1. 績效考核S,G,A,B分別代表什麼
考核等級 S （優秀） 實際績效顯著超過預 期目標， 工作職責所涉及的各 個方面都取得非常突 出的成績。 S≥95 20% A （優良） 實際績效完全達到或超 過預期目標， 工作職責所涉及的主要 方面取得比較突出的成 績。 85≤A<95 10% B （合格） 實際績效基本達到預 期目標， 既沒有突出的表現， 也沒有明顯的失誤。 70≤B<85 0 C （需改進） 基本符合崗位常規 要求，但有所不 足， 基本達成工作目 標，但有所缺陷。 60≤C<70 -10% D （完全不合格） 定義 不符合崗位。
(1)人力資源學中skao是什麼意思擴展閱讀：
相對評價法：
（1）序列比較法
IBM的pbc績效管理工具
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
（4）觀察法
絕對評價法：
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法：
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
目標考核法：
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，上一年銷售收入2000萬，下一年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
非此即彼
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結 果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
2. 「人力資源」和「績效考核」用英語怎麼說
一、人力資源：Human Resources 。
1、human：[ˈhju:mən]。
翻譯：人，人類；人的；有人性的；顯示人類特有弱點的；人本性的。
2、resources：[rɪ'sɔ:sɪz]。
翻譯：資源( resource的名詞復數 )；來源；勇氣；才智；謀略；有助於實現目標的東西；[復數]物力；辦法。
二、績效考核：Performance Assessment。
1、performance：[pəˈfɔ:məns]。
翻譯：表演；演技；執行。
2、appraisal：[əˈpreɪzl]
翻譯：評價，估量；鑒定，估價（尤指估價財產，以便征稅）。
(2)人力資源學中skao是什麼意思擴展閱讀
一、與人力資源相關的英文表示：
1、人力資源規劃：Human Resources Planning
2、招聘與配置：RecruitmentandConfiguration
3、培訓與開發：Training and Development
二、人力資源作為一種特殊資源，具有如下特徵。
1、能動性
人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。其能動性體現為在三個方面。
2、兩重性
人力資源與其他任何資源不同，是屬於人類自身所有，存在於人體之中的活的資源，因而人力資源既是生產者，同時又是消費者。人力資源中包含豐富的知識內容，使其具有巨大的潛力，以及其他資源無可比擬的高增值性。
3、時效性
人力資源與一般資源如礦產資源不同，礦產資源一般可以長期儲存，不採不用，品質不會降低。人力資源則不然，儲而不用，才能就會被荒廢、退化。工作性質不同，人的才能發揮的最佳期也不同。
4、社會性
人力資源處於特定的社會和時代中，不同的社會形態，不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響。
5、連續性
人力資源開發的連續性（持續性）是指，人力資源是可以不斷開發的資源，不僅人力資源的使用過程是開發的過程，培訓、積累、創造過程也是開發的過程。
3. ksaos在人力資源中代表什麼
ksaos在人力資源中代表：
Knowledge 知識： 指對信息，尤其是客觀的、程序性的事物本質的理解，這種理解有助於成功地完成工作任務。
Skill 技能：在完成一項具體任務時，表現出的個體的熟練性和資格的級別。資格的級別往往還可以用數字進行排序。
Ability 能力：更通用的概念，表示在開始完成一項任務時體現的持久的特性或工作能力，例如完成一項體力的-或智力功能的能力（power）。
Other Characteristics 其它性格特點:包括個性（Personality）、興趣(Interests)和態度(attitudes) 。
在人力資源管理崗位描述中經常用到基於員工勝任力特徵模型，它是基於個體的知識、技能、能力和個性研究。
在崗位描述中經常提到的員工知識（Knowledge）、技能(Skill)、能力(Ability)和其他性格特點(Other Characteristics)，但是這些概念的區別往往在使用中被模糊掉了。
4. 人力資源管理學中skao代表什麼
Knowledge 知識。Skill 技能。Ability 能力。Other Characteristics 其它性格特點:包括個性。興趣，態度。在微信 錢包 城市服務里，有車票購買這個入口，直接在這裡面購買就可以了，一鍵搞定，並且還有一些其它的功能，在微信城市服務裡面功能很多，滿足了不少需求。
5. SKAO什麼意思
沒有什麼意思，不是網路用語也不是英語單詞，也不是專用人名或組織的名稱。
6. 人力資源中SMART原則的具體內容是什麼
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)
5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
7. 人力資源中DL，IDL，M，S都是指什麼
DL指direct labor，意為一線勞動者
IDL指indirect labor，意為輔助崗位勞動者，
M指Manager，意為管理人員
S指staff,意為普通雇員
8. 人力資源管理名詞解釋匯總
剛好和我們前段時間公司給的任務一樣，要求編寫一份人力資源管理名詞解釋的手冊，貼出一部分。採納後再全貼，嘿嘿
人資工作名詞解釋
前言
人力資源各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。人力資源工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，並支持企業戰略目標的最終實現！
本手冊分為：人力資源規劃、招聘管理、培訓與職業生涯規劃、薪酬與福利、績效管理、員工關系與企業文化六大模塊，將向大家介紹人力資源工作的相關名詞解釋，講解作為一名人力資源工作者和管理人員所應了解的相關名詞，希望它能有助於您愉快、高效地開展工作。
本手冊的解釋權歸集團管理部所有。經集團管理部批准、公布之日起執行，修改時亦同。
目錄
一、人力資源規劃
二、招聘管理
三、培訓與職業生涯規劃
四、薪酬與福利
五、績效管理
六、員工關系與企業文化
內 容
一、人力資源規劃
人力資源：（Human Resource,HR）
人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。
戰略規劃:(strategic planning)
就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。 制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。 最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。
人力資源信息系統:(Human Resource Information System,HRIS)
人力資源信息系統概述是組織進行有關人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報告的過程。「系統」特指為實現特定目標而將各種分散活動組合成合理的、有意義的整體的過程。HRIS是人力資源決策支援系統，可以隨時提供人力資源決策所需的各項分析、統計資料。人力資源信息系統是計算機用於企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。
宏觀管理：（Macro management）
宏觀管理是指國家在全社會范圍內進行的，對人力資源的計劃、組織、控制，目的在於調整和改善人力資源狀況適應生產力發展的要求，促進社會經濟的良性運行和健康發展。
微觀管理：（Micro management）
微觀管理指通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。
人力資源實務：（Hr practices）
人力資源實務是指組織人力資源管理的各項政策和措施。
人力資源規劃：（Human resource planning）
廣義上講人力資源規劃就是根據變化的環境對組織的人力資源進行分析，並為滿足這些需求熱設計必要的活動。狹義上人力資源規劃是根據組織對人力資源的需求和外部環境的發展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，並據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。
人力資源成本：（Human resource cost）
人力資源成本是一個企業組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
空職成本：（Vacant position cost）
空職成本是職工離職後職位空缺的損失費用。由於職位空缺可能會使某項工作或任務的完成受到不良影響，從而造成企業的損失。這種成本是一種間接成本。主要包括：由於某職位空缺而造成的該職位的業績的減少，以及由空職影響其他職位的工作而引起企業整體效益降低所造成的相關業績的減少。
人本管理：（Humanistic management）
人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題， 以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。定員管理：簡稱定員。指企事業組織在用人方面的數量界限，根據企事業工作目標、規模、實際需要，按精簡高效的原則確定一定人數的過程。
定員管理：（Over-staff management）
定員管理簡稱定員。指企事業組織在用人方面的數量界限，根據企事業工作目標、規模、實際需要，按精簡高效的原則確定一定人數的過程。
就業指導：（Employment guidance）
就業指導就是由專門的就業指導機構幫助擇業者確定職業方向、選擇職業、准備就業、並謀求職業發展的咨詢指導過程。
人力資源管理：（Human resource management）
人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理的3p是指：崗位（position）分析、績效（performance）考評、薪酬（pay）管理，簡稱為3p。
職務分析：（Position analysis）
職務分析是一種狹義的工作分析，它是相對某一企事業組織內部各崗位工作的分析。即分析者採取科學的手段與技術，對每個職務同類崗位工作的結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。
人力需求預測：（Manpower demand forecasting）
人力需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然後對人力需求的結構和數量、質量進行預測。
人力供給預測：（Manpower supply forecasting）
人力供給預測也稱人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測並把它與人員需求量相對比之後，以便給人力資源規劃提供依據，才能制定各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，另一部分是對外部人力資源供給量進行預測。
德爾菲法：（Delphi method）
德爾菲法又稱專家會議預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背對背地分輪徵求和匯總專家意見，通過中間人或協調員把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納後反饋給他們。
馬爾科夫模型：（Markov model）
馬爾科夫模型是用來預測具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。
繼任規劃：（Succession planning）
繼任規劃指公司指定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。
工作分析：（Job analysis）
工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該工作應該承擔的職責以及承擔該工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產物表現為職位說明書。職位說明書對應包括兩大部分：工作描述和工作規范。
職務說明書：（Post instruction）
職務說明書是用文件形式來表達職務分析的結果，主要內容是工作描述和任職者說明。
工作描述：（Job description）
工作描述一般用來表達工作內容、任務、職責、環境等，而任職者說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經驗、體能等。
工作規范：（Work rules）
工作規范是為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他一些個性特徵的目錄清單。
職務分析：（Position analysis）
職務分析作為這兩部分的整體，它是採用科學方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定的過程。在這一過程中，工作信息收集是基礎，工作分析是中介，工作評價是目的。
SWOT分析方法（The method of SWOT analysis）
SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
工作評價：（Job evaluation）
工作評價是依據職務分析的結果（職務說明書），按照一定標准，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。
員工素質測評：（Staff quality assessment）
員工素質測評是以心理測量理論為基礎，人事管理領域中應用性、操作性強的新興學科，相應心理測量工具在人員招聘錄用、績效考核、職業生涯管理和幹部選拔與任用方面使用廣泛。
職位：（position）
職位，也稱崗位。是某個人工作周期內個人承擔的一項或數項相互聯系的職責的集合。一個職位對應一個個人，職位數和人員數是相等的。
職務：（position）
職務指主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。
職系：（grades）
職系由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質充分相似的所有職位集合。
職級：（rank）
職級同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。
職等：（employment）
職等指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。
職位分類法：（Position classification）
職位分類法是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎上對每個職位的性質、任務、要求及完成該工作的人員所需條件進行系統地研究。
工作日誌：（log）
工作日誌就是按時間順序記錄工作過程，然後經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務信息的提取方法。
關鍵事件法：（Key events method）
關鍵事件法是分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對於解決關鍵事件所需能力和素質，還可以讓工作者進行重要性評價的一種收集職務信息的方法，稱關鍵事件法。
9. 人力資源里的MP序列A序列S序列是什麼意思
人力資源產品上抽象的,包括了企業艘有員工的諸如招聘培訓考核等一切與人力資源績效有關的工作。
在剛進入人力資源崗位，經常是做一些人力資源管理的基礎工作。
例如招聘工作中，招聘簡章發布、職位發布，招聘渠道維護、簡歷篩選、電話面試、面試邀約、面試安排、面試錄用通知等等。
培訓工作主要是培訓通知、培訓簽到、培訓講師管理、培訓效果評估等等，薪酬福利工作負責考勤統計、工資標准製作、調薪等等，
考核主要是組織績效分析會、每月組織績效數據收集，評價、績效面談組織等等，員工關系主要是勞動合同管理、員工關懷活動組織等等。