㈠ 人力資源管理萌芽於什麼時期，在什麼著作中體現
專業答一波：人力資源管理前身成為人事管理，人事管理的萌芽(1880-1915)、人事部門的出現(1929-1938)、福利資本主義時代(1921-1928)、大蕭條及新政(1929-1938)、第二次世界大戰及工會主義(1939-1945)、人力資源管理的產生(1946-1970)六個階段。
初步建立階段，即科學管理時代，時間大致從20世紀初至1930年左右 科學管理思想的出現宣告了管理時代的到來，管理從經驗階段步入科學階段，這在管理思想發展史上有著劃時代的意義。
著作主要有：1776年亞當-斯密《國富論》，1911年泰勒《科學管理原理》
摘於CSU16深4東南亞CEOYJ
㈡ 人力資源開發產生的時代背景
企業做大以後，以下人力資源管理問題就出現了：企業管理層次越來越多，機構重疊，人員配備不當，員工職責不清；激勵措施失效，優秀員工流失慘重，青黃不接；部門主管領導能力匱乏，員工對企業充滿牢騷，抱怨內部管理的種種不公；工作業績無人評估，目標難以實現，員工不思進取，磋時砣日；企業人際關系越來越復雜，人治大於法治； 員工與企業同床異夢，目標不一，公司缺少戰略目標和人力資源規劃.....具體分析如下。
人事資料管理工作量大，效率不高，查找資料困難、費時，信息反饋不及時。考勤管理人為因素較多，准確性不高。工資核算準確率不高，及時性差，影響薪資發放時間，統計分析、報表製作工作量大
人力資源規劃涉及資料較多，人工預測准確性不高，往往憑經驗。崗位分析、崗位評價大多工作需要人工去處理；職務說明書管理及工作規范查找困難。
人員招聘測評資料收集費時費力，且面試難度大；篩選應聘簡歷工作效率不高，回復應聘者(特別是落選者)由於費時費力往往省去。招聘測評與培訓考試人工命題工作量大，紙張浪費大，結果統計與分析工作量大。
培訓資料管理困難、查詢不便；培訓需求往往忽略；培訓簽到用筆、紙，缺乏准備性及嚴肅性；培訓需求和培訓效果調查耗費資源大。培訓計劃及結果管理不規范。
績效考核指標定義難度大，考核結果統計費時費力，量化目標設置困難，故往往使考核淪為形式。
行政文件文件多雜，人工管理工作量大，且查找不便；文件傳遞速度慢，范圍小，影響工作；文件被閱讀的可信度不大，文件辦理不及時或無法控制；文件耗用紙量大；不便於遠程傳遞或遠程傳遞成本過高。
宿舍床位管理困難，難以正確及時統計住宿情況；費用扣減工作量大。車輛使用情況缺乏完整的資料；車輛使用費用統計費時費力。食堂用料需求計劃不準確，導致剩料、缺料；購菜費用預算不準確，影響采購活動。
㈢ 以2020為起點,暢想 10或20年之後的人力資源的特徵
1、人力資源是活的資源。 狹義的理解就是只有活的人才可以成為企業的資源，廣義的說法就是在實際運用中一定要保證員工的積極性和活力。所以在實踐中一定要有合理的激勵手段。甚至可以引入一些沖突。以保證員工的活力。 2、人力資源是能創造價值和利潤的資源，所以人力資源是資本資源。 不要在把員工看重你的成本和累贅了。重視你的員工，無論是從收入上還是從精神上。 3、人力資源因為知識開發的無限性而具有無限開發的特性。 重視員工的培訓，企業要發展員工也需要發展，要不然現有的員工就不能滿足你的需求了，不要缺人了就想到招聘，首先想到的應該是如何讓現有的員工經過培訓來滿足你的要求。 4、人力資源是現代社會的智力資本，企業在用不屬於自己的資源。 不要以為員工坐在辦公室就是在為你工作，知識在他們腦子里，不要強行的逼是徒勞的，只有運用良好的激勵手段鼓勵員工主動投入工作。
㈣ 世紀人力資源管理發展趨勢是什麼
21世紀人力資源管理的發展趨勢分析
摘要：21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代，人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。
關鍵詞：人力資源管理 定位 對策 發展
一、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
1.戰略夥伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。
3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。
二、我國企業人力資源開發管理幾點對策
1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略夥伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞台，成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營夥伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
2.順應企業外部環境變化，積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮，哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命，為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源於對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道，在企業經營過程中，傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力，如果想打破過去傳統的運作模式，建立一個快速反應的組織，就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應，才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系，不斷提高其靈活性和適應性，培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那麼首先，要從思想上重新定位人力資源管理，提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值；其次，要將人事部門從傳統的事務中解脫出來，從原來以「管人」為核心的機制轉化到競爭環境下以「開發和激勵人」為核心的機制層面上來；另外，要對員工進行積極的培訓，灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識，提高員工的主動參與意識及創新能力，保持企業的核心競爭能力。
3.注重能本管理，盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現在，人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識，其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求，「能本管理」成為人力資源管理發展的新階段。它是通過採取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，並實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍，使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境；通過加大員工資本投入，開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質；通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率，充分發揮員工的積極性和創造力。
三、21世紀人力資源的發展趨勢
社會在變，人力資源也在變。進入新世紀，人力資源發展趨勢表現在以下幾個方面：
1、管理目標方面的趨勢
隨著未來企業組織越來越網路化、扁平化、多元化和全球化等，未來企業人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面發生新的變化。
未來的人力資源管理是一種戰略型人力資源管理，即是圍繞著企業的戰略目標而進行的。戰略型人力資源管理的目標就是為眾多的利益相關者服務。未來企業的利益相關者主要是指本企業、投資者（股東）、客戶、員工、社區和戰略夥伴等。
2、管理職能方面的趨勢
隨著外在環境的變化，企業在人員、組織結構、管理等方面必然會出現一些變化，如此，企業的人力資源管理職能也必然會出現一些變化。具體表現在縮小規模即裁員的趨勢；技術進步要求減少某些部門，如會計和管理部門的工作量的趨勢；在世界范圍內配置資源的趨勢；公司合並以此獲得人才的趨勢；管理層次減少的趨勢；實行風險付酬的趨勢；適應強、變化速度快、重新配置資源的趨勢。（本文由文星論文網整理）
3、管理技術方面的信息化趨勢
蘋果公司是以無紙人力資源管理系統而聞名的，技術進步使公司在人力資源管理中不再使用紙張，公司在培訓項目中使用CD－ROM系統並利用它來發送信息。惠普公司也因為它在人力資源管理中使用先進技術而著稱。公司建立的無紙系統和在世界各地快速傳遞簡歷和信息的系統有利於管理人員作出重大決策。
今天，我國有許多公司結合現代計算機手段和中國企業的實際情況，推出人力資源管理整體性、全面解決方案的計算機系統。初生之物，難免「其形必丑」。但是，這一現代人力資源管理系統的推出，畢竟為我們科學、有效地管理人力資源提供了良好的技術保障，也迎合了企業人力資源管理信息化趨勢。
㈤ 人力資源技術的發展趨勢是什麼
您好，人力資源技術的發展有八大趨勢：1）從現場管理到非現場管理，非現場管理越來越重要。現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍；2）從動盪流動到穩定內斂，企業HR趨向穩定和內斂。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。3）從相對低成本到相對高成本，企業的HR成本快速提高。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。4）從自給自足到分工合作，人力資源外包逐漸成為潮流。5）從手工過渡到自動化，HR信息化正在加速發展。6）從分割到統一，區域合作導致HR循環經濟圈形成。7）從國內競爭到國際競爭，勞動力大國正在過渡到人力資源強國。8）從泛化普用過渡到職業和專業，HR的職業化和專業化進一步加強。謝謝。
㈥ 現代人力資源管理興起的原因是什麼
現代企業人力資源管理的發展當今時代是人類歷史上前所未有的、復雜多變的時代。隨著經濟全球化趨勢日益加劇，科技飛速發展，知識資本逐漸取代財物資本而上升到戰略性資源的地位，成為價值增值的主要源泉。人力資源是知識資本的主要載體。美國著名經濟學家舒爾茨指出：「人類的未來並不完全取決於空間、能源和耕地，而是更多地依靠人類智慧的開發。」隨著人類社會過渡到以知識為基礎的知識經濟時代。人力資源的重要性已超過自然資源和資本，成為第一戰略資源。因此對於現代企業來說，如何有效地構建現代人力資源管理的體系。並發揮人力資源管理的優勢顯得尤為重要。
第一章 人力資源管理的發展
1.1 人力資源管理的演變
19世紀，工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，隨著生產力水平和勞動專業化水平的提高，工廠僱傭了大量的勞動力，這需要有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，於是，出現了專門的管理人員，主要負責對員工的生產進行監督和對與員工有關的事務進行管理。
1.1.1 人事管理的形成與發展
第一次工業革命促進了英國資本主義的大發展，也帶來了勞動關系的深刻變化。1912年在波士頓召開的「僱傭經理聯合會」成立大會上，明確提出了「雇員管理」概念，勞資談判，勞工關系等問題逐漸提到了議事日程上，雇員管理也作為公司的日常工作。其主要工作：為雇員提供福利；建立一些形式的非工會組織的雇員代表會議或「企業民主」組織。技術的劇烈變革、組織的增長、工會的興起、政府對工人的關心和干預，導致了人事部門的發展。l9世紀末到2O世紀初，人事管理作為一種管理活動而正式進入企業的管理活動范疇。這一時期一般被看作現代人事管理的開端。
美國全國性工會運動的興起帶來了勞動關系的第二次重大變化，當時的勞動關系被認為是二元關系，即勞動關系中資本家和工人的關系是對立的關系。這一時期，人事管理主要是強調勞動經濟學的重要性，重視勞工關系和勞動立法，形成了從「經濟人」躍至「社會人」的科學管理思想。梅奧1933出版的《工業文明中的人性問題》一書，首次提出了人際關系學說，使行為科學迅速發展。當時，在西方資本主義國家的大部分企業中，人事工作的典型職責包括對新員工的招聘和錄用、職前上崗培訓、人事檔案管理，以及制定公司效益計劃及福利上的瑣事。
20世紀60年代到70年代是人事管理獲得大發展的時期。當時，美國許多大學開設了人事管理方面的專業，人事管理專業化程度提高（比如組建了美國人事管理協會——現在的人力資源管理學會），這一時期，美國先後頒布了一系列法規，對勞動就業狀況和企業用工方式產生了很大影響。這些規定迫使企業人事政策做出較大的調整，使人工費用中的非生產性內容增加，從這一時期起，不因勞動糾紛進法院，成了美國企業人事管理的第一原則。同時，這一時期發展的一大批經典理論如：弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素激勵理論，埃德溫洛克的目標設置理論等為人事管理做出了重大的理論貢獻，使人事管理在實施過程中更注重人的心理需求，考慮客觀環境對人的影響，重視人在組織中的作用，人的智力開發，人的素質的提高，人與人之間的協調和人力的合理配置，從而，逐漸使人事管理從一般事務性管理向系統化程序化管理方向發展。
1.1.2 人力資源管理的發展
「人力資源」一詞是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter F Drucker)於1954年在《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質。即「協調能力、融合能力、判斷力和想像力」。「人力資源」的概念引起了資深學者和管理人員的注意。此後，人作為一種重要的資源，受到企業的空前重視。專門的人力資源部門在企業出現，能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標准作業流程的人力資源服務，並開始關注員工個人績效的管理。大多數學者認為，人力資源管理就是有效地管理工作中的人，專門負責與人——員工有關的問題。
於是，在企業組織中，人們開始將雇員稱作組織的「人力資源」，這種思維方式的變化使人事管理逐步演變成人力資源管理。
在實踐中，人事管理逐步讓位給人力資源管理，並出現了「以人為本」、「人本主義管理」、「人是企業最寶貴的財富」、「企業的首要目標是滿足自己職工（內部客戶）發展的需要」等等新的詞語和概念，這反映了管理價值的深刻變化，也體現了人本型人力資源管理的趨勢。
1.1.3 戰略人力資源管理的發展
2O世紀8O年代中後期，戰略人力資源管理漸漸產生，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。
隨著管理實踐和理論的發展，人們開始以系統的、動態的、權變的觀點，對人力資源管理進行廣泛和深入的考察 研究者運用多學科，如：管理學、心理學、經濟學、會計學、系統科學等從多視覺對人力資源管理進行研究，出現了人力資源管理學、組織心理學、人事組織經濟學、人力資源會計學等學科，其中人力資源管理學具有獨特的地位，它從資源開發利用的角度出發，圍繞人事匹配，績效考評，薪資報酬等問題，全面系統地進行探討，並把這種探討與投入產出分析結合起來，為提高企業經營效益服務。
隨著世界經濟全球化，這就要求企業把人力資源管理提升到全局性和戰略性的高度。與此相應，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發管理來確定企業經營目標，從此，人本型人力資源管理開始向戰略型人力資源管理演進。
1.2 我國人力資源管理的發展
在中國，對人力資源管理的研究可以追溯到20世紀80年代中期。1984年，中國人力資源開發研究會的前身——中國人力資源開發研究中心成立，任務是「組織研究中國人力資源開發問題的理論和政策，探索具有中國特色的人力資源開發和管理體系，開展有關人力資源研究和開發的國際合作，提供咨詢服務等，」但是系統地研究人力資源管理理論實際上是從2O世紀9O年代開始的。現在，越來越多的企業已經認識到「企業的成敗最終歸結為企業中的人」。
1.2.2 我國近代人事管理的概況
鴉片戰爭之後，中國演變為半封建半殖民地的社會，這時的人事管理具有兩個基本特點，一是帶有濃厚的封建色彩，企業大多是家族性質的小型私人企業。許多企業實行包工制度，由工作包給包工頭，然後由包工頭招收工人，組織生產，進行監督，發放工資。二是學習引進西方資本主義國家的科學管理方法。一些規模較大企業學習引進了泰羅科學管理的方法，開始對人員進行比較規范的管理，如天津東亞毛紡公司開始按照「雇傭工人程序圖」進行招工，同時取消學徒制，舉辦藝徒培訓班，培訓熟練技術工人，該公司還引進時間動作研究，確定勞動定額，實行差別記件工資制，公司還制定了一套廠訓、口號等，以提高企業的凝聚力。
1.2.3 我國建國後人力資源管理的發展
建國以來，我國人力資源管理的發展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放後。1949年至1977年間，我國實行的是計劃經濟，對人員的管理基本上是屬於人事管理，實行「低工資，高就業」的制度，企業是國家所有，企業職工是企業的主人，實行職務終身制，建立統一的勞動保障制度，由職工所在單位負責醫療和養老。
1977年以來，我國進行改革開放，對傳統的人事管理也進行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨特的人力資源管理模式。
在職工錄用方面，實行「全員勞動合同制」。從體制上基本改變了過去那種主要由政府計劃直接配置人力資源、組織無用人權、勞動者不能自由支配自己勞動力的勞動人事管理制度。各類組織擴大了用工自主權，可根據具體情況自主招聘人員。現行的用工制度主要有：固定製、合同制、臨時僱用制等。
在職工培訓方面，實行「先培訓，後上崗」。基本廢除了師傅帶徒弟的培訓方式，大力發展職業教育，並重視對職工的再培訓，培訓內容包括思想政治教育、科學文化知識和技術業務。培訓工作形式多樣，以專業性培訓為主。
在工資與獎勵方面，破除了大鍋飯，落實按勞分配原則，普遍實行工資總額隨組織總體效益和本人績效浮動，適當拉大個人收入的差距，做到多勞多得。組織內部實行浮動工資，崗位技能工資、結構工資等靈活多樣的分配形式，恢復並建立了多種獎勵形式。
在福利方面，逐步改變「企業辦社會」，由國家規定內容和標准，而由企業負擔幾乎全部的職工福利的傳統做法，逐步實行福利社會化。不斷建立並完善了社會醫療、失業、養老體制。
在管理內容和方法方面，管理更加規范、內容更加豐富、方法更加科學。員工的招聘、選擇、考核、培訓、獎勵、晉升等都制定了標准和制度，人事部改為人力資源部，部門的職責由單純的提供人員，擴大到為人員設計安排合適的工作並幫助其職業生涯發展；由單純的只管人，擴大到管理人與工作的關系、人與人的關系。
第二章 現代企業人力資源管理的誤區
2.1 傳統的人事管理
傳統的人事管理制度來源於我國長期的計劃經濟體制模式。這種管理制度，只見樹木不見森林，與企業的發展戰略相脫節，只強調人事管理本身的管理功能。職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃。更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。這種體系從上世紀50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過系列的改革。但多數企業人力資源管理仍還處於傳統的人事管理階段，很難適應企業發展和參與國際競爭的需要。亟待改變。
2.1.1 傳統人事管理的不足
傳統的人事管理的不足之處，概括起來有以下四個方面：
（l）傳統人事管理以「事」為中心，只見「事」不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性。強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」。以前人們對人事部的評價是人「不幹人事兒」。動不動就劃一下考勤，扣一下工資。
（2）傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作～種「工具」，注重投入使用和控制。把減人增效作為企業經常性的人事政策，而忽視了人作為生產力基本要素的能動性作用，大大地削弱了員工的積極性和創造性，從全社會來講。影響和阻礙了生產力的發展。
（3）傳統人事管理的組織和管理功能缺失。許多單位沒有獨立健全的人力資源管理部門，有的單位只是在綜合部門下面指定人員負責，且職能不清。企業人事部門沒有從人才的選拔、培養、任用等方面全方位開展工作。人事管理部門在企業中地位不高。更不要說參與企業的重要的決策。
（4）傳統的人事管理忽略或不重視企業文化的建設。企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來。沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
2.1.2 傳統人事管理與現代人力資源管理的對比
（1）傳統人事管理與現代人力資源管理的相同點：
管理的對象相同---人；某些管理內容相同，如薪酬、編制、調配、勞動安全等；某些管理方法相同，如制度、紀律、獎懲、培訓等。
（2）傳統人事管理與現代人力資源管理的差異（見表2-1）：
表2-1現代人力資源開發與管理和傳統認識管理的差異
項 目 現代人力資源開發與管理 傳統人事管理
管理觀念 視員工為有價值的重要資源 視員工為成本負擔
管理模式 以人為中心 以事為中心
管理目的 滿足員工自我發展的需要，保障組織的長遠利益實現 保障組織短期目標的實現
管理視野 廣闊、遠程性 狹窄、短期性
管理性質 戰略、策略性 戰術、業務性
管理深度 主動、注重開發 被動、注重管好
管理功能 系統、整合 單一、分散
管理內容 豐富 簡單
管理地位 決策層 執行層
管理工作方式 參與、透明 控制、隱秘
與其他部門的關系 幫助、服務 管理、控制
對待員工的態度 尊重、民主 命令式的、獨裁式的
管理角色 挑戰、變化的 例行、記載的
管理部門屬性 生產與效益部門 非生產、非效益部門
A 傳統人事管理屬於范圍較小、短期導向為主的行政事務性管理，在組織中是一種技術含量低、無需特殊專長的執行操作層面的工作，因此無決策權可言。現代人力資源管理在內容上不僅包括了傳統人事管理的行政管理和事務管理內容，而且還包括了著眼於長期效應、范圍廣大的戰略管理內容，並把原有的工作進行戰略性整合和提高，所以它與人事管理的最根本區別是更加具有戰略性、整體性和未來性。
B 傳統人事管理以「事」為中心，注重控制與管理人，忽略人的能動性和可開發性特徵，屬於行政事務的管理方式；而現代人力資源管理視員工為企業第一資源，以「人」 為核心，把人作為活動資源加以開發，人力資源被提到戰略高度。
C 人力資源管理部門成為了組織的生產效益部門，人力資源部的效益已與組織效益整合成一個整體。而傳統人事管理則不然。
D 人事管理視員工為「經濟人」，實行工具化、行政式管理，人力資源管理則視員工為「社會人」， 實行人本化管理。
2.2 企業人力資源管理觀念的誤區
現代人力資源管理思想由西方傳入中國後，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由於人們對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在若干觀念誤區。
2.2.1 「人力資源管理」和「人事管理」的相混淆
人力資源管理的主要職責屬於行政管理范圍。現代人力資源管理的工作重點是對人的能力開發，而非傳統「人事管理」的「管人」。
目前有些企業仍然把「人力資源管理」和「人事管理」相混淆，僅行使考勤、獎懲、發工資等傳統職能，沒有將管理職能轉化到人力資源的開發與培養上來，沒有制定企業人才中長期發展計劃，也沒有有效的員工培訓機制，更沒有員工職業生涯規劃，有的企業甚至沒有設立人力資源管理部門。
真正的企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有公司的領導者真正意識到「以人為本」，重視人才，培養和發展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。
2.2.2 人力資源工作的貢獻度低
人力資源工作對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處於輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。
其實，生產目標、成本目標、利潤目標，都必須依靠承擔這些職責的人的有效工作才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤。 但若缺乏一支高素質的營銷隊伍。長期穩定的市場拓展是無法想像的。所以，有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持。更重要的是推動企業長期穩定地成長。
2.2.3 人力資源管理只是人力資源部門的職責
人們對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因。
實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的。 這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要有員工存在之處、人力資源管理就應該延伸至那裡，整個企業實際上就是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念；所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。
2.2.4 員工學歷越高越好
現在有些企業過分強調員工的學歷，常常以擁有眾多高學歷員工為自豪。在用人的時候，往往強調「研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮」。
實際上，他們忽視了不同的職位需要不同的知識和技能。 並不是學歷越高越好，最重要的是把合適的人安排到合適的崗位。
這些觀念上的誤區，一方面是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性，另一方面是對人才的開發利用不夠重視。
2.2.5 把人力資源當作「萬能劑」
（1）把人力資源的培訓當作「速效劑」
培訓是提高人力資源素質的必要和有效手段。知識和技能的消化吸收是一個循序漸進的過程，要通過人作用於工作和部門。只有把培訓作為一項長期性的工作來抓，堅持不懈，才能達到預期的目的。
（2）把人力資源的激勵當作「興奮劑」
激勵是人力資源管理的核心，其目的就是為了充分調動人的積極性，分為物質激勵和精神激勵兩大類。只有把兩種激勵手段有機地結合起來，科學運用，相輔相成，才能達到最佳的激勵效果。
2.3 我國企業人力資源管理中存在的問題
進入知識經濟時代，人才資源成為企業的第一競爭要素。人力資源管理的重要性日益凸顯。自20世紀90年代以來．一場世界范圍內沒有硝煙的人才爭奪戰愈演愈烈 在這場爭奪戰中，我國企業人力資源管理中存在的問題已顯露出來。
2.3.1 觀念滯後
觀念滯後，企業人力資源管理與發展戰略嚴重脫節。
目前，我國大部分企業雖然將人事部門改成了「人力資源部」，但其人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段。據國務院發展研究中心所做的「中國人力資源發展報告——轉型期中國企業人力資源管理」 的調查分析，目前我國多數企業人力資源的制度主要關注技術和操作曾面的問題，十分缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，對於人力資源的管理缺乏創新精神。
2.3.2 人力資源管理體系不完善
多數企業尚未建立起科學完善的人力資源管理體系。
主要表現在：一是企業崗位管理規范化水平較低。二是多數企業人事管理部門權力主要體現在工資管理、培訓、福利等方面，無法參與企業戰略的決策過程。更無法在戰略執行過程中通過人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。三是人力資源管理缺乏有效的技術手段。調查顯示，58.7%的企業有簡單的人力資源信息庫，只有78%的企業建立了智能化人力資源管理信息系統。
2.3.3 人力資源投資嚴重不足
不少企業人力資源投資嚴重不足。
國內企業人力資源管理的狀況大多是重管理輕培養，重使用輕開發，盲目地強調向管理要效益，卻沒有做好員工的前期培訓工作。
據一項對我國主要城市100多家企業的抽樣調查表明，我國有30%以上的企業年人均培訓費用在10元以下；將近20%的企業在10元-3O元之間。相比之下，摩托羅拉天津分公司每年員工培訓費用在500萬元以上，人均600多美元。
2.3.4 企業文化建設薄弱
企業文化建設薄弱滯後，企業精神模糊。
國內企業大多未把企業文化納入人力資源管理並加以充分重視。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、約束功能等沒有被挖掘出來，職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導致企業的奮斗目標，經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，企業凝聚力明顯不足。
第三章 傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變
3.1 傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的緊迫性
首先讓我們從一個典型的案例談起。
某公司是一家軟體企業，屬於高科技領域。經過兩年多的創業期，公司業務發展很好，銷售量逐步上升。每當接到大的項目時，公司就會到人才市場招聘軟體開發人員。一旦任務完成，新的項目未開始時，公司又會大量裁減人員。研發部門的經理為此事曾給總經理提意見，而總經理卻認為：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們「養」起來，這樣做費用太大了。基於總經理這樣的認識和做法，該公司的開發人員流動很大，一些骨幹也紛紛跳槽。但公司仍照著慣例，派人到人才市場去招人來填補空缺。
有一次，在公司接到一個新的項目時，曾跟隨總經理多年的幾個研發骨幹集體辭職，致使公司研發工作一時近乎於癱瘓。這時，總經理才感到了問題的嚴重性，因為人才市場上招聘人員要有個過程，馬上招來的人員不一定適用，完不成任務又要承擔法律責任，於是開出極具誘惑力的年薪試圖挽留這些骨幹，然而，這不菲的年薪。依然沒能召回這批老部下。總經理百思不得其解。如此高薪，為什麼沒有留住這些人才呢。
去年，該公司曾丟失了一台列印機，相關部門極為重視，還成立了專門小組去調查追究，而公司研發骨乾的紛紛跳槽，卻沒有人去調查、分析其中的原因。在該公司的組織結構中，也只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理工作。
我們分析該公司的問題，原因是多方面的，比如在激勵、內部溝通等機制上普遍存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在於對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。該公司雖然是一個高科技企業。但實行的還是典型的以事為中心的傳統人事管理制度。以上現象在許多企業中普遍存在，只是我們從該公司的案例中看到了在多數企業中實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的緊迫性。
3.2 對人力資源管理轉型的思考
隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理已成為企業管理中具有決定意義的因素。由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變是企業管理制度的重大變革，也是必然趨勢。
3.2.1 強化「第一資源」理念
美國麻省理工學院的一份調查顯示,在當代企業的利潤增長中，規模經濟和人均資本兩種因素的增加只佔28%而技術創新和勞動力素質的提高卻佔52%,可見人力資源已成為市場競爭的重要資源。人力投資成為謀求企業發展最有前途的投資,人力資源已是當今企業的「第一資源」。人力資源具有巨大的潛在效益，合理配置就會升值,使用不當就會貶值。這要求人力資源管理必須增強「效益」意識,做到「三個並重」：一是團隊與個體並重，突出團隊。二是質量與數量並重，突出質量。三是內在要素與外在要素並重，突出內在要素。
由於人力資源體系對企業戰略實現會產生能動的影響，因此分析人力資源狀況及人力資源管理體系是企業制定戰略時的最重要內容，而人力資源管理也要圍繞企業戰略目標進行設計納入戰略管理的范疇。與此相適應，人力資源管理的重心也要在傳統人事工作的基礎上有所調整。弱化招聘、考勤、評價、薪資等事務性內容，強化政策界定、教育培訓、職務分析、績效考核、生涯規劃等戰略性內容，最終使人力資源管理形成三個優勢：以學習能力、技術創新能力、開發潛在市場能力、信息處理能力、決策領導能力等為核心的人力資源競爭力的優勢；以人才的專業結構，層次結構、數量結構、年齡結構達到合理化為標志的人力資源配置的優勢；以營造寬松的政策環境、可充分施展才華的工作環境和無後顧之憂的生活環境為體現的人力資源環境的優勢。
3.2.2 形成科學的管理架構
制定科學的人力資源規劃。人力資源管理要著眼於企業的發展（如圖3-1），充分了解企業與人力資源的關系，才能更有效地利用人力資源來服務於企業的發展。
通過開展人力資源調查、預測等環節，制定企業的人力資源規劃，明確徵聘、任用、薪酬、績效考核、培訓發展等方面的策略，達成人力資源在數量和質量、中長期和短期的供需平衡，有效保證人力資源的合理配置。
建立有效的激勵機制。大力倡導「知識無價、成才光榮」的價值觀，努力形成一個對人才尊重而不是打擊，關心而不是漠視，提攜而不是排擠的環境，給人才一個舒心、舒適、舒展的發展空間。一是建立職業發展機制。二是建立人才生成機制。三是建立人才評價機制。四是建立雙向選擇機制。五是建立競爭上崗機制。
㈦ 現代人力資源管理興起與發展的時代背景
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人力資源管理是20世紀70年代，特別是80年代以來流行與興盛的一個管理領域。人力資源管理一詞取代傳統的人事管理一詞並非僅僅是詞語的變化，而是反映了時代變化的特徵乃至管理理念的變化。具體分析，導致人力資源管理興起的主要原因或因素包括：1、人力資源或人力資本理念的確認和廣泛共識2、國際化和國際競爭的加劇。3、人力資源成本在所有經濟生產體系的成本結構中所佔比例增大。4、組織整體經營對人力資源管理的新要求。5、管理方式的變化——從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理。6、人力資源管理的職業化。
進入二十世紀後，尤其是二戰後，隨著現代企業制度的不斷豐富和完善，人力資源學從管理學中分離了出來，成為了一門獨立的學科。在現代企業中，員工不再被當成是會說話的機器或工具。他們不再被認為是只懂得賺錢，只為金錢而工作的「經濟人」，而是有血有肉，有著社會方面和心理方面的豐富追求的「社會人」。在這種時代背景下，如何通過研究企業員工的社會、心理需要而找到更好的辦法去激發員工的工作熱情開始成為了企業管理中的一個重點。
以上僅供參考。
㈧ 人力資源管理經歷了哪幾個發展階段，各有什麼特點
問題提的是現代人力資源管理發展的階段，人力資源管理是從人事管理發展來的,所以不能談20世紀50年代前的人事管理階段（中國是20世紀90年代前）,不能簡單的將人事管理階段作為人力資源管理階段來談。。
應該將人事管理和人力資源管理分開表述。
我來談談人事管理各階段和人力資源管理各階段
一、人事管理階段
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。
1、科學管理階段
20世紀初，以弗里.得里克.泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了「計件工資制」和「計時工資制」，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為「科學管理之父」。
其主要特徵是：科學的人機工程和人的經濟刺激特徵
2、工業心理學階段
以德國心理學家雨果�6�1芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果�6�1芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。
3、人際關系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
二、人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。
1、人本理論形成階段
1.1 人力資源管理之父彼德�6�1德魯克於1954年在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定「人力資源」這一概念。
1.2美國著名的行為科學家道格拉斯�6�1麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發表了《企業的人性方面》一文，提出了有名的「X理論一Y理論」。
其中的Y理論提出了人性善的假設，如：喜歡工作、為實現目標而努力、個人目標和團隊目標的統一、主動地創造性等
1.3美國哈佛大學心理學教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的"三種需要理論"，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：
成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。
權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。
親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。
隨後，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現，從不同角度提出了人的需求特性，
2、人力資源實踐階段
從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。
20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作夥伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。
此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：
1．人力資源的戰略規劃、決策系統；
2．人力資源的成本核算與管理系統；
3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；
4．人力資源的教育培訓系統；
5．人力資源的工作績效考評系統；
6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；
7．人力資源的保障系統；
8．人力資源的職業發展設計系統；
9．人力資源管理的政策、法規系統；
10．人力資源管理的診斷系統。
3、知識管理時代
21世紀的人力資源管理面臨外部環境的變化——經濟全球化和知識化所帶來的挑戰。許多學者將經濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。
未來企業的競爭更加重視國際的，而不再是國內的競爭機會。全球化的同時，知識經濟已經成為當今和未來世界經濟的主要形式。作為知識經濟微觀基礎的知識型企業，應該更加重視知識的創造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業核心的競爭能力，知識成為企業競爭優勢的源泉。
人力資源的知識化成為人力資源戰略的核心課題。
打字到手酸，但看看懸賞才0分。