『壹』 人力資源部怎麼管理員工
首先，為每個員工做好分工，並作出他的職業規劃，人力資源工作者需要步步為營，輪換做模塊，不要限制員工的發展，讓他們將各個模塊都能接觸到，公共明確的同時注意相互之間的協作，人力資源部的工作的任何一個模塊都不是一個人能全部完成的
『貳』 hr如何去了深入了解每個員工
1、通過走訪各部門，觀察和談話了解
2、從公司的流程鏈上展開，遇到某個業務不了解的各部門主管了解
3、從崗位說明書了解，對於不了解的工作再有針對性地詢問，不要太正式，否則會引起大家反感
4、參加各部門組織的培訓學習會議
5、參加業務部門的總結會議
一是通過崗位說明書和SOP了解，當然工作流程的變化也是修改你的崗位說明書
二是訪談，無論是正式的找員工談，還是非正式地交流，當然離職面談的效果應該也是不錯，應該他們正有時間，而且比較真實
三是多花時間去各部門看看，眼見為實，看看他們的工作狀態與流程，用筆記錄下他們各自表現，再與部門主管交流，
四是如果怕觀察無法細致深入的話，就跟著其他部門員工 或主管工作一段時間
........
多花點時間就好了
做了KPI考核，對於解決了解公司業務的問題就容易多了。前期可以通過討論目標如何設定，圍繞ISO流程和崗位說明書深入展開溝通。後期可以通過當前KPI狀況，詳細討論當天（我們最關鍵的指標做到了當天）KPI達成情況，未達成部分、原因、困難、調整計劃等等，藉此可以溝通各方面的事項，比如人員的配合、對方的設想、解決瓶頸的方法等等。關鍵是你去了解的時候你要知道你想了解什麼，知道了就可以通過與自己工作關聯的去深入溝通、跟進。
HR人員怎樣了解公司業務，僅從我們公司的情況做一討論：
1.工作流程及工作指南：我們公司是一家日資，比較注重流程作業，同時每一步流程都配套有工作指南：並且這些流程及指南在平常的工作中會根據實際情況時刻變動，而人力資源部是負責修改和更新這些流程和指南的一線人員。
2.工作說明書：工作說明書的形成過程是一個很好的了解公司業務的過程，通過收集每個崗位員工的日誌、通過工作分析面談，這些為HR了解公司業務打下很好的基礎；
工作說明書形成之後，是要時常進行修改與更新的，我每次發現各崗位有工作任務變更時，會第一時間修改說明書。
3.多與員工交流：尤其是各崗位的骨幹員工、主管等；機會很多，如：一起去招聘的時候（有時候招聘是要部門負責人去的）；一起出來吃飯的時候等等，機會太多了，看你會不會運用。
4.內部知識平台：我們公司辦公交流全在網上，對應的內部網上有知識平台，做為HR，要充分運用這個平台，可以在上面實施你的培訓，同時也可以在上面學習到公司各部門的相關業務知識（我們公司的這個平台比較好，誰有不懂，都可以問，知道的人會解答）
5到一線去參觀工藝流程，
就說這么多把，總之是：心到，嘴勤、腿勤等
1、對一些涉及到技術方面的知識，會通網路去收集相關資料，根據收集到的信息再去詢問IT人員（公司的同事或朋友）。比如：我們要招一個IT工程師，要求其軟硬體都懂，那麼我會去網上查有關伺服器的組建、配置、操作程序、常用郵件伺服器的組建、維護，資料的拷貝等信息，結合工作中遇到的問題整理出關鍵點，帶著問題去同IT朋友聊天。
2、參與用人部門的人員復試，也是可以了解到一些細節的信息。
3、HR可以向公司申請，參加有其他部門的會議，只要是合理的我想上層是回同意的
4、HR有權旁聽各部門的在職培訓或入職培訓的，通過旁聽也可以了解到很多信息的。
5、最重要的是，HR走出辦公室到個部門去蹲點，看他們是如何工作的。（這一點要取得公司高層的同意哦）
HR一定要將掌握的信息記錄下來，不斷完善，否則所做的工作就是白費哦。
幾個途徑:
1、讓各部門負責人組織編寫本部門所有職工的崗位說明書和績效考核辦法:
2、定期要求關鍵崗位人員述職；
3、非正式的私下交流。「
如果一線人員覺得和你交流是對牛彈琴，自然不會和你有深入的交流，可是，如果你能出奇不意的，談論對業務的較深刻的見解、意見，哪怕是從新聞報紙上搬弄下來的，至少，會獲得更多的及更深入的，和其他部門員工交流的信息。
還要關心市場上的動向發展以及同行業其他公司的業務情況，總之，就是全面的深入，不要只局限在自己公司或私人的那個小圈子。
1、剛開始做hr的時候從招聘工作入手，在生產各部門實習了近兩個月。
2、每次接到用人申請首先是翻閱崗位說明書，然後一定要和用人部門領導溝通，了解到底需要什麼樣的人，有時也會在網上找一些相關崗位的資料，作為招聘人員，必須充分了解每一個崗位的任職資格，同時具體情況也要具體對待，與用人部門的溝通是必不可少的。
3、輪崗，今年我就要去生產部門做基層的管理工作，沒有真正管過人，沒有實際接觸生產，就談不上是管理
『叄』 人力資源開始關注公司員工是什麼意思
人力資源開始關注公司員工，意思是他開始注意勞動力的分配問題。
『肆』 人力資源開始關注員工是什麼意思
人力資源開始關注員工的意思是要裁員了，看你員工的表現到底怎麼樣？不行就給你裁掉。
『伍』 如何最大限度地做好人力資源管理調動員工的積極性
轉載以下資料供參考
人力資源管理如何調動員工積極性
企業的發展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。
如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。
針對這個問題，提出幾點意見：
一、 身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、 摸清「家底」。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、 信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。
二、 靈活運用調動員工積極性的方法
1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現之一，關鍵在於「用人不疑」。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是一種強大的激勵手段，常言「有壓力才有動力」，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報。
3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而一個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助 。一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導幹部要吃苦在前，享受在後，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發揮自己的模範帶頭作用，發揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。
6、 對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配製度的改革，重點在於物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。
7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
第三、著力塑造具有公司特色的企業文化
堅持用高尚的企業精神增強員工對企業的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據公司自身特點，使我們「精誠所至、金石為開」的企業精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發積極性，引導員工把個人的目標、利益統一到企業的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展「公司興我富，公司衰我恥」的利益共同體。為此，一要培養員工的進取心，激發員工在激烈的市場競爭中創造性地實現各自經營目標，發揮最大的積極性;二是培育員工的「主人翁」意識，使公司員工有良好的創業敬業精神、自我發展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。
第四、建立賞罰分明的利益分配機制
建立獎罰分明，賞優罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變「干與不幹一個樣，干多干少一樣，干好乾壞一個樣」，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、「一刀切」，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
關於團隊精神：
要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。
在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決於人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的夥伴關系。如果無視這種夥伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。
每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術;價值觀念和文化;工作流程和業務系統;組織架構、團隊和工作設計;個人和團隊的能力;管理的流程和系統;獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼於一點，然後再逐步擴展至其它方面。
團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織採用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標准與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。
團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基於這一原則。
同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：「我怎麼做才算是富有效率的團隊成員?」、「對我的業績有何期望?」因此，企業需要定出這方面的標准，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什麼及如何做。
反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點藉以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。
級段式薪酬
許多企業採用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，「級段」最終是用來獎勵某一角色的業績的;另一方面，作為每個具體位置外殼的「崗位」則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。
團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬於不同的級段。反之，則可能屬於同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。
多方反饋是在同一級段流動的基矗經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。
以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。
但是，只有採取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。
團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映
職業技能
很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對於那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。
員工的薪金中基本工資應佔多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應佔多大比例?「傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。」
員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。
相反，員工在職期間應該處於一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在於知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。
關於員工忠誠
管理顧問Robert Swain說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」
以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。
設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。
解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業不想那麼透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。
授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。
提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。
很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。
多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎、最佳銷售員獎和最佳技術服務員獎。
輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認准發展之路便開始攀扶的時候嗎?然而，稀里糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢?誰知道。
基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。「留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，」Allied Van Lines的銷售推廣部主管Debra Sieckman說道。
教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。
一家促銷代理商，Einson Freeman為其員工開設了一間「午間大學」，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。
該公司的行政總監Jeffrey McIlnea說：「我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。」
惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：「我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。」
發現和利用員工的外部驅動因素是管理者的工作之一。
成功的管理者知道，企業需要民主管理，自己不能做統治者。因為，統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。那麼，克服的唯一辦法就是民主管理，營造「我們一起干」的境界。對影響全體的事，如公司的管理制度、公司目前讓人不滿的地方等，乃至於項目之間的協調分工，均可採用匿名方式徵求大家的意見，使每人都有「參與其事」使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。
競爭是社會前進的動力，管理者應懂得把競爭機制引入內部管理，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是成功企業通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反;二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調協作，否則就會變成爭權奪利、互相拆台。
『陸』 作為HR，新員工進公司的時候應該給予哪些關心呢
新員工融入是企業越來越關注的問題，一個新人入職後對公司的一切都是陌生的，唯一認識和熟悉的可能只有人力資源部幾面之緣的人，和自己的直接上級。比如說公司的考勤制度、著裝要求，請假流程這些，還有把新同事介紹給他們部門的同事認識，這些都是需要在入職的時候就宣講清楚，這樣有利於新人能盡快的了解公司文化，公司架構，還有公司的一些簡單的流程。
『柒』 作為一名人事經理，該怎麼樣去關心公司的員工呢
如果一個公司，是國企，或者央企，公司老闆是沒有時間去過問員工生活方面的問題，公司下面有工會，工人有困難的時候，一般找工會去解決問題，車間領導，也可以把工人的具體情況，反映到工會，有工會具體來解決。
個法定企業，堪稱一個小社會。作為企業的主要領導來說，對所屬員工的學習、工作、生活、情緒、思想、身體狀態、家庭情況等方面，通過觀察、調查、對話等方法，要有一個基本的掌握。對那些有實際困難、有思想包袱的人，要給予一定的關心幫助和解決。確保員工陣營，整體上的進的來、留的住，並有一個團結、奮進、積極、向上的精神風貌。對較大型企業的這項工作，要通過企業的相關分支機構完成。從一定意義說，注重員工，就等於注重了企業的前途、命運！關心、幫助員工，不用隱避，可直接面對。
『捌』 人力資源如何管理員工之間的關系
人力資源管理中，對員工關系進行管理既是：員工關系管理（Employee Relations Management,ERM），是人力資源管理工作的重要組成部分。
從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標並確保為員工、社會增值。
從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多採用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。
員工關系管理的具體執行內容為：
勞動關系管理。勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和意外事件。
員工紀律管理。引導員工遵守公司的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。
員工人際關系管理。引導員工建立良好的工作關系，創建利於員工建立正式人際關系的環境。
溝通管理。保證溝通渠道的暢通，引導公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
員工績效管理。制定科學的考評標准和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，又能促進員工工作積極性的發揮。
員工情況管理。組織員工心態、滿意度調查，謠言、怠工的預防、檢測及處理，解決員工關心的問題。
企業文化建設。建設積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。
服務與支持。為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。
員工關系管理培訓。