⑴ 怎麼轉行到人力資源
一、轉型前的准備工作
在進行轉型前，首先要結合自身的情況，對自己的性格、優點、缺點進行分析，看自己是否符合做人力資源工作。做人力資源工作看起來是件很體面的工作，其實裡面的艱辛只有親身體會了才能感受到。鑒於現在部分企業對人力資源的重視程度還沒有達到一個程度，因此把人力資源部當做一個後勤部門，僅僅理解為招聘、辦理員工保險、入職培訓的部門。因此工作有些瑣碎，要具備良好的溝通能力、人員甄選能力，有時還要受「夾板子」氣，公司需要裁員、辭退員工時也是通過人力資源部執行，因此人力資源部在有些時候處理不當容易得罪人。如果自己對這些情況望而止步，那就最好不要選擇這個職業。
確定了自己符合做人力資源後，就要學習人力資源的專業知識。如果一個人沒有人力資源的從業經驗，又沒有專業知識，想從事人力資源工作簡直是天方夜譚。那麼如何學習到人力資源專業知識呢？學習的途徑很多種，因此我們首先要對人力資源的基本情況有個了解。人力資源管理共分為6大模塊：人力資源規劃、招聘與配製、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系管理。在了解了人力資源的工作內容後我們就要有針對性的開始學習了。學習的具體模式可以採取如下形式進行：
1、購買人力資源管理專業書籍，自己啃書學習。看書是獲得知識最快的途徑，盡管是最笨的辦法，但是也是最有效的辦法。充分掌握了知識，以後做了人力資源會得心應手。
2、參加企業人力資源管理師培訓、人力資源學歷教育。通過這樣的學習可以進行系統的培訓，很多在職人員也都選擇這樣的方式進行充電。
3、上網方便的人可以經常關於人力資源的專業網站、加入人力資源QQ群，使自己在轉型前融入到這樣的氛圍中去，在網路上有豐富的學習資源，要善於利用網路。通過搜索引擎可以把自己的疑問尋找到，同時尋求到解決的方法。
4、結實幾位人力資源專業人士，經常與他們溝通，向他們學習。每個人如果時間允許，都喜歡分享自己的工作心得。
5、購置人力資源的學習軟體、光碟。這樣的學習可以讓自己以極少的成本學習到人力資源大師級人物所傳授的知識，而且形象生動，對於在職人員是個不錯的學習模式。
二、HR應該掌握的知識
1、企業管理知識。除了人力資源6大模塊的專業知識外，還應該掌握一定的企業管理知識。加強學習企業管理方面的知識，因為人力資源管理本身就是一個管理工作，要善於利用各種管理技巧才能把人力資源管理工作做好。
2、心理學知識。人是最復雜的動物，心情連自己有時都很難控制，而且人力資源學本身就是從工業心理學分支出來的一名學科。掌握了一定的心理學知識，在工作中就能游刃有如。
3、人才測評學的知識。掌握一定的測評技術，對於選拔企業合適的員工是非常有用的。
4、公共關系學。人力資源部經常要與政府部門打交道，以及聘請外訓老師的具體接待等各項外聯事務，都要求人力資源從業者能夠嫻熟處理這些事情。
5、禮儀知識。員工者首先接觸的是人力資源部的工作人員，人力資源在人才招聘時代表了公司的形象，良好的形象會給求職者樹立一種專業的感覺，給公司贏得美譽。
6、策劃知識。人力資源部要經常組織公司的各項活動，以及員工的生日策劃等活動，因此掌握一定的策劃專業知識無疑會使工作如虎添翼。
三、轉型的幾個途徑
1、內部轉崗。在掌握了專業知識後，可以試著向公司領導申請轉到人力資源部。那麼申請書的好壞直接影響著成功與否，因此申請書一定要寫的懇切，並表明自己強烈的願望。當然內部轉崗的前提是公司領導認可你現在的工作，因此在現有的工作中做出成績，獲得領導的賞識。
2、直接去應聘。在應聘時，所學的專業知識就顯得非常重要，要不對方問幾個問題後就知道你的底子了。在應聘前一定要做好相當充分的准備，了解對方的公司，了解工作內容。
3、在現有的崗位上申請一部分人力資源工作內容，在現有單位主動申請參加公司的招聘及培訓工作，為日後的轉型積累工作經驗。
在轉型的過程中，會遇到很多難題，一定要堅持。如果輕易的放棄，那麼就會前功盡棄，就不能順利轉型成為一名HR。轉型後可能工資待遇有所降低，一定要著遠長遠利益，因為對於人力資源，你只是一個剛入行的人，是個初學者。調整心態，那麼在轉型的路上會走的更順暢一些。
⑵ 人力資源應該如何利用
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
⑶ HR如何才能轉型成為HRBP
隨著企業新的管理模式的出現，不僅企業面臨著前所未有的挑戰，企業的核心管理部門人力資源從業者也面臨著巨大的挑戰，那麼為了面對這種挑戰，企業的HR如何才能轉型成為HRBP呢。
首先HR要自我認知和規劃，做為一名HR首先要做的就是認識自己，找到自己的興趣點，肯定自己的優點並且能夠找出自身的不足，這樣才能夠加強自身的優勢，然後彌補自己的缺點。
要明確HR的成長階段，一般HR成長的階段第一個時期就是剛步入社會，依靠企業的光環，依託企業的管理模式，第二個時期就是在企業不斷歷練的過程中，不斷總結出自己的經驗和管理，形成自己的思維和管理模式。
最後一個時期HR已經精通各種HR的管理知識，並且能夠熟練運用，並在某一行業模塊成為行業知名專家，受人尊敬，並喜歡分享自己的經驗和知識幫助同行人才並指導HR後輩們成長。
HR要想轉型成為HRBP就要明確自己是處於哪個階段，這樣才能成功轉型，那麼HRBP除了要具有HR專業的知識外，還有了解企業內部的核心業務知識，並且HRBP的工作與企業的業績指標相掛鉤。
HR要想轉型成為一名HRBP要明確自己是關鍵客戶的合作夥伴，解決業務的戰略發展問題，能夠為企業的發展提供有效的HR解決方案。
那麼做為一名HR要想轉型成為一名HRBP修煉的核心技能就是培訓與開發員工的能力，主要集中體現在培訓提升員工能力，通過機制改變員工行為，培養後備人才。
⑷ HR如何實現個人價值的快速提升
最近一直在看《人力資源管理必讀12篇》這本書，書中也談到了極多HR從財務角度創造價值的問題，引發了我的很多思考，自己也想發表自己的一些淺薄之見。
確實是現實問題，HR從業者在企業里的價值極難體現。當然不可否認，確實有不少重視人力資源管理的大型集體性企業，例如行業內某著名商業地產企業，在去某一座城市開辟新疆土發展連鎖商業地產的時候，只要人力資源總監否定，則一票否定，人力資源總監說我司人才未曾儲備完全，未曾培育完全，需要等待一些時日，則董事會就不予支持在那家城市馬上開辟新疆土；更別提眾多已經創辦了企業大學，XX學院的大型行業巨頭企業了，將人力資源在企業中的各項重用，無論是利用三支柱模型還是採用傳統模塊化管理都發揮到淋漓盡致。
但若我們回過頭來認真思忖，會發現在更多中小企業民營企業或從生存期到發展期的企業，因著尚未到如此完善的地步，且企業領導的思想層面參差不齊，故而著實不甚重視人力資源發展或企業內的人力資源管理。
那麼，如何在企業內提高人力資源管理的重要性地位，如何為企業真正創造價值已成迫在眉睫之事。
理解企業
這個問題包含幾層含義，HR從業者需要首先考慮自己是否理解企業現階段的發展方向，是否理解企業現階段重點目標，是否理解企業現階段能力指標。
理解這三層含義需要了解以下這些問題：
1、企業現階段各項業務的發展情況及業務指標、變化趨勢；
2、企業各項業務的發展情況及業務指標變化趨勢；
3、企業各項業務的核心內容與主要流程；
4、企業短期經營目標；
是，沒錯，大家都在拚命鼓吹HR要了解業務，一大波人都在談HRBP，彷彿不明白這個就已經不是HR一般，其實，不是所有企業的HR都非要以HRBP的形式來呈現，因為有了HRBP是不是要考慮企業內部有COE?有SSC？如果沒有如何變成三足鼎立的三支柱呢？所以有不少企業想要模仿大企業，一個個也開始玩起HRBP，結果呢，畫虎不成反類犬，其實不過就是把HR部門放在了業務部去上班而已。
而我所說的你真正要去理解企業就是即使你用傳統模塊化管理方式，HR也必須要去了解企業與理解企業的各項經營業務發展。其實，懂業務並不是要你去做業務的工作，更多的是要了解業務的流程、公司的產品，也根據業務需要來做人力資源管理，這樣才能做好人力資源工作。
舉例：某發展型研發型企業要招聘一位前端開發組組長。
甲HR與技術研發總監溝通：您要招前端開發組組長，現在這個是要離職嗎？
技術總監回復：是的，他要回老家結婚生孩子。
甲HR：那您對招聘的前段開發組長有什麼要求？
技術總監：至少五年前端開發經驗，帶過兩年團隊，其他的嘛，是個本科就行了。有過同行業開發經驗的肯定是最佳。
甲HR：給多少錢啊？
技術總監：1.5w左右吧。
甲HR：急不急啊？最近忙死了，一大幫要招聘的。你懂的。
技術總監：盡快吧，現在這個經理想下周就走。
甲HR：好，那我盡快。
我們再來看另外一位乙HR如何與技術總監溝通：
1、回老家？這位前端組組長已經工在我們這里工作三年了，您對他也是一直青睞有佳，能不能想辦法留下？您覺得XXXX這個辦法是不是有可能留下他？
2、實在留不下，他之前是在XXX\XXX企業也工作過不少時間，而且據說他在這個圈子也認識不少人，能不能讓他幫忙推薦推薦有什麼合適的人？
3、您在這個圈子也應該認識不少優秀的前端組吧，您有合適的人選推薦不？？
4、您覺得咱們有可以提拔的內部人選沒？如果沒有是什麼原因?是哪幾個方面不夠呢？
5、外面哪家同行公司的前端做的最好？
6、做前端的學歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬？
7、1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點，還是需求更接地氣一點，比如他只做過前端5年，帶團隊只帶了半年行不？
8、具體前端開發量目前有多大？
9、這個前端組長來了之後，你希望他主要解決什麼問題？
10、您認為各項開發進度協調統籌好？還是迅速提升現有的前端開發水平？
11、未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？新招進來以後是否會影響到咱們的產品上線？
12、您在復試的時候希望通過筆試或者統一上機考試那種類型來輔助進行嗎？？如果是您什麼時間可以給我關於這個崗位的筆試呢？
13、您什麼時間安排面試不會影響工作與開發會議？
如果HR完全不懂業務，不懂崗位內容，沒有做過行業薪酬對標，怎會問到這些問題？如果沒有很強的業務意識，怎會去了解這些內容？精確把握崗位需求，調准焦度，射中率才會高！技術總監或者其他部門領導人才會對你豎起大拇指。
這只是其中一個案例，從招聘入手的，如果是績效考核更是如此，績效考核管理閉環中，考核方法與考核指標都是極為重要的，若由一位尚未對業務熟練到一定程度的HR獨立運作、設計，那基本上是無法落地了。較多沒有什麼遠見的HRD的通病是認為自己是"管理者"之一，因此最喜歡把各種"權力"與"權利"牢牢抓在手上，殊不知，權利是把雙刃劍，若你對我上述說到的幾個點並未完全GET到，那你極有可能會誤傷自己，會讓更多人認為你"嘴大喉舌小"，不專業（業務不專業）還要拚命叫囂，最終結果就是領導與其他部門負責人對你不再信任。須知HR工作者還有一種角色叫"協調者"。當然能夠加強版體現價值的角色是"專家"角色，接下來我們聊專家角色。
在企業內成為"專家"
HR從業者切忌空談，正所謂空談誤國，把所有的一切都放在"戰略"二字不代表你就是一個極有本事的"專家"，天天圍繞著老闆去要"戰略"發展文件的HR管理者只能是說毫無經驗。真正要做到實處的是先去了解企業利潤與企業人力資源發展的關系。從數據中來，到數據中去，獲得數據不是為了獲得而獲得。一個能成為優秀HRD的從業者從簡單的數據就可以分析出我應該如何修訂人才培育計劃、如何修訂人員編制或者如何減員增效等。
一、組織架構分析是成為企業內專家第一條；
如何合格的分析組織架構，要考慮組織架構是否符合企業發展。
案例背景（案例來源於網路）：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發展，業務體系也逐漸龐雜。原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老闆找到HRD，提議調整公司組織架構，要求給出方案。
大多數HR會先問一下CEO的想法，了解他想怎麼調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什麼樣的配置，對於老闆有什麼調整的想法。通常情況下，老闆給出的是一個大致的框架，很多背後的意圖可能不會說的太直白。HR按照老闆的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，然後會上討論通過，照章執行。有一些業務意識稍微強一點的HR會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，做出粗步盤點與判斷，然後再結合老闆的想法，寫出一版組織架構調整方案，同時會將一些基礎數據給出做出支撐。而實際上呢，這樣的做法確實是只知其所以然，從HR出發，執行到HR為止，基本上是純執行的角色。
一個了解業務並且明白數據應該如何運用的HRD應該考慮的問題有：
1、WHY？為什麼要進行這次調整？為什麼要在這個時點提出調整？
2、公司的業務發展是否遇見重大調整？這個業務發展的調整原因是什麼？
3、過去的組織架構為什麼不符合公司即將的發展？在哪些問題上不符合？
4、公司下面的業務戰略和實施步驟都有哪些？老闆認為現有人員在哪些方面會有問題或者哪些人員有問題才會提出組織架構的調整？
5、公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪裡？
6、如果調整成A\B\C等情況會對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？這樣的變化會要用多少步驟來化解？
7、現有人員編制情況是如何的？可以支持多長時間的業務發展，是冗餘還是不足？人員配比結構是否合理？現有人員定崗定編定級情況如何，如果調整了組織架構又應該如何進行配比？
8、調整組織架構以後，現有能力素質模型與技能經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？
9、整個組織架構調整方案的實施分幾步，應該是怎樣的？
這些問題我不太可能一一為你們解答出來，因為每一家企業肯定是不一樣的情況，但是只要如果是由這位有經驗的HRD來分解組織架構，會更具邏輯、論據充分、更接地氣也就是不可能半途而廢，HR也不是單純執行，而是帶著業務的思維落到實處，不紙上談兵。
二、做好員工關系管理
接下來，咱們聊一聊員工關系管理的價值體現。
員工關系管理在平常HR眼中只是最最簡單的，管管檔案，做做入離職就算完成了。而我卻不如此認為。員工關系管理做的好可能是最最能體現HR價值感的地方。
1、入職管理。如何將入職管理流程做到最佳，如何在入職流程就已經讓人體會到企業的僱主品牌是極不容易的。入職管理不是簡單的一個入職引導就算完全。入職管理從風險防控到新員工培訓樣樣不可少。新員工離職率與新員工入職後適應企業的情況有關。也有HR管理者說和企業文化有關，其實入職管理就是最初能夠給新員工帶去企業文化第一步的關鍵環節。
新員工在新職後普遍面臨如下問題：對於新工作感到擔心與迷茫、不熟悉公司規章制度、對於新上級還處於未了解狀態；由於首因效應的影響，新員工往往會在入職後的幾個小時或幾天內形成他們對組織的認識和評價，這個認識和評價將直接影響到他以後的工作和人際關系。
人力資源部是新員工進入公司首先要接觸的部門，並且人力資源部在新員工入職管理中責無旁貸，所以人力資源部在主動接納新員工的工作中應該做好各項工作。那麼這些工作分解開來可能會有無數步驟，後期該會專門錄制這樣的課程，這里先截一部分與大家一起探討。
上圖只是節選了其中一個行業的部分，不同的行業特徵在做這樣的事情時肯定也會有細微差異，因此我們可能是需要進行一些調整來適應自身企業。以上在設計時肯定是包括了規避企業勞動用工風險、降低企業用工成本、規范入職流程、加強新員工對企業的迅速認知，當然，更好的情況下，咱們使用的高科技可以讓員工對企業的僱主品牌也有了更良性的感知，從而降低了新員工流失率。這盤棋好大。。。
2、離職管理。離職管理里包括了離職類別與定義、離職辦理程序、離職手續、離職清算等。一個合格的HR管理者要考慮離職類別與定義，統計分析不同類別離職情況，離職辦理程序的合法合規性、從企業降低用工風險出來完善離職手續，重中之重自然是各類離職清算，包括各種補償金、賠償金的計算。
從員工提出離職開始就要有書面的、可追溯的文件和流程，確保離職流程的順利進行，本著對雙方負責的態度，嚴密設計每一個環節，需要交接的工作內容、文件資料、客戶信息、項目進度、相關人員和部門等都應有明確的規定和文件記錄，把離職對企業正常運轉的不良影響降低到最低。當然還有離職面談，現在有幾家公司把離職面談真正的做到實處？舉起你們的小手讓我看看？
離職面談是離職過程中非常關鍵的一環，HR要認真對待，不要敷衍了事，要從員工身上深刻挖掘企業管理當中存在的問題，並真誠地希望員工站在實際工作的角度上給與建議，時間積累的多了，你會發現這是一筆寶貴的財富，從某種意義上來說，不亞於你找咨詢公司出具的咨詢方案。離職面談在每個企業形式都不同，但是專業的離職面談的內容一定包含以下幾個方面：
1）、真實的離職原因。
2）、從離職員工的角度發現企業的問題。
3）、希望員工給出自己的建議。
4）、後期手續的順利辦理。
5）、感謝員工一直以來的付出。
商業秘密和競業限制也是現在各科技型企業相當看重的，尤其對核心崗位的員工，離職後保護企業商業秘密是必須的。企業要有相關的制度來加以限制和規定，以免將來傷害企業的利益。根據情況與員工簽訂保密協議、競業限制協議，明確保密的期限、競業限制的期限、競業限制補償金，以及違約後果等。
優秀的HRD要透過現象看本質，學會總結離職原因，從內部總結離職的原因是聰明的做法，通過員工離職這件事情看企業管理的本質，就會發現問題，如果及時將問題解決掉，那麼必將在未來降低離職率而且給企業發展帶來裨益。當然要做這件事情的前提就是你首先要有一個離職統計。
在此，我要插入一句話，很多人說，HR為毛要做那麼多統計？也有不少HR為了做統計而做統計，最終變成了表哥表姐，其實我想說，要想上位的HR，你需要從這些當中得到精益。
如今不少HR都懂得要做趨勢分析圖得到入職統計、離職原因統計等的圖表，可是你做完了怎麼辦？獲得了真正的離職原因再進行趨勢分析就可以得到，是否因為中層領導力的問題？是否是企業薪酬缺失了外部競爭性？是否是企業對核心人才的保留出了問題？是否是企業的中層遇見了發展瓶頸？針對這些問題我們提出改進措施就是將離職管理進行了閉環管理。而不僅僅是將離職圖表做出來展示。
3、合同管理。在員工關系管理中還有一項重要的事件，只是這個事件看起來與高級HR管理者無關，僅僅是操作層面的事件，但恰恰卻是最最容易被忽視，從而導致HR從業者陰溝里翻船的事件！那就是合同管理！
因為合同管理不及時不規范導致企業仲裁的數量越來越多，勞動糾紛也越來越多，不可否認新勞動合同法頒布以後，勞方的腰桿子越來越硬，資方與勞方天天鬥智斗勇，我認識的那幫老闆們和我感嘆：與供應商斗與客戶斗與員工斗，其樂無窮啊。（瀑布汗）
因此，HR從業者要想在企業老闆眼中提高價值，這個環節出紕漏必定是等同自斷兩臂。
這是我拿我另外一個哥們的企業，我讓他給我截圖給我的。我在南京那幫兄弟們的群里呼籲，我要寫一個關於HR的價值的文，需要一個案例，最好是明顯的有沒有簽合同的證明。這哥們"義不容辭"站出來了。我一看就一頭汗，你不擔心啊？這么多人居然沒簽訂合同，你知道你的企業每個人均8000以上，你要賠多少？他回復我：我原來不知道有這事啊！！你要不提這件事情我都忘記和你說了！之前一直用你推薦的2號再做，一直是HR在用，我根本沒管，至於什麼合不合同我才沒有這個精力。結果那天你說搞個企業版有老闆帳號，留個最重要的最大許可權帳號在手上，我感覺這樣放心一些就用上了，這特么不看不知道，一看嚇一跳，怎麼有這么多人沒簽合同！我們100多人，一共3個人什麼雜七雜八的事情都在做，我招來的這個做行政的我覺得還不錯呀。我一登錄就嚇一跳，說用工風險高達80分！我才知道我們有這么多人沒簽合同。我問我們行政了，她說沒事回頭補簽。我說你懂不懂勞動法？那個大姐說，不懂。我去，我告訴你BOBO，我昨天把她開了。我准備重新招一個人事經理來，這還得了，要不是你在吃飯的時候告訴我簽訂勞動合同啥的，我知道了一點皮毛，就給這個只做過行政的大姐給忽悠了啊。聽他這么巴拉巴拉一吐槽，我算是搞清楚了。【當然我也准備給他推薦一個人選，坐標南京，一個科技型企業，研發APP的，有興趣的聯系我。招聘廣告也來的如此觸不及防。】
實際上如今的很多中小企業HR在勞動法律方面的缺失使得企業的勞動用工風險越來越高，主要原因之一就是合同管理過於疏忽。所以我身邊那些已經做老闆的朋友們都認為，一個能將這些規避掉的HR才是好HR。
三、學會將業務數據與人力資源相關聯
鄭指梁老師最新一期的大咖秀里談到了這個問題。我認為所言極是。人力資源請將你的工作報告數據化，不要再以客觀描述性的文字來做你的工作周報吧。從數據分析中得到業務與人力資源數據的關聯性，如果可以有預警提示和行動計劃方案，HR的價值指數更是迅速飆升。從減人增效到返聘到人才報表，以HR大數據和財務數據為基礎，為企業創造價值，並且為組織贏得成功的業務合作夥伴。最終以企業利潤與財務數據的提高，企業人才忠誠度提高，企業人均產值與人均效能的提高為結果。這才是HR提高價值必須get到的點。
在此，我想重申一個問題，不要陷入一個非白即黑的誤區。要麼一味的強調我要做"大事"，我要做"戰略"，我要把屁股與腦袋抬高，要麼一味的就是只把精力放在了日常的操作性事務上，抬頭長嘆，我也想做做戰略，可是什麼是戰略？什麼是價值？我做的這些就是無用功嗎？一臉的生無可戀，表示同情，給一個抱抱一個微笑，再來一個舉高高。
HR從業者如何提高存在感與價值感
HR的存在感其實很重要。很多HR在企業里往往因為"存在感"過低而導致領導或者其他同事認為HR就是"招聘機器"、"辦社保機器"。試想一下，如果你的被替代性如此之低，也必然不會有更高的價值。敲黑板請記住：更高的價值與被替代性成反比。
在我寫了這么多的時候，有人會提出質疑，你寫了這么多，難道HR就應該淪為表哥表姐。NO，目前市場上有不少人會認為HR是一個"門檻"極低的行業，似乎學不學人力資源專業的相差並不大。在現在市場上，學工商管理、行政管理、秘書甚至還有學護理的都有在投遞行政人事崗。（大企業或龍頭企業除外）那麼，如果不能在工作四五年就脫穎而出，你又如何去降低被替代的可能性？切記：就算你每天都在做著操作層面的事務性工作，也請帶著腦子去做。
還記得我寫過的一篇文里提到，同樣是做前台，也兼做行政人事方面的工作，你與其他人的區別在哪裡？你看到了你每天在做電話約見面試，登記製作面試邀約表然後結束。優秀的有潛力的HR會根據這個月全部的邀約面試表進行趨勢分析，什麼崗位的約面率最高，什麼時間打電話到約率最高，什麼年紀的人最喜歡在電話中問什麼問題，什麼層級的崗位、什麼學歷的人可能的爽約率最低。。等等。這些都是你帶著腦子去做事有可能會想到的，不同的人可能會想到的點不同，或者你能想到的會比其他人更多。
在我所在的企業，前台小姑娘主動和我聊，自從使用SAAS2號系統自動發邀約面試的簡訊息給那些人，他們的面試邀約爽約率降低了27%，於是她自做主張的開始詢問來面試的人，因為什麼促使你來面試？大多數人認為這個企業很高大上，管理正規，於是我笑而不語。就好像前一陣我的一位學友和我說，用了簡訊平台給員工發送。
其實這只是在無形中找到的"存在感"。老闆是不太可能想到更多實施過程中的細節，而身為HR從業者要考慮的就是在細節中進行補充。例如之前我提到過的某位HR主管三個月晉級HR經理的小夥子小趙，因為他的總監離職，老闆一時半會兒也沒有招到，小趙主動和老闆提出要參加經營管理會議，但不做參予，只是了解經營狀況，為了更好的了解業務。老闆拍著大腿說，小夥子，你的總監從來沒和我說過這樣的話，不錯啊。其實在他去做這件事情的時候，他也不是抱著目標去做，只是為了更多了解業務指標與業務數據，但歪打正著，也從側面證明，價值感與存在感可能就在你有沒有比別人多想那一步。
只是各位一定要注意，千萬不要刻意增加存在感而去"搶地盤"。不少HR從業人員做到管理者以後就認為自己總應該"做點什麼"來"證明"自己的"能力"，於是上來先大刀闊斧的乾薪酬、干績效、改架構。殊不知，先從"顧問"角色做起才是最穩妥的。獵豹或貓這樣的貓科動物在狩獵之前會蟄伏不動，甚至掉過臉去不理不睬，在對方不在意的情況下，突然撲上去出其不意，一擊必中。身為HR管理者潛伏做"顧問"角色期間，要做的極為重要的一條是努力觀察與掌握各個條線的工作流程、工作內容、企業"內在"真實的企業文化，如此你做任何變革才能真正落地執行。我曾經自豪的說，我參予的企業績效變革和薪酬變革全部都落地的，而且一直執行下去，原因就是因為我真正的可以落實到業務，可以幫助企業提高總目標。說到這個問題不得不去談接下來要討論的：HR需要提高業務部門負責人眼中的價值感。讓業務部門負責人認為你真正是在為他們"解決問題"，而不是掛著HRBP的名義，就是招招人而已。
例如我在開篇說到的招聘問題，業務部門負責人可能會因為業績下滑提出招人，因為在他們眼中，業績下滑是一個很嚴重的問題，完不成指標；他們認為只有多招人才能提高業績額。HR你應該如何做？
首先幫助他們尋找問題真正的根源，在整個業務團隊中，哪些人是業績較高的，原因是什麼？哪些人是影響效率與效能的，原因是什麼？我們能否提取業績較高的人員素質與特徵幫助業務部門進行人才盤點計劃？有沒有可能檢測影響效率與效能的人的原因是什麼？現在的人均產值與人均效能是多少？如果新增一人，產值應該增長多少是合理呢？不可能100個人創造的產值與20個人是一樣的吧？如果，低效能的人是否可以補替換？減一增一？不增加人員但卻增加效能？這些都可以由HR與業務部門的人共同探討與解決，如此這位HR必定深得人心。
總結下來還是那句話，HR確實有不少事務性工作，三茅HRTV最新的節目相對論談到人工智慧是否取代人員？我只想說，如果你做的事情是我剛上述說的那些真正解決問題的事情，你就不可能被取代，可是你僅僅做簡單的招聘信息整理、績效考核收集匯總，你最終是不是只能被人工智慧取代呢？因為你的價值何在？不要抱怨說老闆不重視，而是你自己是否真的能做到？我也經歷過不重視的老闆，可是我靠自己的實力告訴老闆，你的1000萬利潤中我通過降低用工成本、提高人工效能等各種幫助你增長10%。如此一來，人力資源部就成為了創收部門，老闆想不重視你都難。
洋洋灑灑寫了這么多，也是真心的想去幫助大家提高人力資源從業者的價值。共勉。
⑸ 剛剛進入人力資源行業的小白，該如何從新手變成高手
從業十幾年了，仍然變成行業里老鳥中的老鳥，實際上這一行業總體來說對新入行的人很不友善，講普通話便是沒有人帶，沒人教版。假如你真的是沒人帶沒有人教版，便會踩許多的坑，最後是要用RMB來填這一坑。由於在人力資源管理行業，有很多的「內幕」，我不是貶義詞，我指的是絕大多數這一行業的人了解的，而不為人知的標准和習慣性。
你的經驗豐富是搞好人力資源管理的一部分。出色的人力資源優化配置，最先要懂企業管理學，哲學思想，社會心理學，社會學。熟識勞動合同法。這也是變成人力資源管理老鳥最主要方式。喜愛你的做好本職工作，留意是喜愛。也許你想要與人相處，也許你助人為樂等，但這種也不關鍵，最重要的是你是不是每日都迫不及待的要想去上班工作中，假如你的答案是毫無疑問的，祝賀你了迅速會變成高手。
⑹ 人力資源中介是什麼怎麼賺錢的
人力資源中介的盈利模式有兩種:
1、同工同酬。
即在所介紹的就業員工的薪酬裡面抽成。這個條件必須是中介和工廠談好的條件，工廠那邊就要告訴入職的人員工薪是扣除了中介抽成後的薪酬。等到這位員工完成合同工時，在結了工資後，中介才能拿這位員工身上的介紹費。
2、爭取返費。
因為工廠的工作環境以及其他因素，人員流動率很高，很多工廠留不住員工就不能夠接大的訂單。寒假工暑假工這兩波是招聘臨時工的高峰期，很多工廠在這個期間以較低成本增加產量。為了保證生產過程中人員流動率穩定，工廠會給予員工一定的返費，中介會把這部分錢全部拿走。
企業人力資源外包的優勢：
1、人力資源外包有利於提升企業管理核心競爭力
企業要想提升核心競爭力，必須從繁瑣的事務性管理工作中解脫出來，把精力集中在人力資源管理的戰略規劃職能上，進而才能促進企業人力資源管理工作的規范性、公正性和科學性。人力資源外包很好的解決企業人力資源管理的痛點，幫助提升人力資源競爭力。
2、人力資源外包可以降低人力資源管理成本，提高經營績效
企業經營的目標是盡可能地以最小的成本獲取最大的利潤，通過人力資源外包業務，企業不用再花費較大精力維護先進繁雜的人力資源管理體系，避免了企業內部過高的人力資源管理成本。
3、人力資源外包有利於留住核心員工
核心員工對於企業的價值是不言而喻的，但是核心員工的滿意度問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住核心員工是企業發展所面臨的最大挑戰。
優秀的人力資源外包公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合滿意度，員工流失率就會下降。
⑺ 如何體現人力資源工作的價值
但是，我們日常的人力資源工作的效果往往不能馬上顯現出來，有一個滯後，一眼看不出來，這給企業的HRD帶來了麻煩，也常常讓企業老闆摸不著底。由此便會產生不良後果，造成對人力資源工作的不理解，不支持，久而久之，人力資源從業者自己都心存懷疑人力資源工作的價值了。企業裡面我們會聽到這樣的話，「你們人力資源部每天都在忙活啥？怎麼會那麼忙？」一幅懷疑的神態。最讓HRD困擾的莫非是向老闆去要人力資源的預算了，HRD深知在人力資源工作上的投資如果做得好，帶來的回報非一兩斗米可以衡量。但是一面對老闆，卻總是無力說服，老闆總不如像給業務部門批預算那麼痛快。花錢是老闆說了算，HRD心有餘而力不足啊，於是人力資源工作擱置。那麼，怎麼辦呢？ HRD雖然沒有花錢的權力，但是有如何開展工作的權力。有一個辦法是非常有效的，那就是我們開展每一項工作，都要想到如何把工作的結果量化，通過數據計算人力資源工作的成果，以事實為依據體現人力資源工作的價值。 假如你認為目前的人員招聘工作缺少規范，沒有人才評價的統一標准，缺少評價的工具，流程也不夠規范，一個直接的後果就是招聘人員的質量不高，用人部門不滿，人員流失嚴重，最重要的是影響企業的核心競爭力。為此，你想優化你的人力資源招聘體系。在開展這項工作之前，應該切實地想好，我們做這項工作能夠體現出來的價值點是什麼？並且這個價值應該如何衡量。事後，也應該切實地去衡量，驗證一下到底這項工作是否已經產生價值，產生了多少。我們要樹立這樣開展工作的指導思想，哪怕過程當中會讓我們多花一些精力，也是值得的。 首先，我們要想辦法把平時發現的問題量化，比如什麼是人員招聘的質量呢？我們先確定一個可以量化的標准，心理測量學里指要對其進行操作定義，然後設計出可以實施的評價工具，可能是績效評估表格中的一部分，也可能是上級主管評定的人員素質問卷，也可能是一些工作業績方面的硬指標。讓這些代表人才質量的數據可以橫向（跨部門）和縱向（跨時間跟蹤）比較。也就是我們首先開發出一套針對目前人員招聘質量的評估方法。我們使用了新的招聘體系以後，再收集同樣的數據，進行前後的對比，看一下我們人員質量總體水平提高了多少個百分比。人力資源領域里關於人員素質水平對績效的影響的研究成果有很多，比如前20%優秀的員工可以比一般員工的工作產出多出3倍以上。再把這些相關價值數據乘以前面招聘人員質量提高的百分比，我們這件事對企業創造的價值就顯而易見的出來了。當我們把這些數據以漂亮的幾張PPT呈現給老闆時，會有什麼效果？其他那些問題指標，如用人部門的滿意度，人員流失情況，這些都是可以進行量化計算的，都可以作為衡量人力資源價值的指標。 我們曾用改善招聘流程和工具來解決某個龐大的客服中心人員招聘存在問題，當時這個客服中心存在的問題是，一方面在做大量的招聘，HR每天面試忙不過來，另一方面人才在不斷的流失，邊招人邊走人。有的人招聘來以後，在培訓期結束，甚至沒有結束就走了。在企業HRD看來，問題的原因是多方面的，有企業薪酬水平、工作環境、工作本身特點、招聘人員質量、當前社會浮躁心態等等諸多方面的原因。但這些問題不能一下子全部解決，但我們認為，招聘流程的改進應該是一個重要方面，應該通過招聘流程的完善確保招聘到一些更適合從事客服中心的人進來，而不應是蘿卜快了不洗泥，看著差不多的就往裡招，只是為了滿足每個月的人員到崗率，結果是到崗率高，離職率也高。我們幫助這個客服中心改善招聘流程，確立了該客服中心人員的幾個關鍵素質標准，並用兩個評價工具去衡量。在他們很難找到候選人的情況下，還是進行了嚴格的篩選和淘汰，結果是他們的試用期培訓合格率和人員流失率都發生顯著的變化，有數據可查。我想強調的是，如何把這件事的價值講給管理者聽。改善招聘流程要花錢的，往往一說花錢，就會比較麻煩，不知道這個錢花得值不值。包括講給我們自己聽，讓我們更加相信自己工作的價值。這樣做下來，就可以好好算帳了，單拿人員流失率指標來講，一個普通員工的流失給企業帶來的損失是其年薪的0.6－3倍，這些數據人力資源領域都是有研究的，可以輕易的查詢到。我們降低了多少流失率也是可以計算出來的。招聘工具的測評結果也積累了下來，錄用的人員也有一個能力水平的高低分布。把這些數據寫出來，就是很好的一篇小論文，有理有據的，可以把人力資源工作的價值落實到金錢上，當然就可以說服任何人。 人力資源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我們績效管理體系的改進（前後績效的對比），我們建立企業的人員勝任力評估體系（前後素質水平的對比），我們要做培訓體系（人員能力提升水平的對比）等等，都是可以量化的。在做這些工作之前、之中、之後，都引入量化評估，無疑會增加人力資源工作價值的信服度和影響力，改善當前很多企業總裁們口頭上重視人力資源，手頭上不重視人力資源的現狀。
⑻ 從事人力資源工作的人想轉行，可以從事哪些工作
HR想轉行有個大前提就是必須了解業務，並且有鍥而不舍的精神，還要做出面對無數困難的准備，要擺正心態，從頭做起。方向可以是運營，商務，客服，也有轉銷售的，但是難度比較大。前幾個崗位都必須熟悉業務流程，熟悉產品，HR人不缺乏溝通能力，但是沒有內容，而且說話習慣繞彎子，這都是必須改正的。產品知識其實不會太復雜，前提是要肯學，肯鑽研。不少HR從業者經常培訓這個知識那個技能，但是在實操方面都是短板，說起來頭頭是道，做起來虎頭蛇尾。要把在人力工作中學到的如何看人，如何求證的方法帶到新的工作中，這部分HR具備優勢；HR人按理說最了解公司的斗爭和一線員工的心聲，只不過這個崗位處在中間，還很邊緣化，過去的角色大多無法發揮作用。如果換崗轉行了，和一線人員對話，HR是有很大優勢的。
⑼ 人力資源公司應該收費嗎他們怎麼賺錢
1、按照過程收費
據約聘網介紹：國際主流大牌獵頭公司收費都是按照過程收費，裡面含有咨詢服務，和審計師、上市承銷律師類似，可能人選還沒招聘到位呢，服務費已經收了一大半了，如果你不是想聘請跨國集團CEO、CFO或非常高端的職位。
最好別去找這些獵頭公司，找了他們也不會理你，如：Korn/Ferry、Heidrick & Struggles，獵頭服務費的報價是人選年薪的30%以上，分步驟分階段付費，保用期一般是6個月。
2、按結果付費
另絕約聘網介紹，目前中國本土99％的獵頭公司都屬於這個行列，也是今天我們要重點研究的群體。
目前的收費模式是簽訂合同預付5000元－2萬不等的定金，也有的小獵頭公司不收預付，很正常，因為新公司剛成立要生存，然後人選成功上崗後收取人選年薪的20－25％的服務費。
3、按照打包價格付費的RPO和招聘外包
目前增長勢頭比較猛的RPO有點小獵頭的味道，比如：客戶要批量招聘100個醫葯代表，那麼他們不按人選年薪收費，而是按照批量打包1個訂單來談，假如我想在全國各地一下招聘100名有至少3年工作經驗的銷售人員，這個單子打包價100萬，那麼摺合下來每個人的費用在9000多元。
(9)人力資源從業者如何變現擴展閱讀
注意事項
1、留意服務內容
選擇人力資源公司應該關注它有哪些服務內容。在與人力資源公司合作之前往往要簽訂合作協議，在此之前一定要協商好具體的服務細節，如包括整體的服務價計算方式，結算方式，以及每次人才質量該如何審核，客戶企業的需求響應速度等等。只有服務全面的人力資源公司才能為企業解決問題更加高效和可靠。
2、留意合作價格
是否選擇與人力資源公司進行長期合作的另一個考慮因素便是人力資源公司新參考價格具體情況，每個企業對成本的把控都其及其嚴格的，因此作為負責人的我們在選擇與哪家人力資源公司進行合作時就要了解清楚其價格的計算方式，並同市場服務價進行詳細的對比，結合其服務內容企業的知名度等，做出較為合理的判斷。
3、留意資源量
人力資源公司的主要競爭力不僅僅是它的服務，更包括它旗下到底具備有多少的人力資源，掌握著多少技術可靠專業性強等求職者資源和流量。要想確保人力資源公司能夠為企業源源不斷的輸送高質量的人才資源，那麼必然首先要關注它的人才資源庫是充足的。
⑽ 人力資源行業企業最常見的盈利模式是什麼
人力資源行業企業常見的盈利方式有以下幾個方面：
1、人力資源咨詢——通過收取一定的咨詢費用，幫助企業，個人解答一些關於招聘、應聘、人力資源管理、企業管理等方面的問題。
2、人力資源輸出——也叫勞務輸出，人力資源公司一般有大量的勞動力信息，可以為協議單位長期提供勞務供給，賺取一定的勞務費用。
3、人力資源培訓——有資質的人力資源公司可以定期組織相關培訓，一方面是為待業者們提供專業知識培訓、就業方向培訓、創業培訓等；另一方面是為不具備培訓能力的公司提供相應的培訓服務。培訓費用自然也是其經濟來源的一個方面。
4、人力資源網站——很多大公司都有自己的人力資源網，可以給公司提供招聘平台，也可以給待業者提供就業機會，收入主要來自招聘公司和網頁廣告。
(10)人力資源從業者如何變現擴展閱讀：
企業管理專業人力資源管理方向在系統講述企業管理知識的基礎上，側重於企業人力資源管理應用中規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、勞資關系等六大模塊實踐知識的學習，理論和案例相結合，旨在培養企事業單位及其咨詢機構等人力資源管理相關崗位，從事招聘、人力資源開發、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作的專門人才。
要求掌握管理學、經濟學及人力資源管理方面的基本理論和基本知識，熟悉企業管理各項職能的實際操作，熟練掌握人力資源管理的方法和技巧，精通語言和文字表達、人際溝通及組織協調和領導能力，最終達到能夠勝任各類企事業單位、政府和公共部門及其咨詢機構的人力資源管理相關崗位，以及一般高等院校的教學和科研工作。
畢業生應獲得以下幾方面的知識和能力：
1.掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識；
2.掌握人力資源管理的定性、定量分析方法；
3.具有較強的語言與文學表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力；
4.熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法規；
5.了解本學科理論前沿與發展動態；
6.掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。
人力資源作為一種特殊資源，具有如下特徵。
能動性
人具有主觀能動性，能夠有目的地進行活動，有目的地改造外部物質世界。其能動性體現為在三個方面。
兩重性
人力資源與其他任何資源不同，是屬於人類自身所有，存在於人體之中的活的資源，因而人力資源既是生產者，同時又是消費者。人力資源中包含豐富的知識內容，使其具有巨大的潛力，以及其他資源無可比擬的高增值性。
時效性
人力資源與一般資源如礦產資源不同，礦產資源一般可以長期儲存，不採不用，品質不會降低。人力資源則不然，儲而不用，才能就會被荒廢、退化。工作性質不同，人的才能發揮的最佳期也不同。一般而論，25歲到45歲是科技人才的黃金年齡，37歲為其峰值。時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利於職業要求的階段，實施最有力的激勵。
社會性
人力資源處於特定的社會和時代中，不同的社會形態，不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響。
連續性
人力資源開發的連續性（持續性）是指，人力資源是可以不斷開發的資源，不僅人力資源的使用過程是開發的過程，培訓、積累、創造過程也是開發的過程。
再生性
人力資源是可再生資源，通過人口總體內各個個體的不斷替換更新和勞動力的「消耗——生產——再消耗——再生產」的過程實現其再生。人力資源的再生性除受生物規律支配外，還受到人類自身意識、意志的支配，人類文明發展活動的影響，新技術革命的制約。