近855億元。近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發展勢頭，2007年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數量達到281家。截至07年年底，公司門店總數為632家。 2007年， 「蘇寧」品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖企業第一。
蘇寧電器的快速發展，取決於公司連鎖經營的擴展策略。隨著企業規模的擴大，店面的增多，產業的結構的不斷延伸，蘇寧電器對於儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發展過程中，人才戰略是與企業的核心經營戰略之一。專業的服務基於人才，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養機制，儲備並培養了大量的與各個崗位需要相適應的人力資源。比如蘇寧電器從2003年開始實施的應屆大學生引進與培養計劃——「1200工程」 。
二、連鎖企業人力資源儲備所存在的問題。
（一）缺乏前瞻性的人力資源規劃
國內連鎖企業大都是服務行業的，企業經過多年發展，才形成一定的的規模。然而，當這些企業在規模擴大，對於人力資源的需求也在變大，由於很多這樣的企業都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規劃方面的工作明顯已經跟不上企業發展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導致國內連鎖企業往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次是一些企業在發展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規劃方面也做了一些工作，但是與企業的發展速度相比，人力資源往往落後。人力資源規劃缺乏前瞻性，導致企業對於滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業的競爭力和持續發展的動力下降。
（二）人才引入機制的不健全
在人才引入方面，連鎖企業與國內中小企業有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規范，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關不嚴，企業處理臨時應急性用工和周期性臨時用工能力較差。而且連鎖企業由於分地區公司化運作，公司中央的監管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業由於需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進人員整體素質中庸。特別是現在管理培訓生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓生的行列，選擇的標准趨同，不同崗位的用人標准在最初的階段並不被重視，導致後來這些儲備人員的培養方向難以盡快明晰。最後就是儲備的人力資源的在公司內沒有相應的制度以區別對待，這樣導致流失率較高，從而對人力資源儲備產生消極影響。
（三）儲備人力資源的職業生涯發展前景不明確
國內連鎖企業，在近幾年較快發展的同時，在公司內部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源並沒有得到最優化的配置和最合理的引導，原因在於缺乏對員工的職業生涯規劃。員工在進入企業初期，可能會因為自己預期的過高而產生對企業的不友好的態度，加上沒有系統的職業生涯設計，使得他們對於未來自身的發展沒有清晰的認識，這樣只能導致兩個結果，一是在進入企業一段時間後離開企業，二是沒有明確的發展目標，失去主動性和積極性。作為職業生涯發展的設計，不僅要與企業發展的實際和預期相結合，也要與員工個人的興趣和個人預期相結合，否則就算是企業為每一個員工設計了職業發展的通道，而效果仍然會不理想。在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。
（四）長期系統性的培訓體系的缺失
培訓，是國內連鎖企業中做的相對較好的一個模塊。因為在這些連鎖企業中需要經常對員工進行服務意識、商務禮儀和基本技能的培訓。但是，培訓體系的不健全，缺乏系統性的培訓體系是國內連鎖企業的一個普遍問題。
（五）不合理的薪酬水平和激勵機制
連鎖企業普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現象，這就造成了連鎖企業員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關鍵因素依次為:報酬水平不高、職業發展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。國內大多數連鎖零售企業的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也並不令人滿意，造成員工流失率高。對於儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業價值認同感、責任感，穩定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業的激勵機制，對於從最基層需要出發的員工而言，沒有比提高薪酬，完善福利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利於儲備人力資源的成長。
（六）急功近利的績效管理體系
績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，並使企業與新戰略相連接。「這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特製的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。」很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。對於儲備人力資源的績效管理，如果考核的標准同一般員工，不區別對待，考核的結果往往是無法與企業標准接軌，更不能為其他工作提供參照標准，甚至會影響儲備人力資源在企業的發展。
（七）企業文化的育人能力薄弱
企業文化可以分為四個層面 ：物質層面 ,制度層面 ,行為層面，精神層面 。對於物質層面和制度層面的企業文化,連鎖體系可以通過總部的統一規劃指導來實現融合統一。而在行為和精神層面的企業文化的融合統一 ,固然可以通過規范、培訓獲得一定程度的實現 ,但這兩個層面上的企業文化與地域環境、歷史有很大的關聯性 , 而特許加盟店的環境系統、歷史背景各不相同,就不易形成統一的文化 。對於連鎖企業而言，文化的建設更加重要。而很多連鎖企業對於文化的建設仍停留在服務意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業文化去學習，去程扎為一個企業需要的人才。
三、連鎖企業人力資源儲備的問題的解決策略
（一）蘇寧電器人力資源儲備的舉措及經驗借鑒
蘇寧電器在人力資源儲備方面的經驗有很多是很有借鑒性意義的。僅以應屆大學生引進與培養計劃——1200工程為例，就是一種理念的改變，開始注重從內部自己培養自己所需要的人力資源。1200工程是根據公司戰略對未來人力資源需求所作的一中長遠規劃，這種內部培養周期在3-5年的人力資源儲備模式，可以為大多數連鎖企業所借用。
在蘇寧電器內部，1200工程項目組由集團總裁親自管理，在戰略高度和集團層面給予1200人才儲備計劃以政策的支持。比如在薪資方面，1200梯隊員工享受更多的政策傾斜，公司為其提供正常薪酬和各項法定保險的情況下，還享受住房補貼帶薪培訓等福利。在培訓方面，蘇寧電器南京雨花培訓中心，專門為1200梯隊員工編寫培訓課程，開發培訓項目，雨花培訓基地一般只接待中高層以上管理者的培訓項目，然而與1200梯隊相關的培訓也均安排在此。在績效管理方面，蘇寧電器安排員工進行大部門內部的輪崗，使他們全面了解公司內部流程，對於出現的問題即使給予指導，而這些員工的績效不是根據員工的業績表現而是對員工對於企業流程制度方面的考核。最終這些員工要經過多輪的述職，最終確定員工的定崗方向。
（二）解決國內連鎖企業人力資源儲備問題的策略
人力資源儲備是連鎖企業事業發展的需要 ,是實施人才戰略的重要內容。只有建立起匯集大量高學歷的人力資源儲備，解決現有人力資源儲備的各種問題，才能夠更好地服務連鎖企業的發展。為此連鎖企業應該在人力資源管理活動中做好以下的事情。
1.做好企業人力資源規劃。
在連鎖企業的經營戰略中，人力資源戰略也是一項重要的戰略。所以要從戰略的高度，進行人力資源的規劃，並在戰略實施的過程中，不斷進行調整，使之與企業目標相一致。要做好人力資源規劃，必須從企業發展的實際出發，對企業現有人力資源儲備進行分析，並對企業未來人力資源需求作出正確的判斷。
企業未來人力資源需求主要可以看作企業預期規模擴大的總崗位數與現有人力資源儲備的差額，在具體分析上還要考慮合理的人才流失和退出、崗位晉升、外部人才市場、企業預期發展戰略的調整。一般人力資源規劃在連鎖企業最好是5年以內的，因為外部環境不斷在變，中期的人力資源規劃對於連鎖企業來說更容易把握。
2.人才的招聘甑選
企業的招聘，是人力資源儲備計劃實施的最重要環節。企業的招聘的目的不完全是滿足企業現階段的人力資源需求，而是要滿足未來2-3年的需求。這樣招聘手段和對於招聘者能力的測試就尤為重要，因為儲備計劃需要企業大量的人力財力物力支持，要盡可能保證招聘的效益。
因為連鎖企業的需求量相對較大，而且招聘在每個年度都有一致性，且應聘者競聘成功都需要經過培訓才會上崗，所以選拔手段可以更加的靈活。在保證質量和成本節約的前提下，盡可能的對競聘者的最基本能力進行考察，以保證錄用者是最適合企業的。在招聘過程中，也要向競聘者申明企業的人力資源儲備模式和意義，以明確應聘者的求職態度，以便減少入職後的流失率。
3.做好儲備人員的職業生涯規劃
企業員工職業生涯開發和管理是人力資源管理的新的重要課題，是把員工個人發展與企業發展相融合的一種管理藝術。國內連鎖企業在自身發展的設計方面有著明確的發展方向和良好的願景，但是這並不能在很大程度對員工產生吸引力，主要原因是企業的願景與員工自身的願景不一致。對於儲備人才的職業生涯規劃，首先是要貼近員工本人的意願，以企業文化和企業願景去激勵員工，引導他們的發展方向，與企業建立共同的願景。
在設計員工職業生涯規劃的時候，要明確儲備人力資源的發展前景和職業晉升的通道。使員工對企業為他們設計的發展規劃有比較清晰的認識，這不僅有利於調動員工積極性，也能在一定程度上增強企業留人能力，從而保證儲備人力資源的穩定性，並使他們朝著企業需要的方向發展。
蘇寧電器在為儲備人力資源提供完整的成長途徑的同時，也為他們提供了在公司內部富有競爭力的薪酬，使得儲備的人力資源願意在公司提供的這種途徑上成長起來，並激發他們加速成長的動力。蘇寧塑造家庭氛圍的企業文化，在給予良好待遇和職業生涯發展機會的的同時，通過企業文化營造育人環境，增加企業的吸引力，從而在更大程度上減少儲備的人力資源的中期流失，以達到人力資源儲備的良好預期。
4.建立富有長效的系統的培訓體系
連鎖企業特別需要建立企業自己的人才培養系統。在人力資源培訓，國內知名成長良好的連鎖企業大都有自己較為科學可行的人才培養體系。借鑒先進人力資源儲備模式，建立和完善企業富有長效的人才培養系統，是企業獲得和留住人才最有效的手段。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓。企業要強化內部培訓，建立科學完整的培訓系統，包括企業文化、職業技能等。
5.營造育人留人的企業文化
連鎖企業需要建立優秀的企業文化，提高企業員工的價值認同感。企業文化也是企業留人育人的大環境。連鎖經營模式在國內發展了十幾年，也向國外企業學習了許多的東西，但是最深層、最持久、靈魂的企業文化卻始終是企業的一個軟肋，即便是國內較大的連鎖經營企業，也很難用文化形容其經營特色。如何培育企業敬業、實干、高效、嚴整的良性企業文化，增強企業發展的後勁和底蘊，是國內連鎖企業快速發展中應靜下心來認真思考的問題。
企業文化首先要體現在企業的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業的文化才是留人育人的。企業文化不能只流於形式，是企業核心競爭力的來源。員工的價值認同，才是企業文化得以發揮作用的前提。所以連鎖企業在企業文化方面的建設要更加貼近企業實際，在員工中更加具有認同感，增強文化對於員工的教育和引導能力。
最後，我要申明兩點！
第一，連鎖企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和對總部制度的切實執行到位，龐大的連鎖系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲，一旦執行走樣，將危及整個連鎖系統的生存安全。連鎖企業應根據連鎖擴張的計劃建立相應的人才儲備。因為連鎖企業的成功在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。這對於連鎖店的領導是一種大的挑戰。 實現員工「本土化」是保證連鎖成功的必要條件。因為「本土化」既減少了連鎖企業的人力成本，又保障了連鎖事業的迅速發展，還能夠讓連鎖終端很好地融入當地的市場。根據市場特點與崗位特點分配人才。市場如人，亦有自己的性格，只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免連鎖企業出現「水土不服」的症狀。
第二，戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
⑦ 我國企業戰略人力資源管理存在不足及改進建議
問題1：企業人力資源的戰略意識不能有效的轉化為戰略管理能力，人力資源戰略管理能力的缺失又使得 企業人力資源難以支撐企業核心競爭力的形成 解決： 1.企業家與經營管理團隊的人力資源戰略意識與思維,高層企業團隊領導力的培育與開發（人力資源管理 的第一責任人是CEO，企業家的角色轉型）。 2.構建具有戰略意義的人力資源組織體系與人力資源決策機制與程序（董事會人力資源的責任承擔與組織 設計，高層經營團隊人力資源委員會） 3.企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃（人力資源願景與戰略目標，實現願景與目標的策略 、行動計劃等） 4.全面提升企業人力資源專業職能部門的人力資源戰略方案制定能力（人力資源管理者的戰略夥伴角色與 戰略管理能力建設） 5.戰略性人力資源管理責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、人才結構優化） 6.戰略性人力資源規劃的監控系統與績效評估體系（人力資源戰略的制度保障） 問題2：人力資源管理的權力驅動而非市場與客戶價值驅動，人力資源管理責任能力體系的缺失導致人人 追逐經營職務與權力而非經營責任與能力，人力資源管理變革的行政驅動（人才政績工程） 解決： 1.員工是客戶，為客戶提供人力資源產品與服務，構建分層分類的人力資源管理體制； 2.關注員工需求，強化與員工的溝通與知識經驗共享系統的建立 3.從權力利益為中心到責任能力為核心的人力資源管理體系的建立 4.人力資源專業只能部門要從權力中心走向服務中心（客戶服務導向與服務心態、員工服務體系的建立、 員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場） 5.持續提升人力資源職能部門人員的專業技能和服務能力 問題3：員工創業激情衰減，激勵與動力不足，職業通道狹窄，單一的薪酬模式難以滿足不同層次、不同 類型員工的需求；長期激勵與短期激勵的矛盾、當期收入與預期收入的矛盾；考核與薪酬脫節 解決： 1.以「人才價值本位」替代「官本位」，尊重人性，尊重人的價值。 2.提高人力資源管理產品與服務的組合和創新能力，通過人力資源機制與制度的持續創新，為不同層次、 不同種類的員工提供個性化的人力資源系統解決方案，實現人力資源產品與服務的精細化組合管理 3.為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信 息分享、認可、榮譽等）。 4.開放多種職業通道。 5.人才的分層分類的管理與多樣化的僱傭模式及激勵模式 問題4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率與系統效率低下,冗員與人才短缺並存。 解決： 1.核心人才隊伍建設。要依據人才對企業的戰略性貢獻以及人才的稀缺程度，區分企業核心人才，對最能 創造價值、決定企業核心競爭力的核心人才要進行有效的開發與利用。 2.優化企業內部人才結構，建立動態的人才優化配置機制與制度。 3.建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現人與崗位的動態匹配。 4.建立多種職業通道，打破「官本位」、「學歷本位」、「職稱本位」，強化員工能力建設。 5.建立企業內生經驗與知識共享系統，推進員工行為的職業化和工作的程序化、標准化、模板化。 6.依據企業核心競爭力的要求，培育和開發員工的核心專長與技能，建立分層分類的培訓體系與分層分類 的培訓效果評估體系，將培訓需求與培訓效果評估的責任延伸到一線管理者以及員工身上。 7.從單一的掠奪人才到致力於人才環境的優化。 問題5：基於系統效率的困惑。人力資源管理「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，改革多動症。人力資源專業職能 模塊各自為政，人力資源的業務難與企業的其他業務相互銜接，人力資源機制、制度不配套。 解決： 1.基於戰略的人力資源管理系統的整合與管理（四大機制、四大支柱、六大系統、一個核心、一個最高境 界）； 2.牽引機制，競爭淘汰機制，激勵機制，評價約束機制四大機制的引入，使人才始終處於激活狀態； 3.科學化、系統化並具執行力的制度設計，保證機制的作用發揮； 4.面向客戶的人力資源產品與服務流程設計，提高人才產品與服務的速度與效率； 5.創新人才管理技術，提升人力資源開發與管理的有效性及系統效率。 6.將人力資源與文化管理融為一體,創新文化管理，提高員工的自我開發管理能力 問題6：人力資源管理視野狹窄，職能封閉，難以適應企業價值鏈競爭的需求。 解決： 1.跳出人力資源系統看人力資源（視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路，從out-in到in-out ） 2.人力資源管理為內外客戶創造附加價值（服務對象的延伸） 3.注意力從企業內部轉向企業賴以生存的價值鏈上，通過人力資源活動促使企業內外價值鏈各環節效率的 提升，人力資源管理行為延伸到、作用於企業價值鏈上的供應商和客戶，如圍繞價值鏈的人力資源培訓開 發，把供應商、員工和顧客組合成價值鏈團隊，以提高企業價值鏈競爭力。 4.基於價值鏈的人才組合與配置（人才策略聯盟與合作） 5.人力資源外包與管理（人才租賃、人才代理、招聘外包、培訓外包） 問題7：關注「選、用、育、留」，忽視「出」,人力資源系統滯脹 解決： 1.基於企業戰略需求與崗位需求，確立企業人才退出標准。 2.內部勞動力市場的建立。 3.強化理念的整合和疏導工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律問題的關注。 6.退出方式的多樣化（內部創業制度與主輔分流、待崗制度、輪崗制度、自願離職計劃、提前退休計劃、 創業者的榮譽認可（職權退出、榮譽認可、待遇保留）、能力提升計劃、自由轉崗制度等） 問題8：以人力資本管理替代人力資源管理的誤區，人力資本與貨幣資本的矛盾；創業型企業家與職業經 理人的矛盾；企業經營團隊的選拔與激勵。 解決： 1.人力資本管理與企業治理結構 2.創業型企業家與職業經理人的矛盾處理 3.企業的分享報酬體系的建立 4.企業經營團隊的選拔與激勵 5.企業的化人才短缺 問題9：全球人力資源競爭力不足，國際化人才短缺 解決： 1.全球視野的人力資源管理與國際化人才的開發與管理 2.跨國公司人力資源管理的本土化與本土企業人力資源管理的國際化 3.文化融合與跨文化管理 問題10：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有 觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變 解決： 1.企業文化理念的系統整合與管理（華為基本法、新奧企業綱領，白沙文化發展綱要） 2.制定具有操作意義的企業文化建設規劃： 1）基於企業的使命願景確立企業的文化願景 2）確立企業文化建設的戰略目標與子目標 3）制定詳盡的企業文化策略與行動計劃 4）制定企業文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年 度文化績效計劃的監控、年度文化績效的評估） 3.通過人力資源機制與制度的變革與創新，驅動企業文化建設（KPI指標與文化、用人標准與文化要求、
⑧ 人力資源開發中存在的問題及對策
我國國有企業人力資源管理還處在起步階段，由於種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
一、國有企業人力資源管理中存在的幾個主要問題。
（一） 關於國有企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國國有企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
國有企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在國有企業的重要意義。國有企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行國有企業人員管理制度中並未明確國有企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
（二）國有企業人員考評中存在的主要問題。
1、考評標准不規范。
由於我國目前國有企業職位分類線條過粗，國有企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
2、 考評方法單一。
在國有企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多國有企業忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。
國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業內部盛行。
4、考評結果與使用脫鉤。
目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的國有企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、國有企業人員選用中存在的問題。
1、 國有企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留
在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
4、國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
⑨ 人力資源管理專業有哪些弊端
我是從事人力資源的，在人事部門工作。看你性格了，人事工作相比財務更加鍛煉人，這個專業的弊端在於小企業是不看重人事的，你是國內重點大學的話，可以考慮中大型企業，對專業知識要求較高。財務會計，除非你是高級注會，因為現在學會計的人多，考會計證的人也多。男生，建議從事人力資源。