『壹』 集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決
集團企業，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：
1、集團機構組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數量和結構都不能真實掌握，集團化管理成為空談；
2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、准確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故後該員工的薪資卻一直照發不誤，給集團帶來嚴重的經濟損失；
3、各個企業應用不同的管理系統，無法實現集團內部必要的人力資源信息數據共享，無法實施整體的人力資源優化計劃；
4、不同地域、不同單位的人力資源從業者管理水平參差不齊，沒有統一的共享平台進行溝通與交流，彼此借鑒以及協同管理；
5、集團總部如果制定「一刀切」的統一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應快速發展的業務和市場，造成「一統就死」。
6、集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司「自由發揮」，結果造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成「一放就亂」。
如何解決這些問題，如何在保持企業活力的同時，建立起一個強勢總部，發揮集團人力資源的整體優勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟體認為至少要實現以下管理方式的轉變：
1、人力信息由分散管理轉變為集中管理，集團總部建立全系統的人力資源信息資料庫系統，各個單位按照許可權分層、分級維護，總部可以動態分析集團人力信息狀況，實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控；
2、人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控，集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰略和管理規范，在保障集團統一基本體系的基礎上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現集團規范管理，發揮整體優勢，企業個性管理，保持靈活、快速適應市場優勢；
3、建立集團人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享，統一調配，發揮集團整體優勢，提高人力競爭優勢；
4、配合企業文化建設，建立集團有效的激勵機制、考核體系，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。
『貳』 如何提升企業核心競爭力
提升企業核心競爭力的方法：
一、一個成功的企業具備五種力：
競爭力(市場競爭中獲利的能力)。
執行力(把事情做對的能力)。
成長力(持續獲利的能力)。
生命力(追求理想內在的力量)。
學習力(吸收知識和技能的能力)。
二、鑄造品牌，提高產品競爭力。
市場經濟人民信任品牌，追逐品牌，在於品牌能給消費者完美的承諾，這種承諾包含的不但是完美的質量，更是超值的服務，有了品牌就能站穩市場，有了市場得天下，產品的競爭力和附加值就更能充分地顯現。
三、注重細節管理，提升獲利能力
細節決定成敗，已成為現代企業管理中極強的音符，當今的麵粉行業已是微利的時代，但是我們從事的麵粉事業既是好事、善事、民以食為天的大事，又是一分錢微利的系統工程。所以注重企業的細節管理，尤為重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做細、做實、做深、做透，培養和樹立一種追求卓越的精神，樹立求真務實的科學態度，精益求精和一絲不苟的工作作風及良好的生活習慣。實踐證明麵粉行業成本的控制是增效的關鍵所在。
四、科學運籌，抓住商機，獲取經營效益
我個人認為麵粉行業的獲利，其中70％來自於對市場商機的把握。如何把握，主要立足於四個字，即"靜、准、狠、巧"。靜就是縱觀全局，冷靜思考，判定形勢，把握走勢。准，審時度勢，細心分析，冷靜以待，搶抓機遇。狠：遇到商機，主動出擊。巧：靈活運用，巧得商機。
五、優化整合內外資源，實現價值鏈最大化
挖掘企業內部人、財、物、資源的潛力和優勢，利用內外部的一切有利要素，巧用政策，整合內外部資源，實現企業資源價值鏈最大化，提高企業的核心競爭力，增強企業整體獲利能力。
六、具備持久核心理念的企業文化，才能基業長青
企業文化的本質是創新，創新就能使企業不斷發展，規模不斷擴大，所以企業文化的發展尤為重要。藉助企業文化形成一個科學有效的激勵機制和一個員工價值實現的平台，讓員工的觀念、行為融於企業的遠景和目標，從而推動企業健康有序、快速發展。
『叄』 如何通過人力資源管理來提高企業管理的競爭優勢
世紀精英教育為您解答，作為企業管理者，想要通過加強自身的人力資源管理增強競爭力，要做到以下幾個步驟：
步驟一、樹立正確科學的人力資源理念。 首先，要以人為本。把人作為企業最有效的可再生資源，因此在企業管理中要尤其重視「人制」，即充分調動和發揮人的主觀能動性，激發人的潛能。 「以人為本」最主要的手段就是激勵手段，「人制」就是在正式組織中建立非正式組織的和諧的人際關系；通過有效的溝通和情感交流，以確立員工的主人翁地位，並提升組織的凝聚力與向心力。 另一方面：以開發為主。人力資源之所以是可再生的，就在於開發。開發的廣度和深度直接決定人力資源可發掘潛力的廣度和深度。人力資源的開發是一項長期投資，其收益必將在今後的發展與壯大中得以實現。建議從專業知識、實際運作、人際交往、企業文化多方面對員工進行培訓，以提高員工乃至企業的綜合素質水平。
步驟二、確定人力資源部門的戰略地位。 人力資源部門的管理人員應有一個明確的自我定位。人力資源部門可充當四種角色：戰略夥伴、員工的貼心人、組織變革的倡導者和行政專家。戰略夥伴就是根據企業的戰略來設計人力資源管理的規劃，參與企業的決策；而員工的貼心人就要求人力資源管理者要傾聽員工的心聲，了解員工的需求，促進員工整體滿意度的提高；所謂組織變革倡導者就是根據組織的發展、變動提醒最高管理者採取措施與實施變革；至於行政專家即制定一系列人事管理制度，保證組織的正常運行。
步驟三、完善人力資源部門職能。 現代企業人力資源管理與開發主要有四大方面：一是戰略設計。包括戰略性規劃與業務性計劃。二是獲取與配置。第一，通過提供各種有競爭的條件吸引、招募企業所需要的各種優秀人才，補充到關鍵崗位上，提高企業戰鬥力。第二，選拔：制定合理的內部晉升制度，為人才的成長、發展提供廣闊的空間及機遇。三是員工發展。第一，就職引導：為新員工提供企業相關的信息，闡明企業的價值觀，管理理念等，力求企業對員工期望與員工對企業的期望找到最佳的結合點，提高員工的適應能力，使新員工盡快溶入到新團隊中。第二，培訓與發展：根據員工的特點為員工提供和設計各種培訓課程，提高員工工作技能。第三，員工職業生涯規劃：協助員工設計出個人目標與企業目標相一致的職業規劃，使員工樹立與企業共同發展的信念。四是激勵與考核。第一，薪酬管理：包括員工的基本工資、津貼、獎金政策等政策的制定要體現出「對內相對公平，對外顯出競爭」的原則，提高員工的薪酬滿意度。第二，福利與保險政策制定：為員工提供各種福利、辦理退休養老保險等，解除員工的後顧之憂，提高員工的歸屬感。第三，績效評估：制定各種績效考核標准，衡量、評價員工的工作表現，並使業績與收入協調一致。第四，健康與安全：為員工提供一個健康、安全、高效工作的環境，提高工作激情。第五，員工關系的管理：塑造一個良性、健康的勞資關系氛圍。
步驟四、選拔任用高素質的人才。 認真選拔高素質、有激情的工作夥伴，加強人力資源部門的力量。 總而言之，在知識經濟來臨的今天，「員工是企業最寶貴的財富」已成為現代企業最重要的價值理念，企業間的競爭最終體現的是人力、人才之間的競爭。公司的可持續發展，從根本上說是組織建設與文化建設。
因此建立一支高素質的員工團隊，營造一種自我激勵、自我約束的可促進優秀人才脫穎而出的機制是人力資源部門刻不容緩的任務。
『肆』 如何發揮區域公司特點,整合集團怎樣更有效解決資產運營效率改善甚微,資源配置
通過橫向整合的方式推進國企重組，可以擴大規模效應，發揮經營管理上的協同效應，提高行業集中程度，實現集約化經營；而縱向整合則可以實現優勢互補，使處於價值鏈不同環節的企業採取專業化的分工與合作，有利於生產的社會化和經濟的協調發展。除此之外，一些專業化重組則可以提高國有企業資本配置效率，推動資源向優勢企業集中、向企業主業集中。
『伍』 如何發揮企業資源優勢，有效開展志願服務活動
企業志願服務決定要在哪個本質及范圍上投注心力，要視情況而定。需要衡量企業文化、優先順序、企業資源、公司業務、員工本質，以及公司經營業務的社區實際情況——「做事總比不做好；不過想要什麼事都做，未必就好。」
「企業志願服務是一種瞬息萬變的全球力量，由企業推動，目的是在全球和地區的重要議題上帶來改變。」這是全球企業志願研究計劃得出的「基本」結論。
我們得知：
V 企業更加投入志願服務，將其視為企業社會責任與可持續發展策略中不可或缺的一環。
V 企業傾向於將注意力投注在特定優先事項上，利用包括志願服務在內的多樣化企業資源，以期對人類、社會與環境等廣泛問題發揮最大影響。
V 企業日益認同企業志願服務是協助企業達成目標的一項戰略性資產。
V 「活躍樂觀」的重新思考、設計和創新志願服務活動，以符合社會、企業以及員工生活的實際情況。
V 人們開始注意到全球跨地區文化差異對於志願服務有不同的解讀與做法。
V 以技能為導向和跨國界海外志願服務的新投資，成為企業運用資源、增加影響力的重要方法。
這一切究竟代表什麼？
想像一下，如果我們一起跳上一張魔毯，快速繞行全世界一天。
不管到哪，我們都可以看到企業志願服務的例子。思考一下，無論飛往哪個方向，最後回到原點，我們會看到什麼？
V 在澳大利亞，澳大利亞國家銀行（National Australia Bank）的企業志願者種植超過6萬棵樹木，相當於該銀行一整年消耗的紙張量。
V 在中國北京，中國移動（China Mobile）的企業志願者帶領孩子們課後活動，與企業高層一同參訪「老人安養中心」，協助全國的救災工作。
V 在印度，塔塔顧問服務公司（Tata Consulting Services）企業志願者通過其工會梅特里（Maitre），主導艾滋病毒與艾滋病倡導計劃，參與農村發展方案，在視障者計算機訓練中心服務以及學校教導青少年。
V 2009 年葉門MTN（MTN Yemen）公司有93%的員工參加企業志願服務計劃，內容包含支持旅遊業的清理古跡行動、倡導道路安全、關懷孤兒、支持體育活動，這些都是「21天關懷計劃」（21Days of Y'ello Care）企業志願服務的一部分，此跨國行動計劃由通訊業MTN 集團（MTN Group）贊助其非洲十四國員工完成。
V 沙烏地阿拉伯的國家商業銀行（National Commercial Bank）企業志願者在學校授課、輔導企業家、組織團隊從事水災救援、到臨時收容所幫助流離失所的難民。
V 波伊納集團（Boyner Group）在土耳其的零售店企業志願者教導在當地孤兒院長大的18歲到24歲年輕女性，協助這些社交、經濟孤立女性的個人發展、提升她們的求職技巧。
V 西班牙電信公司位於南北半球的企業志願者是公司友好學校計劃（Escuelas Amigas）的核心，該計劃為西班牙與拉丁美洲的五、六年級學生配對合作媒體網路，透過網路進行溝通、合作與文化交流。
V 淡水河谷公司（Vale）在巴西各經營終端的企業志願服務委員會籌備七千多名志願者參與年度志願服務日（V-Day）。同時，公司的工程師以及供應商則忙著清查公立學校的基礎設施，幫助他們符合政府補助資格，以獲得需要的改善。
V 美國的輝瑞大葯廠（Pfizer）企業志願者組成團隊，利用專業技能，改善對阿茲海默症病人與家屬的服務質量。
現在想像一下，這些活動一而再地不停復制，從最大規模的跨國企業、區域國際企業及國家級企業到中小企業，幾乎遍布世界各國。
想像一，志願者專注在人類基本需求以及社會正義的議題；
想像二，他們尋找新方法來幫助貧困群眾自給自足；
想像三，他們為拯救環境而努力；
想像四，他們針對全球自然災難和區域人道主義災難做出回應；
想像五，這些技術人才——從「聯合包裹運送服務公司（UPS）的卡車司機、C&A商店零售店員、年利達律師事務所（Linklaters）的律師、卡夫食品（Kraft Foods）的食品科學家到IBM的主管」——運用一己之長為政府、非營利組織、非政府組織以及多邊機構服務。
想像六，透過「數天、數周、數月的服務活動」動員人力的盛況，他們有能力組織和執行高質量的工作。這種計劃導向的志願服務，已迅速成為各企業與社區普遍存在的現象——從Camargo Correa卡馬喬科雷亞的善心日（Do Good Day）、Citi花旗的全球社區日（Global Community Day）、GSK的柳橙日（Orange Day）、Motorola Mobility摩托羅拉的全球服務周（Global Week of Service）、AXA的企業社會責任周（CSR Week）、福特的全球關懷周（Global Week of Caring）、UPS的全球志工月（Global Volunteer Month）、Samsung三星的全球分享節（Global Festival of Sharing）、西班牙電信的國際志願服務日（International Volunteering Day），還有Timberland的志願服務嘉年華（Serv-a-palooza）。
想像如果可以得到這一切，那麼你對企業志願服務的現況就會有些概念。
企業志願服務決定要在哪個本質及范圍上投注注意力，要視情況而定。需要衡量企業文化、優先順序、企業資源、公司業務、員工本質，以及公司經營業務的社區實際情況。
舉例來說，我看過最有趣的案例是總部在澳大利亞墨爾本的必和必拓集團（BHP Billiton），這是一間國際采礦、石油、天然氣公司。該公司的企業志願服務計劃，就是公司會根據員工志願服務時數捐贈對等資金。公司不執行志願服務方案，也沒有志願服務日或帶薪志願服務時數制度，而是員工每志願服務一小時，公司就捐出8美元（一年最多480小時），並且員工個人捐募到多少錢，公司就會捐助相同額度。
有些企業與觀察者可能會說，這根本是極簡派作風。
不過這種方法十分符合必和必拓集團的核心價值與實際情況。該公司由許多不同營運單位組成，形形色色的員工在眾多差異化的環境下工作，絕大部分員工營運工作在偏遠地區。公司認為這些員工最能了解所在地的志願服務，對當地社區來說什麼是最重要的。此理念的落實作法，往往是針對原本可能被忽略的小型地方組織提供協助。必和必拓集團十分重視全公司員工志願服務策略的一致性，也覺得適用全公司的簡單單一的方法最為恰當。假使礦工不能夠帶薪從事志願服務，辦公室員工也不行。
這里的重點不在何為「對」或「錯」。那隻不過是企業志願服務的一種做法，而且正好適合必和必拓集團。
案例：花旗的策略性重建工程
花旗銀行是企業志願服務的先驅之一，正式計劃可以追溯到1970年。之後的幾十年間，企業與志願服務計劃都經歷重大轉變。從紐約市發跡的花旗，成長為全球性金融機構。企業志願服務計劃在這些年來則是起起落落，直到花旗集團網站上有此宣布：2003年設立一個正式的企業志願服務計劃。
在2009年，隨著推動「策略性重建工程」，花旗的志願服務邁入了一個新階段，整套程序的設計完善、執行透徹，都是值得學習的絕佳案例。
無庸置疑在2008年全球金融危機最嚴重時期，花旗員工連公司是否能存活都有所懷疑，更別提花旗是否會延續社區參與及志願服務的傳統。
僅僅一年後，花旗就發動重建工程，這傳達了一項清楚信息，志願服務對花旗來說仍然是企業生命不可或缺的一部分。
員工願意參與這個過程，顯示他們認同志願服務的價值，認為這是維持士氣的方法。
紐約市花旗基金會旗下的花旗志願服務主任羅斯瑪瑞.伯恩斯（Rosemary Byrnes）描述，這個過程同時針對企業內部與外部。企業外部方面，花旗檢驗查看其他企業如何運作志願服務，以其他公司為參考標竿來衡量花旗自身績效。重點不只放在其他公司做得好的部分，還重視其他公司所面對的挑戰以及克服方法。
花旗發現其他公司很願意協助，企業彼此之間有高度的合作性對話。
經過這項運作，花旗決定把發展「志願委員會」（Volunteer Councils）視為花旗的一項核心策略。花旗發現，讓員工來主導可為公司的企業志願服務帶來一種企業家精神跟創新感受。
志願委員會與企業的社區關系部門協同合作，找到方法充分運用既有的社區關系，開發企業志願服務機會。在微觀層面上，志願委員會協助聚焦在邀請志願者參與。
企業內部方面，整個過程的設計，不只是為了取得員工對現況的意見以及對未來的想法，更為了爭取內部認同與計劃所需的投資。
花旗邀請美國六大市場的區域志願領袖以及各國際區域領袖，共同推出「發現過程」（Prcoess of Discovery）活動。參與員工最後有近百名員工分成小組，透過電話會議提供自己的意見。得到的資料經過匯總分析後，形成了初步結論，接著通過第二輪電話會議與參與者分享結論，並聽取他們的意見與反饋。
希望對你有所幫助。非常高興有人會去思考這個問題，加油。
『陸』 集團人力資源管理信息化如何提升集團企業的核心競爭力
企業的核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，如某些技術、技能和管理機制。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。運用信息化手段，企業可以降低成本、提高效率、擴大市場，進而增強核心競爭力。企業信息化已成為企業核心競爭力的關鍵，以信息化應對經濟全球化挑戰，是所有企業面臨的重要抉擇。
信息系統是企業核心技術的載體，信息技術是現實中能夠發揮作用最大、滲透性最強的新技術。未來世界經濟的競爭，主要是具有獨占性的核心技術的競爭。只有進行有效的信息化建設，以數據為依據，以信息為啟迪，以知識為核心，全面整合企業生產技術過程，揚長避短，有所為，有所不為，才能提高核心技術能力。
信息化是構建現代營銷體系的基礎與手段。現代營銷體系的典型模式電子商務就是信息技術在營銷領域的具體應用。
電子商務的技術特徵是整個貿易過程中各階段的貿易活動的電子化。電子商務與傳統商務的本質區別在於：以數字化網路為基礎進行商品、貨幣和服務交易，目的是減少信息社會的商業中間環節，縮短周期，降低成本，提高經營效率，提高服務質量，使企業有效參與競爭。但是，如果沒有企業內部信息系統的建立，沒有企業內部信息化的基礎，電子商務只能是空中樓閣。
信息系統將電子商務平台上獲得的信息迅速轉化為企業內部的有效信息。例如，以信息代替庫存，實現「零庫存」目標，以信息溝通企業供應鏈，實施「准時制」生產，以快速信息反饋調控生產、技術或服務過程，實現產品或服務的「零缺陷」等，逐步形成核心競爭力。
信息化促進企業管理的創新。信息技術可以促進企業經營管理技術的變革，使企業管理進一步電子化、信息化。基於信息和網路技術的一系列企業管理方法和手段不斷開發出來，使企業的運營機制和管理方式更為高效、協調和及時。通過網際網路實現企業內部的信息溝通、形成內部的高度整合，接著是上網尋找客戶，擴大新的銷售渠道，形成新的管理職能，在此基礎上是對價值鏈或供應鏈進行全面整合，實現電子化管理的高效運作，使企業內部機制和管理發生實質性變化。
信息化支持企業持續不斷的創新。具有較大的領先性、超前性是核心競爭力的必要條件。企業若想保持核心競爭力的領先優勢，就必須持續不斷地進行創新，「人無我有，人有我優，人優我精，人精我特」，保持或擴大與競爭對手之間的距離。傳統競爭模式是「大魚吃小魚」，現代競爭模式是「快魚吃慢魚」。在創新能力為主導的市場競爭中，創新能力強，技術進步快是提升企業核心競爭力的關鍵因素。創新是不易被競爭對手模仿的。無論是技術創新、管理創新還是體制創新，哪一個都離不開信息技術的支持。數據倉庫、數據挖掘技術等的應用，使信息化演變為支持企業持續不斷的創新並保持暫時競爭優勢的原動力，成為企業核心競爭力的組成要素。
信息化是一把雙刃劍，推行得好企業的核心競爭力就會得到加強，否則就很有可能損害企業的核心競爭力，所以，企業的信息化必須以提高核心競爭力為根本目的。新技術如果不與科學、先進的管理相結合，就無法發揮其應有的用途。以信息技術的廣泛應用促進企業體制的不斷變革，反過來又促使信息技術的效能得到更有效的發揮，這是中國企業要走的培育核心競爭力之路，一條企業可持續發展之路。
『柒』 集團總部能力建設和能力提升
《中國人民大學集團管控董事長課程》於2016年10月28日邀請中國首席集團戰略與集團管控專家 白萬綱 教授 對集團總部能力建設和能力提升從以下幾個方面進行講解：
一、 總部是集團高效運作的源動力
1) 資源整合背景下的總部的運作
2) 總部機制與能力建設
3) 總部建設常見的錯誤
二、集團總部能力建設
1) 總部能力建設的五個維度
2) 避免總部空殼化、文職化的根本做法
3) 學習型總部建設和組織智商建設
三、關於集團總部管理能力的關鍵問題探討
1) 集團總部所需的六大管理能力
2) 集團總部管理能力提升規劃
四、集團總部建設和能力提升的十二個抓手
1) 子公司共享母公司管理職能，社會資源
2) 集團的常態優勢挖掘
3) 采購、營銷、研發、資金、人力資源等層面的協同效應
4) 集團富餘社會資源的變現
5) 戰略性設計子公司間內部交易
6) 模式，制度，流程，最佳管理實踐，經驗，知識共享
7) 母給提供的資源，資金，項目，政策等總部服務
8) 母公司對子公司的各種價值創造
9) 母為子打造的各種資本運作，產業整合，國際化，營銷網路，服務網路，品牌，聯盟文化，社會關系等共享平台
10) 母公司對子公司的資源整合
11) 母公司推動多層次產權，資產，業務，債務，機構等方面重組
12) 促進各個子公司角色的戰略性組合
進行講解。
『捌』 有效的人力資源規劃如何提高一個公司或組織的競爭優勢。
一個公司或一個組織它可利用的資源只有：「人力資源」和「物資資源」；而「物質資源」的增值空間是有限的；但「人力資源」則是無限的，只要你合理的利用了這一資源。
對於，公司所有的人力資源；先得了解所有員工的特點；根據其不同的特點安排不同的職位；使其充分發揮自己的能量；這樣，不僅，使公司的業績上去了；也使員工自己覺得公司很肯定自己，自己在公司有發展的空間；
對於，人力資源的管理；」商聖」范蠡曾說過：「擇人而不責人。」對於，員工公司要充分的給予幫助和肯定；真樣才能使員工感到存在的價值；從而才能激情四溢；
把合理的資源放在合理的職位；這樣才能充分發揮的資源的潛在能力與價值；只有這樣公司才能在如今的市場競爭中得以優勢！