人力資源以什麼為准則

㈠ 人力資源配置的基本原則

人力資源配置的基本原則有能級對應、優勢定位、動態調節、內部為主下面具體介紹：

1、能級對應

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。

崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2、優勢定位

人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。

優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。

3、動態調節

動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。

崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。

因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

4、內部為主

一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。

因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。

從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。

人力資源配置結構圖：

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人力資源配置的道德原則：

1、公正

公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。

公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容：

（1）是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。

（2）是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。

（3）是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。

2、先公後私

先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。

企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們「團隊精神」。

其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的「灌輸」 的「教育」，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。

3、尊重員工

尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。

企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。

因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。

4、誠信與信任

市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產；它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。

誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。

㈡ 人力資源服務從業人員職業道德規范有哪些

人力資源管理者道德准則是人力資源管理者從事人力資源行為的基本要求，也是發揮人力資源管理者能力和樹立人力資源職業聲望的基本前提。所有人力資源管理者都必須了解並遵守我們在《人力資源管理者道德與行為規范》中闡述的政策和規則。職業道德在本標准體系中為通用認證要素。
1、遵紀守法
人力資源管理者應當熟知並遵守《勞動法》、《勞動合同法》等法律法規，依法辦事，嚴於律己，並服從企業合法合理的規章制度，保證人力資源管理行為的合法性。
2、保守機密
力資源管理者應當尊重僱主的保密需求，遵守合法的保密約定，保證企業信息以及企業員工信息（包括員工現在、過去和將來信息）的安全，未經授權不得向任何第三方傳達企業機密。
3、公平公正
禁止人力資源管理者在人力資源管理行為中存在任何形式的歧視，包括：種族、膚色、性別、性取向、婚姻狀況、妊娠、父母地位、宗教信仰、政治立場、國籍、民族背景、社會出身、社會地位、殘疾、年齡或群體會員身份等；人力資源從業人員應當保證以公平、合理方式對待每一位員工，維護人力資源管理行為的公正性。
4、准確可靠
人力資源管理者應當以誠實守信、實事求是、客觀公正要求自我，向企業管理者及員工提供准確有效的信息。
5、愛崗敬業
人力資源管理者應當正確認識人力資源職業，樹立愛崗敬業精神，工作中嚴肅認真、一絲不苟、忠於職守、盡職盡責，維護職業聲望。
6、強化服務
人力資源管理者樹立服務意識，提高人力資源服務能力，持續提升人力資源服務質量。

㈢ 人力資源管理有哪些原則

人力資源規劃是對未來人員需求與供給的預先估算，其需要建立在內外環境的充分了解分析的基礎上，同時要結合企業戰略目標各個方面來綜合評估與分析。具體人力資源規劃的原則包含以下六個方面。

人力資源規劃的原則一：充分考慮內部、外部環境的變化

人力資源規劃唯有充分考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真真正正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變動、開發的變動或企業發展戰略的變化，還有企業員工的流動變化等；外部變化指社會市場需求的變動、政府相關人力資源政策的變動、人才市場的變化等。為了適應這些變動，在人力資源規劃中應當對有可能出現的情況作出預估，最好是有解決風險的解決對策。

人力資源規劃的原則五：系統性

企業具備一樣數目的人，但用不一樣的團體網路連接在一起，形成不一樣的權責結構和協作關系，會獲得完全不一樣的功效。有效的人力資源規劃能使不一樣的人才結合在一起，形成一個有機的總體，有效地起到總體功能超過個體功能總和的優勢，這稱之為系統功能原理當企業的人員結構不科學時，易形成員工力量的互相抵消，無法形成合力，這便是我們常說的1+1<2的情況，這是由於組織結構的不科學因而嚴重破壞了系統功能；當企業人員結構合理時，企業員工的力量達到功能互補，則會形成1+1>2現象，這是由於合理的人力資源結構，既使個人能夠充分發揮自身潛力，又使團體起到出了系統功能的作用。人力資源規劃要反映出人力資源的結構，讓各類不一樣的人才恰當地結合在一起，優勢互補，從而實現團體的系統功能。內容來源網頁鏈接

人力資源規劃的原則六：適度流動

企業的經營活動避開不了人員的流動，好的人力資源隊伍是與適度的人才流動聯系在一起的。企業員工的流動率過低或過高，都是不正常的現象。流動率過低，員工會厭倦過長期的崗位，不利於發揮這些人的工作積極性和創造性；流動率過高，表明企業管理存在問題，使企業花費較多成本培訓員工而獲得回報的時間較短。維持適度的人員流動率，可讓人才充分發揮自身潛力，使企業人力資源獲得有效的利用。

企業內外環境的分析考量，保障內部人力資源的供給，讓企業和員工均能獲得長期利益，同時結合公司的戰略目標兼顧人力資源全系統合理配置是人力資源規劃的原則。擬定規劃時兼顧上述6個原則是人力資源規劃合理科學的前提。

㈣ 關於人力資源

人力資源部門工作的管理者。
原來叫人事經理。他們之間最大的區別就在於人力資源經理重在開發人力資源，而人事經理重在使用人力資源。
人力資源與傳統的自然資源不同，屬於無限開發資源；當然，光使用不開發，也會枯竭的——這正是當今企業都將人事部的牌子拿下，換上人力資源部的原因所在。
人力資源經理：計劃、指導和協調機構的人事活動，確保人力資源合理利用，管理理賠、人事策略和招聘等。
多數企業管理部門和最高行政主管的職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替補，人事經理可以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席執行官，也可以去其它機構尋求更有發展潛能的職位。
人力招聘官的最佳學歷是人力資源碩士學位，管理或文科的本科學位也可以勝任這一職位。商業、人力資源管理、心理學等課程也是對這一職位的很好的准備。受過現代人力資源管理技術、勞動法規、財務會計知識和管理能力開發等方面的培訓，也需要熟悉合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓方針。寫作能力、演講能力、辦公軟體的操作能力和外語能力也對這一職位很重要，工作經驗也對這一職位很重要。本職工作：制定人力資源的戰略規劃，並監督執行，負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面負責人力資源部門的工作。
職責與任務
職責一：制定公司人力資源的戰略規劃
工作任務：
1)根據公司發展戰略，組織制定人力資源戰略規劃；
2)參與公司重大人事決策；

人事經理應處理好的工作關系

由於人力資源經理在業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好以下十個方面的工作關系。
1、要處理好自己與上司的關系。
這時的角色是部下與助手，就必須以敢於任事的姿態，積極主動地完成工作目標，提供決策信息與決策建議。敢於任事就不是淺嘗則止，試試看，而是一種不達目標不罷休的精神，是一種越是艱險越向前的精神，是能夠把信帶給加西亞的人。主動積極，是一種事前的預測，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案。
2、要處理好自己與部下的關系。
這時的角色像個教練，既要實施管理的職能，做好計劃、組織、領導、控制工作，又要傳、幫、帶，努力地培訓部下，豐富知識、提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的職業化員工。
3、要處理好自己與同事的關系。
這時的角色是個合作者。每個部門的同事，都是完成公司目標的合作者，因為今天的世界，再也不是單槍匹馬可以打天下的時代了，只有同事間的合作，眾志成城，才能在激烈的外部競爭中獲得整體優勢。
4、要處理好內部與外部的關系。
人力資源部對外要與人事局、勞動局、人才交流中心、社保中心、相關單位進行工作合作，這時的角色是個公關者，你要代表公司與這些外部合作者搞好關系，為公司創造有利的外部資源環境。
5、要處理好局部與全局的關系。
這時的角色是雙重身份。對於人力資源部門，你是個直接管理者，要站在本部門局部進行管理;對於公司，你是全公司人力資源工作的管理者，要站在公司整體角度進行管理。所以就必須處理好局部與全局的關系，當局部利益與全局利益發生沖突時，應該服從全局利益。
6、要處理好企業與員工的關。
這時的角色是溝通橋梁。一方面，人力資源經理面對員工，要代表公司貫徹方針、目標，將公司對員工的要求有效地實施下去;另一方面，面對公司，人力資源經理要細心聽取員工的建議與要求，將員工對公司建議與要求有效地反映上去。
7、要處理好決策與執行的關系。
人力資源經理處在企業的中間管理層，這時的角色是承上啟下。一方面要堅決貫徹執行公司的方針，致力於實現公司的目標;另一方面，又不是簡單的二傳手，還要充分發揮主觀能動性，結合具體的外部環境和資源條件，做出有針對性的決策來。
8、要處理好管理與服務的關系。
人力資源部是公司的職能部門，在與直線部門(如銷售、生產等)的關繫上，是既管理，又服務的關系。不能一味地強調管理，忽視了服務;也不能只提供服務，放棄了管理。
9、要處理好公平與競爭的關系。
公平也好，競爭也好，其實都是管理的手段。作為一種管理工具，它們本身並沒有好壞之分。不能片面地認為只要加大競爭的力度就好。人力資源經理在運用公平與競爭這個杠桿時，最根本的是要達到提高工作積極性的目的。至於公平與競爭的力度，並沒有絕對的標准，要和企業的具體情況結合起來選擇。
10、要處理好效果與效益的關系。
人力資源經理每天都要安排和處理很多工作，但這些忙忙碌碌的工作本身，並不是我們的目的。正如管理大師杜拉克所言：我們不是為工作而工作，而是為結果而工作。我們不能單純地追求做了多少工作，這只是工作效果，還要看對公司的經營產生了什麼效益。我們要成為工作效果向工作效益轉化的促進者。
3)定期組織收集員工想法和建議；
4)定期組織收集有關人事、招聘、培訓、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持。
5)建立人力資源公共關系管理體系，諸如政府關系、組織協作或聯盟建立等，比如烽火獵聘等國內知名獵頭公司的業務夥伴關系的建立等等。當然，企業在行業甚至社會上的人力資源形象也占據著人力資源經理們的許多工作精力。
職責二：督促公司人力資源戰略的執行
工作任務：
1)根據公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度、實施細則和工作程序，並組織實施；
2)負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出改進方案。
職責三：負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制
工作任務：
1)負責建立公司、子公司內部暢通的溝通渠道，及時了解員工意見和想法；
2)積極聽取和採納員工合理化建議，並反饋給相關部門；
3)受理員工投訴，調查後落實相關部門解決；
4)負責建立有效的激勵機制，充分發揮員工的積極性和創造性。
職責四：全面負責人力資源部門的工作
工作任務：
1)組織制定公司年度人力資源需求計劃；
2)組織人員招聘過程，通過多種渠道為公司尋求合適的人才；
3)組織制定公司培訓計劃，組織人員參加培訓，評估培訓效果；
4)負責組織公司員工的考核，處理員工針對考核結果的申訴；
5)依據公司工資總額，編制公司年度薪資調整方案，審核公司員工每月的薪酬；
6)負責處理各種與勞動合同相關的事宜。
職責五：其他工作
工作任務：
1)負責對公司部門工作的考核；
2)負責公司人力資源信息的上傳下達工作；
3)代表公司與政府及其他單位對口部門溝通、協調。
職責六：內部組織管理
工作任務：
1)負責將部門工作計劃分解到個人，並監督計劃完成情況；
2)評價考核下屬員工工作完成狀況。控制部門預算的使用情況。從事該職業的人應該具有什麼樣的職業特點呢?結合康穎濤的觀點，將其概括為如下這樣四種使命：
企業戰略合作夥伴。人力資源管理不是一項憑空的工作，而是必須要成為企業的戰略合作夥伴，給企業持續帶來價值。盡管人力資源部門也是企業若干職能管理部門之一，其經理也不過是企業的一名中層管理人員，但由於它所擔負的工作的特殊性，它的工作范圍、工作影響，都是具有戰略性質的全局性工作。一個稱職的人力資源經理必須具有足夠的大局觀，站在企業戰略高度的層面上，考慮企業的團隊建設、企業文化建設、企業的組織結構設計及員工薪酬標準的制定才行。因此，選擇一個怎樣的人力資源經理，衡量的標准就應該是將戰略全局觀列為首要。
具備專業技能的專家。人力資源管理必須具備招聘、培訓、組織設計、薪酬架構設計等專業的技能，成為這個領域的專家，能夠為你的客戶、管理層和員工提供專業的建議和指導。這些專業技能要求對人力資源管理人員的自身素質提出了很高的要求，例如培訓工作的完成就不能僅僅是依靠一些現成的書面材料就能完成的。它要求必須結合企業的相應崗位的個性化特點，進行有針對性的培訓，使新員工在進入企業後的培訓過程中，就能夠初步了解自身將要面對的崗位新挑戰，並做好最初的基本准備。如果僅僅認為人力資源在培訓環節的責任就是按部就班地做計劃、找老師、定場地、發通知那樣簡單，那就大錯特錯了。人力資源管理絕非簡單的協調聯絡，而是要親自擔負其中的部分重要技能工作的完成，沒有專家的素養，恐怕是難以勝任的。
肩負著對企業各部門的服務責任。人力資源管理又是一項服務性很強的工作，它要為員工、管理層等各個方面提供相應的服務，包括員工的入職、離職、員工部門之間的轉接等，還要提供招聘、培訓等項服務。管理就是服務，這是一句管理學的老話了，但真正理解卻並不容易。人力資源管理就是一項服務性色彩非常強的工作，在企業的組織架構中人力資源部門不過是中層管理部門之一，其經理也僅僅是眾多部門經理中的一個。但由於這是一項著力於人力資源專業的工作，因此它就與其他部門有了很大的不同，突出一點就體現在了其強烈的服務特徵上。它的工作要求與企業的方方面面打交道，需要熟知各部門的崗位設置、職責分工等情況，要在每個員工的進入或離開時，將各項交接環節安排的絲絲入扣。不出現任何差錯才行。否則，就往往會出現費力不討好的遺憾局面發生。
平衡員工與企業利益。人力資源部門在企業中永遠是員工利益與企業利益之間的一個平衡。尤其在市場經濟條件下，員工利益永遠是企業管理中的重中之重，作為人力資源管理人員尤其要在企業利益與員工利益之間尋求一個適度、恰當的平衡點。今年開始施行的《勞動合同法》，將員工利益的保護予以了高度的關注，企業如果單純注重企業利益，而忽略了對員工利益的維護，企業的各方利益主體的關系就會發生失衡，並使企業的形象造成傷害，從而最終也會傷害到員工的個人利益。因此，作為人力資源管理者，在履行各項管理及服務責任時，尤其應該重視企業與員工利益之間的平衡。
鑒於人力資源管理在企業所擔負的這些使命，就要求它的從業人員自自身的職業素養上必須具備這樣一些基本條件：諸如大局觀，學會站在企業發展戰略的高度去履行自身的管理責任;還有像服務意識，理性平和地圍著企業方方面面把好關、服好務;具備良好的關系平衡意識和能力，成為企業各方利益主體關系的平衡點和穩定器;當然還必須掌握這一專業崗位所必須的各項工作技能，保證企業的人力資源管理有序合理地進行。這么說起來，一個合格、稱職的人力資源經理還真是不容易，要不怎麼業界都說，人力資源經理是通向總經理職位最近的一級台階呢?!
在我們智虹職業學校的學員中，每年都有相當一批學員(僅今年上半年就有近400名學員)從人力資源師的專業培訓中走出，成為具有國家資質的專業人力資源管理者，幫助他們完整系統地掌握這個專業從業的這些重點，顯然也是我們智虹學校同仁的職業使命之一啊。
在組織的管理中，實際上劃分為兩大范疇，一是人力資源的管理;二是生產力資源的配置和管理，或者稱之為物質資源管理。
人力資源管理負責人(經理或主管)肩負著對企業(或組織)人力資源構造與管理的重要職責，掌握著一半生產力要素的控制管理權(甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業(或組織)生存發展的第一資源)。因此，在這個意義上講，選擇什麼樣的人力資源管理工作的人員，是確保人力資源管理工作有效的重要因素。那麼合格的人力資源經理所應具備的基本能力包括哪幾個方面呢?
一) 公正、忠信、堅定勇敢的意志力。
1.公正是最重要的素質。對於人力資源經理來說。只有公正才可以做到無私，才會有"無私天地寬"的豁達，才有能力勇氣去"內舉不避親，外舉不避仇。"只有具有公正的品質，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持"唯才是用"的原則。
2.忠信是指對企業(或組織)以及在人際關系的處理上保持忠誠信任。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業利益為准則，確保公正的原則。只有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，確保接觸、發現、吸納企業和組織需要的各種優秀人才。
3.堅定勇敢的意志力。人是一切資源中最復雜的資源。人性是難測的，人才的確立、選擇、使用也是困難的。因此，一個優秀的人力資源的經理必須具有堅定勇敢的意志力，才能使自己在人力資源的構造過程和開展自己的工作中，承受來自於各方面的壓力和挑戰來堅持公正、忠信的原則。
二) 對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。
人力資源經理的主要職責之一，是為企業或組織尋找、確認、選擇企業或組織所需人才。那麼，只有具備對人性的正確、全面的了解，並具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。
具備廣博的社會科學知識，一方面可充分利用各種社會科學知識或方法，對人性的分析判別提供技術保證。另一方面，一個人力資源的負責人同時要和不同專業、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助於提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別，也有利於人力資源建立廣泛的社會關系，為建造企業或組織所需的人力資源庫營造條件。(未完待續)
三) 親和力和優秀的人際關系處理技巧。
只有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發現隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內心深層意識里的真實需求和意見。
因此，具備親和力對人力資源經理是特別重要的。對於任何管理者來講，都要"善於聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情"，而對人力資源經理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發現聆聽更多的不同事情和聲音的能力。而親和力是能否有效使用這種能力的重要保證。
人力資源是生產力要素中必備的要素之一。人力資源負責人除了要確保企業或組織的人力資源的構造完善之外，也肩負著確保企業或組織人力資源的有效使用的責任。因此，人力資源經理必須具備優秀的人際關系處理技巧，並充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構建、搭配、調整、儲備來提高企業和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協助企業或組織解決內部沖突，來確保人力資源能在生產力要素中充分發揮作用。
四) 實現人力資源有效管理的專業能力
這些能力包括：
1.人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計的能力。
2.職位分析和績效考核管理能力。
3.薪酬與福利管理能力。
4.人力資源開發、培訓能力。
5.人事制度管理能力。
當然，作為人力資源經理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力(以及對人力資源管理工作的興趣或愛好)等其它素質能力。
一個優秀出眾的人力資源管理者，就像是尋找千里馬的伯樂一樣，要具有天斌的才能、豐富的經驗和全面的綜合的能力。
因此，企業和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔並善待人力資源管理者。因為「千里馬常有，而伯樂卻不可求」。
同時一名優秀的人力資源經理還應具備以下能力：
一、正直的品性
一個人的正直，其本身並不一定能成就什麼，但是如果一個人在正直方面有缺失，則足以敗事，彼得。德魯克這句話雖然不是專門針對HR工作者說的，但確實對HR工作者有很大的啟示。
HR掌握著公司最寶貴的資源，公司所有人才信息對於HR來說都是了如指掌，若HR在品性上出了問題，不論是對員工個人還是整個公司，無疑是一巨大的定時炸彈。因此，可以說正直的品性是優秀HR最基本也是最重要的特質之一。
二、戰略的眼光，宏觀的視野
現代HR僅僅著眼於公司內部甚至部門內部的事務是遠遠不夠的，必須具備戰略的眼光和宏觀的視野，在熟悉掌握公司人力資源狀況和人才市場情況的基礎上，還必須熟悉了解公司整體生產經營狀況，包括財務情況以及公司現在乃至未來所遇到的挑戰和機會。只有這樣HR才能真正擺脫過去的事務官，成為公司的戰略夥伴。
三、優秀的溝通能力
HR，顧名思義是和人打交道的，因此HR的溝通能力無疑是其工作能力中相當重要的組成部分。很強的親和力就如同磁性能把優秀人才吸引到公司來;坦誠而讓人信任的溝通能留住真正的人才;藝術性的溝通能化解公司內部諸多糾紛和矛盾，等等。因此，優秀的溝通能力對於優秀的HR來說是不可或缺的。
四、卓越的學習力
現代社會提倡終身學習，停止學習就意味著淘汰，因此這對學習力提出了更高的要求，對於HR來說尤其如此。HR工作者始終處於管理的前沿，最先接觸到最先進的管理思想和理念，而且具有相當高的刷新率，如果HR不能跟上這種步伐，不要說是服務員工、管理員工，即使是最基本的工作要求可能都難以滿足。因此，優秀HR必須具備卓越的學習力。
五、良好的情緒調節和控制能力
如果說業務部門是對外的受氣囊，那麼HR就變成了公司內部的受氣囊。HR直接面對的是員工個人，其工作直接影響到員工的切身利益，也就必然成為了公司投訴最多、抱怨最多的部門。此外，HR的工作成果一般是難以直接量化的，有時難以得到有關部門甚至公司高層的認可，但只要出現差錯，則必然會受到多方的指責。優秀HR必須具備較好的情緒調節和控制那能力才能處理好上述情況，滿懷激情地投入到新的工作中去。
六、傑出的組織能力和協調能力
HR的工作如招聘、培訓、考核等都離不開公司其它部門的支持和配合，需要各種資源，這需要優秀HR應具備良好的組織能力，尤其是跨部門的溝通能力，否則不僅影響到工作效率，而且影響HR在其它部門中的地位。
七、敏感度較高
人是敏感的動物，尤其是知識工作者，因此優秀HR的敏感性應較高，才能無微不至地關心員工，才能發現工作存在的各種問題，預見事物的發展趨勢，當然這包括對各種信息的敏感。

㈤ 人力資源崗位設計應遵循哪些原則

關於現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

-------------------學習《人力資源管理》筆記之一

一、管理觀念的區別

書中提出，傳統的人力資源管理將人視為「工具」，而現代人力資源管理將人視作「資源」，注重產生和開發。注意這里，資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。在現代企業制度中，我們說什麼才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不可那隻是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值，所以，我們說企業人才必須靠自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發。這在許多的外資企業中，我們可以發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對於職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在於兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在於企業的人力開發水平。

二、管理重心的轉移

傳統的人力資源管理以「事」和「物」為核心，而現代人力資源管理以「人」為核心。這里我們要討論一下什麼是「事」、「物」和「人」，我以為「事」和「物」，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而「人」呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那麼我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的「事」和「物」來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在於企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到「以人為本」的。所以，從這個意義上說，「事」和「人」是同等重要的，或者說是互為基礎的。

三、管理視野和內容上的區別

「傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務」。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功範例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

四、管理原則和方法上的區別

我以為，傳統的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什麼差別，差別在於好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為一個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，並運用到工作中去。如果說區別，就在於現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。

懸賞給我..嘻~~

五、管理組織上的區別

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對於具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理「以人為本」的思想，更加切合企業實際，也利於使企業的人力資源部門不致於成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。
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ps：看到這么多分 不補充都不行了 囧~

1.傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」。

3.傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要夥伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
傳統的人事管理與人力資源管理的區別 傳統人事管理與人力資源管理有10大不同．
1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。
2．管理的類型不同。傳統的人事管理多為「被動反應型管理」，而現代人力資源則為「主動開發型管理」。
3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。
4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處於執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。
5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.
6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。
7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。
8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都採用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則採用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。
9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典範。
10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬於非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。
由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統人事管理與人力資源區別與聯系
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簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發展，具有與人事管理大體相似的職能，但由於指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由於組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種「人性」假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學。「人事管理」(PersonnelManagement)和「人力資源管理」(HumanResourceManagement)的區別實際上只是一種哲學上的區別。

人事管理是基於「復雜人」的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基於一種全新的「價值人」的假設，他突破了傳統的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發展、自我實現、求上進、求發展的慾望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才雲集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現慾望強烈的人在公司的生存與發展中起決定性作用。這種假設使企業將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。

在人事管理中，企業對人的看法局限於人力是一種成本，在使用時以節約為目標；而人力資源管理將人視為可開發並能帶來收益的資源進行開發和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而「資本是能帶來剩餘價值的價值」。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發展為目標的人力資源開發上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發展，但從企業的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。

因為人事管理中企業所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼裡這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷於勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發並能帶來收益的資源，企業將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿於企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限於管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在於發現員工績效的現狀，並以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在於獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發、職工職業發展與企業發展角度，前瞻性地注意組織內外環境的變化，如技術更新、員工心態等，根據組織發展的需要進行挑戰性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創新，它們的差別並非僅僅是形式的，而是有本質的區別。。

㈥ 人力資源管理原則有哪些

1、系統優化原則。
人力資源系統經過組織、協調、運行、控制，使其整體獲得最優績效的准則
2、能級對應原則
在人力資源管理中，要根據人的能力安排工作、崗位和職位，使人盡其才、物盡其用。
3、激勵強化的原則
激發員工動機，調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產效率。
4、彈性冗餘原則
彈性一般都有一個「彈性度」，超過這個「度」，彈性就要喪失。
人力源管理也是一樣。職工的勞動強度、工作時間、工作定額都有一定的「度」，任何超過這個「度」的管理，會使員工身心交瘁，疲憊不堪，精神萎靡。
彈性冗餘原則強調在充分發揮和調動人力資源的能力、動力、潛力的基礎上，主張松緊合理、張弛有度，使人們更有效、更健康地開展工作。

㈦ 人力資源配置的原則是什麼

人力資源配置的原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。

㈧ 人力資源的第一準則是什麼

人的管理第一
滿足人的需要，實施激勵
優化教育培訓，完善人，開發人，發展人
以人為本，以人為中心構建組織形態和結構
員工個人和組織共同發展

㈨ 人力資源管理有哪些原則

1、系統優化原則。
人力資源系統經過組織、協調、運行、控制，使其整體獲得最優績效的准則
2、能級對應原則
在人力資源管理中，要根據人的能力安排工作、崗位和職位，使人盡其才、物盡其用。
3、激勵強化的原則
激發員工動機，調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產效率。
4、彈性冗餘原則
彈性一般都有一個「彈性度」，超過這個「度」，彈性就要喪失。
人力源管理也是一樣。職工的勞動強度、工作時間、工作定額都有一定的「度」，任何超過這個「度」的管理，會使員工身心交瘁，疲憊不堪，精神萎靡。
彈性冗餘原則強調在充分發揮和調動人力資源的能力、動力、潛力的基礎上，主張松緊合理、張弛有度，使人們更有效、更健康地開展工作。
PS：2016年12月11日，央視新聞報道稱，過度加班又是導致過勞死的首要原因。有資料顯示，巨大的工作壓力導致我國每年「過勞死」的人數達60萬人，已超越日本成為「過勞死」第一大國。
5、互補增值原則
互補增值原則是指充分發揮每個個體的優勢，採用協調與優化的辦法，揚長避短，使人力資源管理功能達到最優。
互補的形式有：知識互補、能力互補、性格互補、技能互補等。
6、公平競爭的原則
競爭各方遵循相同的規則，公平、公正、公開地進行考核、晉升和獎勵的競爭方式，目的是培養和激發人的進取心、毅力和創新精神，使人們全面施展自己的才能，達到服務社會，促進經濟發展的目的。