Ⅰ 如何做好人力資源工作
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
人力資源管理
指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
人力資源六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
Ⅱ 建築施工企業的人力資源管理如何建築
建築施工企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，必須建立起與社會主義市場經濟發展相適應的人力資源管理體制和運行機制。本文作者從實際工作出發，基於自己多年的實踐經驗，分析出我國建築施工企業人力資源管理存在的五大問題，並提出了相應的解決對策。這些來源於實踐的觀點和見解將會為建築施工企業人力資源管理的發展和變革提供寶貴的參考價值。
建築施工企業屬於典型的勞動密集型行業，市場進入的資本壁壘和技術壁壘極低，企業之間的競爭非常激烈。誰能擁有一支高素質的員工隊伍，合理控制工程成本，創造優質的工程產品，樹立良好的企業品牌形象，凸顯行業中的水平和地位，誰就能在競爭中立於不敗之地，實現企業可持續發展。因此，建築施工企業之間的競爭，歸根結底是人力資源的競爭。人力資源之於企業，猶如血液之於生命，是企業眾多資源中最重要的資源之一。然而，我國建築施工企業在內部人力資源管理方面卻普遍存在著諸多的問題。筆者基於自己多年的實踐，現就建築施工企業人力資源管理存在的問題及解決對策探討如下：
1.傳統的公司、項目部和作業班組的管理模式，組織運作成本高，勞動力供求矛盾
在建築施工企業內部，傳統的公司、項目部、作業班組的直線職能式組織結構造成了職能層級多，組織運作成本高。另外，由於施工任務的不均衡性，造成了勞動力的供求矛盾。
解決對策：成立勞務公司，管理層與作業層分離，減少管理層次，解決勞動力供求矛盾。
(1)轉變傳統直線職能式的組織結構為扁平結構，減少管理層次。組織結構理論強調減少管理層次，組織之間平等，橫向聯系密切，人員彈性變動。建築施工企業要提高管理效率，就必須將傳統直線職能式的組織結構轉變為扁平結構。作業層各類技術工人徹底與主體企業解除勞動關系，成立以勞務分包為主要業務，經濟上獨立核算，自主分配，自負盈虧的勞務公司。項目部與勞務公司簽訂勞務分包協議，改變項目部管理層和作業層之間的行政隸屬關系為經濟契約關系，減少管理層次。這樣，有利於項目部管理層集中更多的精力和時間優化施工組織設計、加強成本管理、控制安全質量、加快工程進度、提高合同履約能力。
(2)實現勞動力彈性供給，解決勞動力供求矛盾。由於施工任務不均衡，勞動力需求不穩定，客觀上要求作業層應有一個靈活多變的空間。成立勞務公司後管理層與作業層分離，項目部可以按照工程項目的內在規律和施工需要有序地向勞務公司引進樁基操作工班組、鋼筋工班組、泥水工班組、架子工班組、粉刷工班組等，實現勞動力彈性供給。兩層分離後，作業層人員不但能夠在原主體企業獲得工作機會，還可以參與主體企業之外單位的工程項目工作，人力資源得到充分有效利用。
2.管理層人員結構不合理，出現不足與過剩並存現象
由於多數建築施工企業對管理層人員結構缺乏有效的統籌考慮，這就帶來了人員結構同企業戰略發展不協調匹配，這不僅造成人力資源的浪費，而且加大了人力資源管理成本。
解決對策：根據企業戰略發展，合理規劃管理層人員結構。
在企業運行中，不同層次、不同崗位的人員，扮演著不同的角色，建築施工企業應本著既能滿足企業正常生產經營的需要，又能節約人力資源成本，提高經濟效率的宗旨，合理規劃管理層人員結構。「高管人員」是企業發展戰略的決策者，要爭取優質；「經濟管理人員」是企業高層和基層之間的橋梁和紐帶，要實現精幹；「專業技術人員」是企業政策的實施者，要確保高效。因此，管理層中「高管人員」、「經濟管理人員」、「專業技術人員」的理想結構比例應成金字塔形狀。
3.員工培訓僅滿足於持證上崗需求，沒有貫穿於員工在企業供職的整個過程
隨著知識經濟的到來，當今世界日趨科技化、信息化、數字化，知識更新速度不斷加快，員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。我國多數建築施工企業盲目地強調向管理要效益，對員工培訓僅限於崗位培訓，滿足於持證上崗需求，滿足於企業資質等級和質量管理體系達標驗收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓機會，更不用說將培訓貫穿於每個員工在企業供職的整個過程，導致員工自身素質不適應企業的發展需求，員工潛力得不到發掘，人力資本的存量不足，不具備人力資源的競爭力，影響了企業對環境有效適應能力，失去可持續發展的條件。
解決對策：組織多樣化的員工培訓形式，提高員工的知識與技能。
培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。建築施工企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓。對新招收的大中專畢業生進行崗前培訓，使其了解企業發展歷程、管理理念、組織結構、業務流程、企業文化等，幫助新員工盡快融入新環境；對在崗的專業技術人員舉辦技術、質量、安全、經營、財務等專業培訓，平均每人每年都要有一次專業培訓機會，切實保證廣大專業技術人員不斷更新知識，提高綜合素質和業務水平；對因工程任務不飽滿而暫時從項目部退下來的工程技術人員進行待崗培訓，由公司各職能部門業務負責人進行授課，以互動形式，將工程施工期間存在的問題進行深入探討，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新產品，達到節約工程成本、提高施工質量、實現產業升級目的；對連續三次考核不合格的員工進行轉崗培訓，使其達到新崗位所要求的知識和技能，轉崗培訓考核不合格者不能上崗；上崗證書培訓採取「送出去」的方法，規定公司機關管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，並積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加社會注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術人員給予發放津貼，促進員工學業務、學技術、拿證書的積極性，形成一種良好的學習風氣。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。
4.績效考核目的不明確，考核誤入歧途
在這一方面主要存在著績效考核目的定位偏差，業績指標與企業戰略目標不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。
解決對策：明確績效考核的目的，促使企業整體績效循環提升。
(1)准確定位績效考核的目的。把員工薪酬、培訓和晉升與績效考核結合起來只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質和能力，幫助員工改進工作績效，進而達到提升企業整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對於員工的績效考核應該把關注考核結果的重心轉移到關注績效的形成過程，作為績效考核主體的上級主管應隨時觀察和提醒員工績效出現了什麼問題，如何糾正。只有上級主管切實地關注績效的持續改進，才能保證企業績效的循環提升。
(2)業績指標應與企業的戰略目標相一致。績效考核的最終目的是提升企業整體績效，這就決定了績效考核應該關注企業的發展，業績指標應與企業的戰略目標相一致。在業績指標的擬定過程中，應將企業的戰略目標逐層分解到部門，再由部門分解到各個職位，使企業中每個職位被賦予戰略性崗位職責。例如，工程部主要業績指標是對各項目部質量、安全、文明施工、進度、效益等方面進行監督、指導和協調，對工程跟蹤移交、回訪和客戶滿意度調查。工程部每個職位的工作內容都涉及不同的方面，這就要求工程部主管針對部門不同崗位的員工建立個性化的業績指標，承擔企業戰略目標相關部分的責任，將員工的行為引向企業戰略目標方向。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業的整體業績才可能提高，體現出績效考核的價值。
(3)健全績效溝通和反饋機制。績效考核指標的制定，需要與員工進行溝通討論，使員工能夠接受並達成共識；績效改進過程應該隨時進行，上級主管一旦發現員工績效出現問題，就應該及時與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進行階段性的績效改進，讓員工個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結果要及時反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，並在未來的工作中揚長避短，使績效循環提升。
5.對員工的本質和需求認識有失偏頗，激勵機制不能發揮應有作用
由於缺乏同行業的薪酬調查以及與員工的業績聯系不足，因此制定出的薪酬分配製度不具有市場競爭力或者不合理，這會使得員工的積極性受到嚴重挫傷。另外，企業對員工自我實現需求的關注還不夠。
解決對策：建立高效的、 多方位的激勵機制，激發員工的積極性、創造性和責任感。
(1)物質激勵。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。建築施工企業應按照本行業的特點，制定出對員工有激勵性的薪酬。一是通過對同行業、不同類型企業的同崗位薪酬水平進行充分的調查分析，並結合本企業實際情況，提供具有市場競爭力的薪酬。二是合理拉開薪酬差距，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責許可權高低、承擔風險和責任大小的原則。三是關注生產一線和任務重、環境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工願意到苦、臟、累的崗位工作。四是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎懲分明。
(2)精神激勵。物質激勵雖然是一種十分有效的激勵手段，但隨著社會的發展，員工對自我價值實現的標准也有所改變，特別是一些骨幹工程技術人員，僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的需要，他們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，因此建築施工企業應注意從其他方面對員工進行激勵。具體可採取參與激勵、認同激勵和關心激勵等方式。讓有作為的青年人才去領導一個項目、一個部門、一個團隊，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術人員要盡量把他們安排到大型工程和重點工程上去，逐步給他們壓擔子、交重任，大膽讓他們獨擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞台和機會。通過開座談會、個別談心等形式，了解他們的思想動態，做到在工作上、學習上和生活上關心他們，盡力為他們辦實事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業這一大家庭的溫暖，從而增強事業心和責任感。
毋庸置疑，人力資源是建築施工企業核心競爭優勢的關鍵資源之一，是否有一個科學合理的人力資源管理機制，對建築施工企業的發展乃至成敗存亡產生著重要的甚至決定性的影響。人力資源管理機制沒有理想狀態，只有適應企業發展和市場需求的最佳狀態。建築施工企業人力資源管理部門應不斷地研究企業內部、外部環境的變化，通過反復修正誤區，持續改進措施，來提高人力資源管理水平，從而保證人力資源管理的實時性、有效性。作者單位：福建省第一建築工程公司
Ⅲ 人力資源管理要做些什麼
1、制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。
2、制訂、修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
3、根據公司發展戰略，分析公司現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
4、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。
5、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
6、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織公司各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。
7、根據企業規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。
8、制定公司的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
9、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。
10、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對公司領導班子的年度考核。
11、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
12、及時與各部門溝通、協調，協助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設，不斷改進內部管理工作，提高員工綜合素質和部門工作績效。
13、完成公司領導交給的其他任務。
Ⅳ 如何做好人力資源管理工作
談及人力資源管理，首先推薦你看下《人力資源管理必讀12篇》這本書（畢竟沒有專業基礎談別的容易扯到蛋，注意這本書僅能從12Reads官網獲得，其他平台無售）。
其次，我想說的是，現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
績效考核是促進工作效率，減少內耗的主要措施之一。關於績效考核，目前很多企業認為不僅僅是人力資源部門的工作，應該是關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。其實這是一種錯誤的認識。筆者認為，績效考核是人力資源管理中最為關鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。由於績效考核面比較廣、現成案例比較多，在這里筆者重點談六點注意事項：一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實施工作要分步驟進行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實際需求；四是：關於涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。
建立良好的企業文化、培養員工的認同感。因此，我認為，人力資源管理的重點是認識人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調動人的積極性和創造性。因為，人是現代人力資源管理工作的出發點和落腳點。
以人為本，就是要充分地認識人、尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養人，最大限度地滿足人的各種需求，發揮人的潛能，促進人的全面發展。以人為本，必須樹立正確的人才觀。以人為本就是把人作為發展的目的。人才是第一位的生產要素，因而要建立科學的人才評價體系，要不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識、能力作為評價人才的唯一標准。以人為本，必須努力營造尊重人的社會環境。要尊重人的社會價值和個體價值，尊重人的獨立人格，尊重人的勞動和創造。以人為本，必須始終關注人的價值和意義。 堅持以人為本，就必須為人創造最大價值提供最優條件，要不斷沖破一切束縛人聰明才智充分發揮的體制、機制和觀念，營造出一種鼓勵人們幹事業、支持人們干成事業的社會氛圍，最大限度地釋放人的潛能，使人創業有機會，幹事有舞台，發展有空間，使人得到真正的解放，從而實現人的最大價值。
總之，人力資源管理是一個非常細致、非常系統的工程，必須因企業而異、因人而異，不能千篇一律，理論只能作為思想指導，切莫按部照搬。
Ⅳ 如何做好人力資源管理工作
這個題目太大了。先明確兩個概念。一是人力是資源，二是管理。是資源就要管好，包括計劃（人力資源規劃）、采購（招聘），登記（人員管理）、損耗（離職管理）等基礎工作。是資源你得用好，把合適的人安排到合適的崗位上。人力還是種特殊的資源，是有思想、有感情的人，具有主觀能動性，所以，你還得開發好、激勵好，充分挖掘潛力，包括培訓、考核、職業生涯規劃等。
弄清楚上面的問題了，你就知道怎麼做人力資源管理工作了。至於如何做好人力資源管理工作，那就跟各人的努力有關了。首先，你得加強學習，提高自身的職業素養。其次，敢於實踐，敢做敢試敢闖，不能老停留在口頭、紙頭、論證階段，下了水你才能學會游泳。第三，要有責任心。人力資源管理工作涉及員工的切身利益，處理任何事必須事實清楚，有據可依，從業人員必須要有高度的責任心，同時還要以人為本，原則性與靈活性還要相結合，這個度如何把握好關鍵是經驗積累。第四，要能吃苦，任何與人有關的工作都是很難的工作，不能吃苦肯定做好這個工作，所謂天道酬勤就是這個道理。
Ⅵ 人力資源管理流程怎麼做
人事管理流程：
1、人事錄用
是全部人事管理的基石。中國國家機關、企業、事業單位在編制定員內需要補充工作人員時，根據招錄的條件和要求，除了從高等學校、中等專業學校畢業生和從現有的工人中遴選外，可以從社會上的待業人員中錄用。
2、調配
是人事管理中的一項經常性的工作。由於工作的需要，或為達到在職訓練的目的，或為調整「人與人」、「人與事」的關系，或為照顧工作人員本人及其家庭的困難，常常採取調動工作人員工作崗位的措施。
3、任免
任免是國家依據法規，授予工作人員一定的職務，或免除工作人員所任的職務。任免必須經過嚴格考核，做到及時、正確。只有任免得當，才能人盡其才，否則將會貽誤工作。
4、人事考核
對工作人員的政治、業務素質和工作實績的考察了解。考核是人事管理中的一個基本要素，是「用人行政」的基礎。
5、定編定員
確定各個工作職位及其任務，以及各個崗位人員必須具備的條件，同時還要相應地規定其應有的責任和權力。
Ⅶ 項目經理應如何做好人力資源管理
首先，要作好人力資源管理應該首先把握好人力資源的特點： 1，生物性，首先把握人的衣，食，住，行。這是最基本的。 2，能動性，把握好人能夠能動地改變世界，自然，自己的能力，不斷地挖掘他的潛能。 3，時效性，注重人的不同年齡段的分配。 4，智力性，要是工人的智力不斷提高。 5，再生性，要不斷地補充新生力量，能夠及時補充各個崗位的需要。 6，社會性，要有與社會發展相適應的人才戰略其次，要按素質分配。不同崗位的認得素質德，學，才。識，體不同。最後，要有具體的人才戰略，不斷優化人才結構，任人唯賢，合適的權利委讓，不同的方法激勵等。
Ⅷ 怎麼做好人力資源工作
做好人力資源工作，要了解人力資源六大模塊的工作內容。
人力資源管理的六大模塊，都包括哪些內容
人力資源規劃
- 人力資源規劃這個模塊當中有兩個重要的工作內容，第一個叫人力資源的供需情況，第二個叫其他五個模塊的工作規劃。那麼人力資源供需情況主要是包括我們企業當中人力資源的供應情況和需求的情況。
- 我們現在有多少人是可以供應我們組織發展需要的，包括外部有多少人才可以填補進來。我們內部人才的缺口有多少需求，是哪些人，需要多少個，掌握我們的人力資源的供需情況。
- 第二個是我們其他5個模塊的工作規劃應該怎麼做？比如說招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系的模塊應該怎麼樣去規劃它？也是在人力資源規劃的模塊當中，我們要界定清楚的。
祝愉快！
Ⅸ 做人力資源管理，每天的具體工作是什麼
人力資源從業者一天的主要工作包括公司人員招聘、組織培訓、績效考核、考勤、做工資獎金、辦理公司員工的社保公積金手續、辦理人事手續、接待員工各類咨詢事項等等，招聘、培訓、獎金工資核算以及各項公司事務辦理手續等屬於隨機工作，並不是每天都要進行的，考勤則是需要每天完成考核的。
另外也要看行業，各行各業都有自己獨特的工作流程，多出來的事項可能也需要人力資源配合執行。
Ⅹ 建築工地是如何管理工人的
根據承包的方式不一樣,管理的方法也不同,一般是按作業隊管理,但是也有按工種管理的.項目經理管理現場的工長,作業隊長.通過他們對現場的工人進行管理.