『壹』 人力資源管理的四大職能是什麼
人力資源管理工作的有五個基本職能：
1、獲取職能，人力資源管理根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
2、整合職能，通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
3、保持職能，通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
4、評價職能，對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
5、發展職能，通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
(1)人力資源輪換有什麼用擴展閱讀：
一、人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）：
1、人力資源是指在一定范圍內的人，所具有的勞動能力的總和，或者說；是指能夠推動整個經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。
2、人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。
3、確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。
4、即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
5、人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
『貳』 財務輪崗有什麼好處。提點意見。 下午 給分。 意見好的給以加分。（相應適當缺點也說以下。）
一、 管理層輪崗制為大公司、大企業集團所普遍採用
所謂「管理層輪崗」，是指企業通過對管理人員定期崗位輪換的相關措施，幫助管理人員獲得自身素質的提高，並以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，並被很多企業證實是迅速培養國際化人才和復合型人才的重要手段。 跨國企業對輪崗制運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數百名高級經理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰，培養他們迅速和有效地應對困境的能力。列印機專業廠商愛普生中國公司自成立以來每年的業績增長都在40％以上，培養了一大批管理營銷能手，其在管理上的秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣、美國柯達等跨國企業多年來都在其公司內部的事業部或分公司之間成功地推行了管理層崗位輪換。 國內自2000年起輪崗也開始變得普遍起來，海爾集團、聯想集團、華為集團等行業領先的龍頭企業紛紛推行管理層輪崗的制度，以培養公司急需的復合型管理人才和具備戰略意識的高級經理。
二、 集團公司應推行管理層輪崗制度
（一）人才優勢是集團公司核心競爭力的依託和關鍵。作為戰略型投資公司，集團公司的核心競爭力體現在優秀的資本運營能力（即資源整合能力）和管理控制能力上，而核心競爭力的依託和關鍵正是企業具備人才優勢。集團公司的人才優勢主要源於兩類優質人才：一類是技術專家型人才，如項目投資、融資、財會、審計、法律等專業人才；另一類則是視野廣闊、知識全面、熟悉業務、通曉經營管理運作的管理精英型人才。技術型人才具有行業性、專業性，管理型人才則具有一定的通用性，這兩類人才是集團公司獲取競爭優勢、奪取市場先機、實現可持續發展的有力保障。
目前高級人才的不足極大地制約了集團公司競爭力的提升。集團公司投資領域眾多、行業間跨度較大，因此既要有精通業務的技術專家，更急需大量能勝任投資企業董監事或經營管理層職位、精明干練的高級管理幹部，集團在這方面的後備人才還較短缺。隨著集團公司的投資擴張，今後我們對優秀的高級管理幹部即管理精英型人才的需求將會越來越大。管理人才儲備的不足，將難以支撐集團公司的持續、健康、快速發展。
（二）忠誠企業、德才兼備的高級管理人才需要內部的長期培養。技術型人才可通過集團公司的內部培養獲得，也可以通過外部引進、短期合作、兼職聘用等多種方式來吸納和利用。高級管理人才則不一樣。一方面是這類人才具備很高的素質和綜合能力，往往得到企業重用且待遇優厚，故跨企業的流動性不大，外部引進比較困難；另一方面，目前國內的職業經理人市場還很不成熟，且難以評估和准確判斷外來經理人的真實水平和忠誠度，因此忠誠於本企業、德才兼備的管理精英往往更多地需要從內部的長期觀察和培養中獲得。
（三）管理層輪崗制度有利於集團公司高級管理人才的培養。企業高級管理幹部應當具備對業務工作全面把握和對全局性問題分析判斷的綜合能力和豐富經驗，比別人站得更高、看得更遠，更睿智、更實干。而要培養這種幹部，顯然只在集團公司的某一部門或企業作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使管理幹部在不同部門間橫向交流，在集團各種管理崗位的實踐中鍛煉提高，才能開闊視野，擴大知識面，完善能力結構，豐富管理經驗，同時與各業務部門和投資板塊的同事有更廣泛的了解交往。
因此，建議在集團公司系統內實行管理層的崗位輪換，著眼長遠，將中層管理人員培養成為既具備集團全局觀念和總部戰略思維、又具有市場競爭意識和基層管理經驗的復合型管理人才，有效解決管理人才隊伍發展壯大的問題。
三、 實施管理層輪崗的六大作用
在集團公司系統內推行管理層輪崗，一方面有利於集團培養、考察和選拔企業高級管理人員，也有利於集團內部增進理解、促進協作，發現弊端、防止腐敗；另一方面可以為員工個人成長創造更多的鍛煉機會，豐富管理經驗，開發多種能力，且有助於避免僵化、促進創新，消除官僚、活躍思想。展開來說，管理層輪崗主要有六大作用：
（一）換位思維，增進理解。管理層輪崗有助於打破部門橫向間和集團縱向間的隔閡和界限，使管理人員體驗不同部門或企業的工作，通過換位思考培養全局意識、協作精神，為系統內上下協調和部門間橫向配合打好基礎。同時，輪崗也有助於各級管理層認識自身工作與其他部門工作的關系，理解本職本崗的意義，從而提高工作積極性。
（二）考察選拔管理團隊。人力資源部門通過對管理人員在各部門或企業崗位輪換的跟蹤評估，可以系統地考察各人在不同崗位上的業績和表現，科學地分析其性格和能力特徵，並對管理人員做出全面的評價，為高級管理人員的選拔任用和合理調配提出決策參考意見。同時，還可以將輪崗工作與員工個人的職業生涯成長計劃結合起來，為人性化的管理增添實質性的內容。
（三）培養復合型管理人才。通過在不同部門或企業的多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力，有利於企業培養復合型的高級管理人才。集團總部的管理人員在基層崗位輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的謙虛態度和市場競爭的危機意識，下屬企業的管理人員在總部崗位輪換的經歷，有利於他們能夠站在更高的角度、更廣的視野思考問題，培養全局意識和戰略眼光。因此，有些大公司就硬性規定，管理人員要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO。
（四）消除不滿，激勵人才。在同一崗位時間長了，就易產生厭煩感，適當的輪崗會使人保持一種新鮮感，也會讓人感到上級對自己的重視。而且，為了體現自身價值、贏得新同事認可，管理人員面對新環境和新業務時一般會努力工作，施展才能，在新部門或企業的崗位上做出業績，因此輪崗激勵了管理人員的上進心和成功欲。由於組織中能提供的晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求，崗位輪換制可以在一定程度上延長直線升遷時間，緩解晉升崗位不足的壓力。
（五）避免僵化，利於創新。長期固定從事於某一項工作的人，不論原來多麼富有創造性，經過時間的消磨後都將會逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事，有時還會出現推諉扯皮的現象，這種現象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期的崗位輪換，使員工保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。
（六）適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。管理層輪崗能定期審查企業的經營管理，消除小團體，避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。我國金融、政法等部門通過定期輪崗制度來防止腐敗，對於企業來說這種作用也是存在的。
四、 集團公司管理層輪崗的實施要點
在實施輪崗制過程中必須結合公司實際，務求實效，遵循人力資源管理的基本規律，並根據人盡其才、合理流動、合理時間的原則以及個人服從組織前提下尊重自願的原則，統籌制定崗位輪換計劃。建議集團公司在推行輪崗制時考慮以下制度要素：
（一）輪崗的對象。為了保證集團內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定的對象和范圍內，建議輪崗對象的重點應為集團總部中層、子公司領導一級的管理幹部，集團非領導職務的業務骨幹也可擇優參與輪崗。
（二）輪崗的范圍。集團總部中層、子公司領導一級的人員，在不同部門或子公司的管理職務之間輪崗；集團總部業務骨幹一級的人員，可以在不同部門之間輪崗，也可以根據需要在子公司的相關科室之間輪崗。
（三）輪崗的周期。國內大公司崗位輪換的周期一般為3年，這也適用於我集團公司，且實施上可與3年周期的競聘上崗相配合。一般來說，在同一崗位上任職5－6年以上，又未得到晉升機會，原則上應考慮輪崗，根據實際需要也可以適當延長或縮短輪崗年限。管理人員晉升上一級領導職務的，一般應具有在下一級兩個以上職位任職的經歷。
（四）輪崗的流向和時機。輪崗並不是單純為崗位輪換而輪換，人力資源部既要發揮輪崗對人才的鍛煉和培養作用，也要考慮各部門（企業）工作的實際需要，保持組織效能的穩步提升，因此應根據輪崗人員的能力素質和個性特點，在工作性質相關的崗位間進行統籌安排。在輪崗時機的選擇上，既要把握競聘上崗的周期性，也須結合企業實際情況合理安排人員的調動。當企業面臨重大發展機遇時，應以完成任務或項目、穩定管理團隊為原則延後輪崗時間。
（五）輪崗人員的關系和待遇。管理人員在輪崗期間，黨組織關系可轉到接收單位，其它關系維持不變。待遇方面執行集團公司統一的崗位薪酬體系(包括工資、福利等)，在下屬企業任職的管理人員可享受由該企業提供、集團統一標準的貨幣化補貼。
（六）輪崗人員的考核評價和工作交接。人力資源部門根據崗位責任制對輪崗人員進行考核獎懲，並對其在崗期間表現進行綜合評價。輪崗前須辦理交接手續，接受財務、審計、紀檢等部門的監督，必要時進行離崗審計，理清管理責任，避免腐敗發生。
『叄』 為什麼關鍵崗位要進行人員輪換
關鍵崗位輪換交流主要進一步加強重點專業和關鍵崗位人員管理，防範重點專業和關鍵崗位人員的廉政風險，確保幹部職工隊伍「幹事、干凈」。
『肆』 企業hr到底有什麼用，為什麼地位那麼高
什麼是HR ? 「人力資源」這個名詞最早是外企帶進中國來的。現在，中國的企業學習國際先進的管理方法，原來的「人事部」紛紛改頭換面，掛上了「人力資源部」的牌子。然而，僅僅換名字是不夠的，我們還應該走進那些跨國企業的內部，看看它們的人力資源部門在做些什麼。 人力資源竟然這么復雜
---- 據摩托羅拉大中華區人力資源部總監李重彪先生介紹，摩托羅拉的人力資源管理基於密西根大學的管理大師大衛·烏爾里克的理論。
有關人力資源的對話
---- 問：摩托羅拉人力資源部的目標是什麼？
---- 答：提供專業和藝術的人力資源服務，滿足業務需要和員工需求，參與到創造當前和未來的事業機會中去，將文化整合到工作環境和社區中去，獲得卓越的結果。
---- 問：您認為，人力資源工作的最高境界是什麼？
---- 答：平衡商業利益和人的利益，不要讓兩個利益對立起來，而讓這兩個利益緊密相連，使大企業里的員工都有主人翁精神。 ---- 問：留住人才的秘訣是什麼？ -
--- 答：一方面是物質回報、上升的機會。另一方面是尊重、發展空間、關系和諧、職業機會、是否公平。我們在與員工簽約的時候，強調：「你不要只看這張合約上寫下的有形的承諾，同時，我們還對你有無形的承諾，這就是尊重、公平對待。」
---- 問：您選擇人力資源員工時看哪些品質？
---- 答：首先，要能代表摩托羅拉的企業文化，就是說要有高尚的操守，要尊重人。這是原則。
--- 其次，要有客戶服務精神。其它部門、員工都是人力資源部的內部客戶，我們要提供解決方案，不能局限於就事論事的層次。第三，要有團隊精神。（我忍不住問，您談了這么多，為什麼還沒有提到諸如知識背景、性格、溝通能力這些素質呢？李重彪笑了，說：）這些並不重要，做人力資源的員工也不一定需要多高的學歷。前面我談過人力資源部的職能，有些職能與人打交道多一些，對溝通能力要求高一些；有些職能可能內向的人更勝任，比如薪酬調查、分析。但這些都可以學。目前在摩托羅拉從事人力資源工作的員工的學歷包括工程、文學、社會、科學、工商管理、會計、心理學、醫學、外貿、法律等等。在人力資源部門內部，有定期輪換制度，每18個月員工可以換一個部門，比如功能部門的和業務部門的輪換，做薪酬的可以調去做組織發展等。做好人力資源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重別人，才能取得別人的信任。
HR作為一種能體現商業組織競爭優勢的資源，它是由一定量的合格而且敬業的人組成的團隊。這個團隊要確保其成員：『能幹事兒』：具備企業所需之核心勝任力與崗位相關勝任力。『願幹事兒』：熱愛該組織，該崗位及工作環境，並願在工作中不遺餘力。『干正事兒』：所作工作符合組織價值理念，支持組織遠景與戰略。『幹了事兒』：在實際工作中工作卓有成效。除此之外，這個團隊還需確保人數的『一定量』。這意味著：人不夠時，呈現人力資源匱乏，需立即補充；人過剩時，多餘部分不屬於人力資源，而屬於額外負擔。HR作為現代企業的一種管理實踐，它主要指管理者圍繞下述3個P所採取的政策與做法：崗位(Position)，人員(People)，績效(Preformance)。首先我們要界定崗位使命，職責，及入職要求等；再以次確保將合適的人放在合適的崗位上；歸根結底要確保該崗位上的人工作卓有成效，實現崗位使命與關鍵績效。HR作為一門學問，它是技術，藝術和『心術』的完美結合。作為現代企業的一個職能部門，它往往體現四重使命：業務夥伴（Business Partner）。變革領袖(Change Agent)，員工向導(Employee Champion)，行政專家(Administrative Expert)。
『伍』 人力資源管理的重要性
人力資源管理的主要內容是對推動社會進步、企事業單位發展的所有的具有體力或者是腦力等勞動者的綜合管理，幫助其實現自身效率的提升。在企事業單位中，人力資源管理主要通過對員工的有效管理和對人才的培養支持該行業完成相應的任務，實現各階段的發展目標。一般來講，企事業單位中的人力資源管理是通過對人才的招聘、培訓、選拔、考核、應用、報酬等過程實現的，也就是所謂的經濟師人力資源管理。其在本行業發展中的作用及優勢十分突出，主要表現在以下幾方面。
1.1合理配置企事業單位人力資源，保證可持續發展。我國經濟的快速發展和科技的不斷進步，使得企事業單位之間的競爭日益激烈，這種競爭不僅是財力、物力的競爭，還是行業內部人才的競爭。想要在激烈競爭的環境下取得絕對優勢，企事業單位必須重視人才的引進與培養，進一步健全人力資管理體制。這就離不開經濟師人力資源管理的存在，其能夠幫助企事業單位合理配置人力資源，保證行業未來的可持續發展。
1.2提升員工工作熱情，提高企事業單位經營效益。一個企事業單位若只有相關的制度以及設備卻沒有員工，那麼必將走向失敗。而有了足夠的員工，但缺少奮斗的干勁和強大的凝聚力，行業同樣難以長久。經濟師人力資源管理作為企事業單位中關鍵的部分，能夠有效加強人員的培養，合理配置員工，並憑借健全的考核、激勵機制，激發員工的上進心和凝聚力，促進本行業的長遠發展。hb.yd119.cn
1.3減少企事業單位的經濟成本，強化企事業單位的發展優勢。經濟師人力資源管理優勢在於能夠對資金進行科學把控，減少企事業單位的經濟成本，進一步提升本行業的經濟效益。另外，充分發揮經濟師人力資源管理優勢還可以保證企事業單位的可持續發展，使其在激烈的市場競爭中占據優勢。
『陸』 人力資源的作用是什麼
人力資源作用：
1.通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助於一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施
2.導致技術和其他工作流程的變革
3.提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益
4.改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等
5.輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業設計和發展等
6.按計劃檢查人力資源規劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策
7.適應並貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。
『柒』 工作輪換對員工工作積極性有何影響
我個人認不為這個影響應該可能有幾個兩方面：
首先，對於本來就有新工作體驗的員工來說，工作輪換是一件好事，這對他來說是輕車憝路，會提高工作效率，增加產出。
另一方面，對於新手面言，更換工作就是從頭學起，有可能會失去原先的工作興趣和積極性，失去前進的動力，那就是負面的影響了；但是對於有上進心的有志者來說也是件好事，這會激起該類員工對新工作方面的求知慾，探索新知識面，就是為未來儲備了梯隊型人力資源。
總之，工作輪換應該因人面異，不應盲目輪換員工工作，宜先了解員工情況後再行輪換程序。
『捌』 簡述人力資源管理的重要性有哪些
自從企業誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業的逐步發展和壯大，人力資源管理的內涵也變得越來越豐富，其重要性也愈發明顯，那麼在實現企業戰略的過程中，人力資源管理到底應該扮演什麼樣的角色呢？也就是說，人力資源管理對企業戰略的支撐究竟體現在哪些方面？本文將以筆者2005年時的咨詢客戶——華北地區某大型製造企業t為實例，對這一問題給出回答。
（一）何為企業戰略
若要論述人力資源管理對企業戰略的支撐，首先必須界定「企業戰略」是什麼，「企業戰略」包括哪些內容。
一般來說，企業戰略指企業的戰略定位，即回答「成為什麼」的問題。從廣義角度來看，企業戰略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指「走什麼路」，資源籌配指的是「需要什麼」。企業戰略就是要解決戰略定位（成為什麼）、路徑選擇（走什麼路）和資源籌配（需要什麼）這三大問題。只有這三者皆備，才是一個完整的企業戰略。
首先來看三國的例子。在隆中對策中，諸葛亮指點江山：「……若跨有荊、益，保其岩阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；……先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原也……」如果說此前劉備宣稱的「匡復漢室」只是蜀漢集團的戰略定位，那麼諸葛亮這番言語正是解決了企業戰略之路徑選擇問題，並在一定程度上回答了資源籌配的問題。
與得到諸葛亮襄助之前的劉備類似，目前國內企業常有戰略缺失的問題，僅明確了企業的戰略定位，而未考慮另外兩個環節，特別是資源配置。以t企業為例，其戰略定位是「三年翻一番，建設一個國際化的t企業」，選擇的路徑是：
「一體兩翼」的產品組合——以a產品為主體，b產品和c產品為兩翼；
「集中差異化」的競爭戰略——以嚴格的成本控制和領先的技術研發獲取競爭優勢。
但遺憾的是，t企業也沒有對應如何配置人、財、物等資源進行深入的研究。
（二）人力資源戰略對企業戰略的支撐
近來人們常講的「人力資源戰略」實際上正是解決企業戰略第三環節「資源配置」中「人」這一資源的配置問題。人力資源戰略是企業戰略在人力資源方面的投射，即根據企業戰略制訂相關的人力資源政策，進行人力資源的能力配備，同時也包括對未來各類人員需求的規劃。對於t企業來說，人力資源戰略即是回答：若要通過「一體兩翼」和「集中差異化」的路徑在三年內實現100%的增長，企業的人力資源政策應如何制定，人力資源應如何配備？
在為t企業提供人力資源戰略與規劃咨詢服務的過程中，筆者和項目團隊按圖2所示的模型進行研究，為t企業設計了「滿意、控制、優化、流動」的人力資源戰略：
滿意：通過系統的人力資源管理提高員工滿意度。具體目標是：
-薪酬滿意度高於75%。
控制：現有人員總數在2005-2007年內保持相對穩定。
優化：優化全員職能結構與學歷結構，優化管理人員的年齡結構和知識結構。在職能結構優化方面的具體目標是：
-根據競爭戰略（技術領先）需要，增大技術人員比例，到2008年初時達15%；
-根據新產品業務拓展及向專家銷售模式轉變的需要，增大銷售人員比例，到2008年初時達10%；
-根據產品結構調整、技術改造和採取工業工程方法進行生產流程再造三方面的需要，減小生產人員比例，到2008年初時達60%；
-其他人員比例酌情調整。
流動：通過主動淘汰和合理流動實現人員正常的新陳代謝。具體目標是：
-辭職率低於2%；
-淘汰率為4%～5%。
『玖』 人力資源的作用是什麼
人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，亦即現實的社會勞動力；後3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。
人力資源的特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的對象，且具有自我開發的能力）、兩重性、連續性、再生性、社會性和消耗性。
人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。
Human Resource ，簡稱HR。
有學者說：企業的所有員工統稱為人力資源。
有智者說：18歲以上的人都是人力資源。
企業人力資源管理培訓教材中定義：是指一定時間、地點范圍內，人口總體所具有的勞動能力的總和。
還有人認為：人力資源首先是把人的一種思維、動作能力視為一種活動力，即把人的活動力看作成「活」的物質;而資源是則把人的能力視為,具有對自然的、社會的需求而能產生有價值的、潛在的，可供再生的、開發的、利用的一種屬性。
因此，人力資源的含義為：把具有正常思維勞動能力的人統稱為人力資源。人力資源具有廣義性和狹義性，廣義性是指區域內人口的總數量和質量（質量：思維力好但喪失勞動能力，具有勞動能力但思維甚差）狹義性則是指一個人現有的知識、閱歷、技能、思維、應變的表現力和潛在力。人力資源是「活」的資源，具有能動性、周期性、耐磨性、無限性和戰略性。