Ⅰ HR應該如何制定績效管理方案並實施績效考核呢
制定一個企業的績效管理方案很重要，這是直接關乎到員工的工作效率真的太高了，員工怎麼努力都達不到，那人工就沒有積極性了，企業的發展自然也就無從談起了。制定的太低的話員工都不需要努力就能達到，那企業怎麼能發展呢？要掌握一個非常合適的度。
這企業頂級的那些員工要去宣傳要去照顧，因為一個頂級的員工，他的工作能力可能能處理好幾個普通員工的事情，那人家當然應該拿到更高的薪水啊，要把大家的薪水拉開差距，對於那些普通的沒有什麼上進心的員工，他只能做完基本的工作，那就給他基本的工資啊。那些人家自己就很努力的能力也很強的，就應該給比普通員工高一倍甚至說更多的薪水，因為人家有這個能力。
Ⅱ 請問人力資源管理中績效考核如何制定有效的關鍵績效指標（KPI)
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名
所在崗位
所在部門
評估區間
年
月
∽
年
月
評價尺度及分數
優秀（10分）
良好（8分）
一般（6分）
較差（4分）
極差（2分）
評估項目
標准與要求
評分
權重
自我
評分
直屬評分
經理評分
總經理
評分
本欄
平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）
4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力
2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務
2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名
本人：
直屬：
經理：
總經理：
評估得分
工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=
分
出勤及獎懲
（由人事提供信息）
Ⅰ.出勤：遲到、早退
次×0.5
+
曠工
天×4
+事假
天×0.5
+病假
天×0.2=
分
Ⅱ.處罰：罰款/警告
次×1
+小過
次×3
+大過
次×9
=
分
Ⅲ.獎勵：表揚
次×1
+小功
次×3
+大功
次×9
=
分
總分
評估得分
分
-Ⅰ
分
-
Ⅱ
分
+
Ⅲ
分
=
分
級別劃分
A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
Ⅲ 人力資源部門的績效考核如何做
目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究並不多，並且主要集中於理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。 一、國內外相關研究現狀 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen(1995)主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，僱用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 (包括休假，醫療補助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況;二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況;三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。 國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，並據此提出了一個以外部環境為基礎平台，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。 二、因素提取和框架建立 人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。 1、人力資源部門員工的素質 (1) 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。 (2) 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。 (3)職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標准和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的;可以從忠誠、保密、尊重和提供准確信息等幾方面來考核。 (4)職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。 2、內部員工滿意度 客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。
Ⅳ 人力資源績效方案的制定
績效管理總流程的設計包括五個階段：
（一）准備階段
1.明確績效管理的對象。以及各個管理層級的關系。正確的回答「誰來考評，考評誰」。
從企業的一般情況來看，績效管理會涉及以下五類人員：
（1）考評者：設計各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人人員；
（2）被考評者：涉及全體員工；
（3）被考評者的同事：涉及全體員工；
（4）被考評者的下級：涉及全體員工；
（5）企業外部人員：客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。
2.根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法 。回答「採用什麼樣的方法」組織企業績效管理活動，對員工進行全面的考評。
在選擇確定具體的績效考評方法時：應當充分考慮以下三個重要的因素。
（1）管理成本。
（2）工作實用性。
（3）工作適用性。
3.根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標准體系。明確的回答「考評什麼，如何進行衡量和評價」
4.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求，說明「如何組織實施績效管理的全過程，在什麼時間做什麼事情」。
（1）考評時間的確定。
（2）工作程序的確定。
（二）實施階段
1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
（1）目標第一
（2）計劃第二
（3）監督第三
（4）指導第四
（5）評估第五
2.收集信息並注意資料的積累
（1）所採集的資料盡可能以文字的形式證明所有的行為，包括有利和不利的記錄。
（2）所採集的資料，應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察到結果。
（3）詳細記錄事件發生的時間、地點，以及參與者。
（4）所採集資料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環境和行為的結果作出說明。
（5）在進行考評時，應以文字描述記錄為依據，可以保證考評的質量。
（三）考評階段
1.考評的准確性。
2.考評的公正性。
（1）公司員工績效評審系統。
（2）公司員工申訴系統。
3.考評結果的反饋方式。
4.考評使用表格的在檢驗。
（1）考評指標相關性檢驗。
（2）考評標准准確性檢驗。
（3）考評表格的復雜簡易程度檢驗。
5.考評方法的再審核。
（四）總結階段
1.對企業績效管理系統的全面診斷。
（1）對企業績效管理制度的診斷
（2）對企業績效管理體系的診斷。
（3）對績效考評指標和標准體系的診斷。
（4）對考評者全面全過程的診斷。
（5）對被考評者全面的、全過程的診斷。
（6）對企業組織的診斷。
2.各個單位主管應承擔的責任。
（1）召開月季或季度績效管理總結會。
（2）召開年度績效管理總結會。
3.各級考評則應當掌握績效面談的技巧。
（五）應用開發階段
1.重視考評者績效管理能力的開發。
2.被考評者的績效開發。
3.績效管理的系統開發。
4.企業組織的績效開發。
Ⅳ 如何對戰略人力資源進行績效管理
戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿於人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。
戰略人力資源管理貫穿於組織管理的每一個環節，績效研究的目的在於通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。
戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：後者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織「戰略貢獻者」的職能。兩者相互聯系、相互制約。
從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在於保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關於戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變數相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變數相互配合並形成一定的關系模式。
為獲得並保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是「績效是關於什麼的」? 是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關系。菲里斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關系的「社會背景理論」(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關系模型。
必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對於提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。
Ⅵ 人力資源如何設計好員工績效考評指標
首先糾正下績效指標的設計不是人力資源一個部門的事，績效指標的設定需要直線經理、單位領導以及員工的共同參與，如果績效管理是人力資源的事，那就麻煩了。在設定員工績效指標時應注意：
一、必須注意與團隊績效的相關性
現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。
鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：
第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。
第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。
第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。
體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：
第一，動態主題：企業層面的管理重心
依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。
例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。
例如：以製造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在製造工廠，「ISO9000認證體系」的關節點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。
第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布
設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、製造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在製造系統，認為製造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎麼注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，「出水才見兩腿泥」。這怎麼行？
以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是准確的，公平的。
第三，權變主題：事態重要性層面的隨機決定
前面主要是在說「常規性考核」。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什麼？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什麼，避免此類事件發生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。
跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫「抽查性績效考核」的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以採取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好准備，考核目的就達到了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。
二、必須注意信度與效度分析
所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的採集方法是科學的，可靠的。
所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用？
做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象徵性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事後的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是「公平性」，而不是「科學性「。
這項原則的實施是明顯的「管理短板」。
三、必須關注規范性和可操作性
談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核指標時流於粗疏，並沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要麼歧義叢生，莫衷一是要麼似是而非，不知所雲。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是「營業額達到351000元」、「客戶滿意度不得少於80」一類不知所雲、很不確切的表達。按照規范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：
第一，這個績效考核指標的正式名稱是什麼？
第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？
第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？
第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？
第六，所需要的數據從何而來？
第七，計算數據的主要數學公式是什麼？
第八，統計的周期是什麼？
第九，什麼單位或個人負責數據的審核？
第十，這個績效考核指標用什麼樣的形式來表達？
Ⅶ 企業人力資源績效考核的方式和方法是什麼
1、關鍵績效指標簡稱KPI有使用價值，KPI核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。任何績效指標是都是以戰略為中心，過程是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，採用目標一手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，採用目標一責任相結合的分析方法。
2、360度考評又稱為全視角考評方法，產生於英國軍方對士兵考核的方法，指向被考評者的上級（60%-70%）、同事（10%）、下級（10%）和客戶（10%）以及被考評者本人（10%）擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價。優點全方位，多角度，採用匿名評價．缺點：定性評價比重較大，定量的業績評價較少，因此經常與KPI評價相結合，使評價更全面，另外信處來源廣，但是從不同渠道得來的並非總是一致，增加了收集和處理數據的成本，如果處理不當，可能會在組織內部造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。
根據以下幾點結合公司具體情況指定各崗位績效考核．
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃
Ⅷ 企業人力資源管理部門進行績效考核的方法有哪些
工作目標考核，工作素質考核，工作態度考核。前兩項可以實行量化考核，最後一項可以採取打分考核。