① 企業如何吸引留住人才
我國市場經濟環境的確立和發展，徹底打破了計劃經濟時代「單位選人，一選定終生」的用人模式，用人單位與員工之間的雙向選擇使人才的使用、流動更加科學、合理了。隨著市場經濟的不斷深入，人才在企業經營管理過程中的作用越來越大，成了企業發展的第一資本。在這種形勢下，任何企業要想發展壯大，就必須要具備吸引優秀人才的能力和實力。但企業到底靠什麼來吸引和打動人才，是如今的企業家們時時刻刻都感到頭痛的問題，因為在現實的經營管理過程中，那些大大小小的人才們實在顯得太過「矯情」，他們頻繁的「跳來跳去」常常使企業陷入尷尬的境地。 其實，「企業到底靠什麼吸引、打動人才」這個問題並不是太復雜，只要企業家們能夠站在員工的角度去分析員工的的心理及需求，並想方設法去創造一個適合員工生存、發展的環境，這一問題就迎刃而解了。 人才在擇業的時候到底在關注什麼問題呢？我們從以下幾個方面加以分析： 1、看老闆 當別人向我咨詢如何選擇一家企業作為自己的發展平台時，我對他說的第一句話往往是：「看老闆！」 老闆是企業所有者的代表，他的一言一行都會滲透到企業的經營管理當中去，他的思維和觀念決定著企業的發展方向，他的思想、學識、信仰、氣魄、抱負、性格、品德等都是構成本企業企業文化的基本元素。這一切不僅決定著企業的興衰成敗，同時也是決定一個人能否真正融入這個團隊的主要因素。一個人要想成為一個團隊的合格成員，就必須認可這個團隊的文化。我們把這句段話的中間部分省略掉，就變成了：一個人要想真正融入一個團隊，就必須認可團隊的首領，也就是老闆。 中國有句古話叫「以德服人」，一個老闆要想得到屬下發自內心的景仰和佩服首先要「養德」。這個「德」包括胸懷、氣魄、抱負、品格、智慧等多方面的因素。 一個本身「無德」的人通過巧取豪奪、阿諛奉承、貪污賄賂可能掌握很多財富，但其絕不會建立起一個擁有長遠發展前景的企業來。一個品德高尚的老闆所擁有、支配的企業即使可能暫時走入困境，但其往往會得到很多人的支持，最終成就大業。 因而，與「有德之人為伍」應該是擇業者的第一選擇！ 2、看發展 「看發展」包括兩個方面的內容，第一是要看企業的發展前景及發展潛力；第二要看自身在企業內部的發展空間。 市場經濟環境下的企業間競爭是異常激烈，甚至是十分殘酷的。一個企業置身於這種激烈的競爭之中，如果沒有明確的發展目標和發展方向，最終會被激烈的競爭所吞噬。所以一個人在選擇一家企業作為自己的發展平台時，企業的發展前景及潛力是一個重要的考察內容。 人往高處走，水往低處流。一個企業要追求發展，而其每一位員工在為企業服務的過程中，也必然要追求自身的發展。因而，一個人在選擇一家企業的時候還要考慮自己在進入企業後，是否有足夠的上升空間及更好的學習、提高的機會。 3、看待遇 一個人為企業做了工作就要獲得相應的報酬，這個報酬就是員工在企業工作享受的待遇。待遇不僅是員工維持正常生活、工作的物質保證，同時也是員工工作價值的物化表現。員工不僅要利用企業提供的待遇滿足自身不斷提高的物質和文化生活的需求，同時通過企業給予的待遇來衡量企業對自己價值的承認程度。合理的待遇是員工努力工作、快樂生活的源泉和動力之一。 4、看環境 世界包括物質和意識兩個方面，人類的需求也包括物質和精神兩個方面。豐富的物質生活並不是人類生活的全部內容，精神需求的滿足也是人們所追求的重要內容。愉快的工作環境、良好的人際關系、適時的鼓勵與表揚都是員工著擇業時要考慮的主要問題。良好的環境能積極、有效地提高員工的工作積極性和工作熱情，是打造一支無敵團隊必不可少的因素。以上就是我們站在員工的立場上，對員工需求的簡單分析，一個企業要想吸引和留住人才必須從這幾個方面入手，為員工創造一個良好的發展平台，真正使員工得到從物質上到精神上的滿足。一般來說，一個員工選擇了一個企業作為自己各項才能的發揮平台，就希望把自己的前途和命運與企業僅僅捆綁在一起，隨著企業的發展使自身也不斷發展與提高。因而，企業也要切實把握各層次員工及員工在各個發展階段的需求，努力創造條件，使他們在良好的環境中及安全的心態下獲得工作的樂趣及發展帶來的成就感。這就是企業吸引人才的秘訣！ 營造激勵性強的用才機制 好的機制應當整合人力資源，使之獲得最佳配置。400年前，大哲學家培根說過：知識就是力量。但是，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等於力量。這里所謂的自由指的是企業有沒有一種好的制度環境，可以讓員工最大程度地發揮主觀能動性和創造力。現代管理大師彼得·德魯克認為，考察一個組織是否優秀，要看其能否使成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得好績效。 舉個例子：在汽車行業，奇瑞是後起之秀，也是目前國內汽車開發人才最集中的企業之一，奇瑞的第一批開發人才主要來自國內汽車頭號企業東風汽車公司。據說，奇瑞把東風汽車設計院的20多個人請到奇瑞參觀，結果這20多人中除了帶隊的領導外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開東風時，東風沒有人為之心痛，更沒有人挽留，因為這些人在東風這家老國企中屬於不得志者，也沒有多大的業績可言。但是就是這些不得志的技術人員，在奇瑞獲得技術入股的待遇後，為奇瑞開發出幾款新型產品，使奇瑞站穩了腳跟。人還是那些人，換一個環境，就迸發出無窮的熱力，這就是機制的差別。 給員工明確的發展前景 一家好的公司不能只是給員工多少薪酬，還要給員工創造理想的發展前景。一家知名企業在招聘人才時，首先問求職者希望公司能給他什麼，然後告訴求職者，公司不會只給薪水，還會給很多隱性利益。所謂隱性利益就是前途和發展，它往往比薪水之類的待遇更有吸引力。 從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能換更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業的感激才會是發自內心的。而當員工具備升職的能力時，升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業發展努力，並贏得員工忠誠度。 建立公正的考核機制 好的企業應當有好的考核機制，通過公平有效的績效考核，減少低績效的員工，給高績效員工創造更多的機會，這樣才能把真正的人才都留下來，從而使企業保持活力。一家曾經被評為亞洲最佳僱主的公司認為，要考核一個員工的成績，必須收集員工同事、下級的評價和該員工的客戶的評價，盡量使考核體現公平、公正。而那些工作效率低的企業，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重於個人好惡所造成。 形成員工認同的企業文化 很多企業都有能力高薪聘請人才，但能否把人才用好，還有一個人才與企業文化是否相融合的問題。請來的人才對企業文化有無認同感，決定著請來的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業文化是建立在平等意識之上的。惠普的老總和普通員工一樣沒有固定的車位，誰來得早誰就停好地方；微軟的研發人員和比爾·蓋茨享用同樣大小的辦公室；西門子普通員工上班的第一天，辦公桌、電腦、名片、文具等等什麼都有人准備好，甚至還有鮮花，這些看起來是小事，但是國內有幾家企業能做到呢？ 同時，要保護和包容員工個性，許多IT企業的員工喜歡彈性工作時間，遠程辦公，在辦公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企業認為這樣能提高管理效率，應當盡量給予滿足。此外，員工關系、競爭氛圍等諸多方面也是員工關心的企業文化內容。來源：慧聰網 企業用什麼吸引人才？劉備三顧茅廬，是以誠意打動人。不過，光有誠意還不夠，還要知道對方心裡真正想要的是什麼。在人才戰打得響亮的地產界，大腕們是這樣做的： 合生創展的老闆朱孟依，當年想在北京開拓一片天地，於是找到了謝強。謝強提出三個條件：第一，做三年總經理；第二，宣傳形式必須符合北京的房地產；第三，開發必須適應北京本土化。朱老闆全部首肯，充分放權。此後的兩年半，謝強先後拿下了5500畝土地，開發了五個大項目，為合生創展在北京的發展打下了扎實的根基。 萬科的王石，親自面試郭兆斌。他對郭兆斌說了一句話：「你來不來對我們公司影響不大。」這句話激得躊躇滿志的郭兆斌立刻加入萬科。後來郭兆斌為萬科的發展做出了巨大貢獻。 還是王石。為了讓猶豫不決的劉愛明加入萬科，扯掉吊瓶從醫院跑出來和劉愛明見面。劉愛明感動之下，終於選擇了萬科，選擇了王石。 從這三個事例，發現出一個道理：不同的人才，有不同的需求，既可能是物質的，也可能是心理的。謝強需要充分的自主權，郭兆斌需要激勵與挑戰，劉愛明需要尊重與信任。若要吸引人才，就要滿足他們特定的需求，打動他們的心。 有一個人力資源方面的概念——員工價值主張——可以用於人才招聘中。員工價值主張，實際上是用於衡量員工付出與回報的一個心理度量指標。它包括兩個方面，一是「給」，一是「得」。如果員工認為他的所得抵得上或者超出了他的付出，他對企業的滿意度和忠誠度就更高。員工價值主張「得」的方面，是招聘中要著重考慮的。一個打動人心的員工價值主張，能夠吸引到所期望的特定的人才。 麥肯錫咨詢曾根據員工價值主張將高級人才分為四大類。 第一類人期望與成功者共事。這類人才希望在一家成功的企業供職，在這里尋求發展和提升技能機會。他們不太在乎企業的使命和地理位置。 第二類人期望高風險與高回報。這類人才將報酬和晉升看得比企業的成功或者個人的實際發展更重要。 第三類人希望扮演拯救者的角色。這類人才需要一個崇高的使命，他們喜歡挑戰，對薪酬等則看得較輕。 第四類人更看重生活方式。這類人才喜歡有彈性的、靈活的工作，比如多樣的生活方式，靈活的工作地點，還有與老闆的和諧共融。 每一類人期望從未來東家那裡得到的東西都不盡相同，不過他們也有共同的關注點：企業文化、價值觀、自主權。 你期望的人才是哪一種呢？找出他的類型和需求，向他提供他所希望在你企業獲得的價值。然後，人才就是你的了。中小企業吸引人才的策略 人才是特指經過正規或非正規的、系統或非系統的、自我或環境的教育和訓練,從而掌握了一定的知識,具有一定的能力、專長和品德的人，最關鍵性的是人才的有效使用。真正的人才應該不僅具有知識、技能，更重要的是要具備做某項工作所需的素質。對企業來說，需要的往往不是最出類拔萃的綜合性人才，而是適合工作所需素質要求的最合適的人才。 一、中小企業人才資源管理現狀及存在的主要問題 中小企業由於得不到資金和政策的支持，很難有大筆的資金用於新產品和新技術的研發，用於各種高級人才的招聘。與大企業、外企相比,招人才難,留人才更難,人才問題嚴重製約了中小企業的正常發展。許多企業經營管理者仍然心存「三條腿的蛤蟆不好找,兩條腿的人好找」這樣的觀念。存在人才理念與人力資本投資理念的誤區，許多中小企業選拔人才過於求「全」求「高」，不講究人才的適用性,招聘管理人員傾向學歷高低,而實際上許多崗位需要有實踐經驗就可以勝任。存在管理制度的制定與實施不合理，在管理中過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望,常藉助於傳統的家族式、命令式、隨意性管理。存在人力資源存量不合理，許多中小企業都是勞動密集型的企業，吸納了大量的勞動力資源，數量多，但素質卻不高。在用人機制上，普遍存在「任人唯親」、「任人唯近」的現象,致使中小企業很難留住人才。 二、中小企業吸引人才的策略 （一）轉變選擇人才的觀念。 首先是從狹隘的人才觀到全面的人才觀。企業普遍認為人才就是指技術人才，這是一種狹隘的人才觀。企業人才是多樣性的，除技術人才外，還有管理、市場營銷、公關人才等等。企業人才還是多層次性的，可以是高層的管理者，也可以是一線的員工，可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。其次從「人才完美」到「人才不完美」。中小企業有一種人才完美的錯覺，認為人才應是全能的完人。事實上對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。三是要轉變使用人才的觀念。中小企業的管理者往往認為親者比非親者可靠，在用人上傾向於選用與自己關系近的人，經常讓「自己人」管理,讓「貼心人」掌錢,最終帶來的是管理混亂、跑冒滴漏現象嚴重。但也不可走向另一個誤區-「親者不任」，有的中小企業竭力迴避從企業內部培養、選拔人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的「任人唯賢」是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑,親者而德才兼備當然可以任用。 （二）創建「以人為本」的企業文化。 一個企業的文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，真正樹立「以人為本」的管理思想,逐步形成與企業戰略相適應的有自身特色的企業文化，確立「企業即人」、「人是企業支柱」的基本理念，從員工進入公司到崗位變動、晉職晉級、批評處分,從日常考評到退休離職,對員工提供盡可能的個性化服務,使員工感受企業的以人為本的關心，潛能得到充分發揮，才能使技術設備發揮出應有作用，企業的其他資源才能相應產生效果。 （三）加強績效考核管理、建立有效的激勵和競爭機制。 中小企業在人才管理時應時刻牢記以績效為核心,制定科學合理的考績標准,建立有效的人員配備機制、合理的物質激勵機制以及有效的精神激勵機制,從而激發員工的工作熱情、上進心和積極性。可以根據企業經營狀況,針對企業不同人才層次和業務特點實行不同的新酬管理制度。這樣企業在吸收引進新人才後也不會引起原有人才的流失，既有利於增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。建立以科學考核為基礎的內部競爭機制。競爭機制是企業內部人力資源管理的核心，建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度，是為了選擇優秀人才，建立反映競爭結果的提升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用。 （四）用保障留住人才、用培訓發展人才。 中小企業應逐步增加保障性機制,建立較為完善的福利保障制度。切實在住房、保險、健康以及衣食住行等各方面盡可能地為人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。盡管每位員工的成功標准各不一樣,但追求成功確是每位員工的終極目標。因此，培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求的福利享受,也是企業義不容辭的義務和責任,更是當今企業激勵員工的頗為有效的手段。持續地培訓,將持續地激勵員工,並為企業創造更大的價值。 （五）做好企業的招聘工作。 由於中小企業人數較少，管理層次少，雖然崗位分析和職務設計是必要的，但一人身兼數職亦是常態，因而在招聘人才時要做好聘前的工作分析,防止所選人員不令人滿意,造成額外費用,在招聘人才時應重視人才素質考查,留意員工是否具有長期合作的意願。 總之, 中小企業要發揮體制機制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢，揚長避短，建立靈活的引進和選人用人機制、激勵約束機制、合理的人才流動等符合自身特點的人才策略。科學配置人力資源，企業就一定能夠達到吸引人才、留住人才的目的。就一定能在激烈的市場競爭中,更快地適應新環境、掌握新技術,從而使企業永遠立於不敗之地,並不斷發展壯大。
② 企業為吸引，留住人才採取了哪些具體措施
l、做好工作設計，賦予人才更多的職責許可權。提供更大的事業發展機會是我們企業吸引優秀人才的一個最強有力的手段。這要求企業能賦予人才更多的職責許可權，提供人才在企業中實施新的管理模式的空間。
2、通過多種渠道招聘人才。人才市場對於招聘普通管理、技術類人才有其簡便快捷的優勢，較高職位的人員通過一般人才市場招聘較困難，需其他渠道的補充配合。
(2)物質資源如何吸引人才擴展閱讀
留住人才需要處理好的三種關系
1、「留」與「拴」的關系。人才流動才有活力，而關鍵是要做好「留進」的加法，「留出」的減法。時下，各地在「留才」上出真招，從物質待遇的保障，到發展前景的規劃，再到情感歸屬的營造，旨在讓人才更好「留住」與「留下」。
2、「軟」與「硬」的關系。「人既盡其才，則百事俱舉；百事舉矣，則富強不足謀也。」當看到，市場經濟條件下，人才發展硬環境的吸引法則優勢逐漸消解，隨之而來的是軟實力的競爭。讓人才發揮作用，既要滿足人才對「糧食和蔬菜」的需求，也要給予人才眺望的「舞台和未來」。
3、「雅」與「俗」的關系。要優化人才引進的結構，既要積極吸引外來人才，也要注重本土化人才的培養；既要發揮高精尖缺人才的帶動效應，也要挖掘中低端人才的資源優勢，做到人崗相適，根據人才的特點採取針對性地服務，更好留住人才。
③ 「對於企業而言，人力資源更重要；還是物質資源更重要」進行辯論
一、思路
1、第一段寫出觀點。
2、第二、三段舉例說明。
3、第四段總結。
二、辯論稿
人力資源是組織中最重要的資源。企業之間的競爭是人力資源的競爭，人才決定企業的命運。
以著名的蘋果公司為例，1997年蘋果公司即將要破產，蘋果的董事們當時想把公司賣掉，請了高盛作為資產的中介，但是周轉一圈沒人願意買這個公司；當時戴爾公司給他們提供的建議說應該把公司關了，然後出售公司資產的錢分給股東。
在這種情形下，喬布斯接手了蘋果公司，他把蘋果從破產的邊緣拯救回來並將之打造市值最強的企業。這絕對不是錢的問題，這應該歸功於人的因素。所以，人力資源是第一資源。
隨著社會主義市場經濟的快速發展，人力資源在企業中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決於員工素質的高低與否，取決於人力資源在企業中的受重視程度。因此，我方認為人力資源比物質資源更重要。
(3)物質資源如何吸引人才擴展閱讀：
物質資源對企業的重要性：
物質資源包括原材料，資金，人脈，佔地面積，廠房，辦公大樓，業務來源，市場佔有份額，企業利益相關者，企業文化等。
作為企業生產，產出，高效運行的必要組成元素和構成部分，企業管理是為了使資源得到最優化分配，使得組織內部和外部高效運行，最大程度地實現組織目標；能否實現目標直接關繫到企業的生存與發展。物質資源是企業管理過程中決定企業目標能否達到期望效果或者超標的前提和保證，由此，物質資源在企業管理中的重要性可見一斑。
④ 急急急！！！辯論高手幫幫忙！！辯題對於企業而言，人力資源和物質資源哪個更重要，我方是人力資
人力資源通過對人員的管控更好的推進了企業發展，當所有人都動起來以後物資資源自然而然的就會形成，人力資源通過薪酬制度、戰略規劃、組織學等幾門學科合理的利用了公司資質，更加快了人員的發展和擴張，物資資源雖然好，但不是永久的只能成為短暫效應，但人力資源通過不斷變化的管理方式，及加重了企業在社會中的地位，又實際意義上的增加了利潤點，物資資源再好也是有限的，物質再好沒有可用之人也是一樣，為什麼現在很多好的項目風投項目紛紛落馬，說白了就是沒有好的人力資源管理者幫助企業運營者分擔，
這些只是我個人的拙見未必能夠入到大家的法眼，僅供參考，我是做監理企業的，自從學習了人力資源的研究生班，我發現實際的管理中漏洞百出，並且混亂不堪，通過慢慢的整頓我發現這才是每個企業需要的
⑤ 如何吸引人才
如何才能有效的吸引人才呢？
二十一世紀是什麼世紀？人才世紀啊！二十一世紀什麼最重要？人才最重要啊！那麼企業該如何有效的吸引人才呢？
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方法/步驟分步閱讀
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一、充分挖掘職位內涵
要想有效的吸引人才，首先要讓應聘者知道工作職位的內涵，這個工作值得做的地方，才能有吸引力。
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二、企業要樹立聲譽
要吸引市場上優秀的人才，良好的名譽就是一張閃閃發光的名片，名譽是一個企業無形而又十分重要的精神文化。
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三、讓人才充分實現自身價值
古話說得好：士為知己者死。如果一個企業具有良好的職位分配機制，那麼它便可以讓每個人才盡其能，樂其職。
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四、讓人才有效的優化升級
你願意呆在一個永遠不會有長進的地方嗎？答案肯定是否定的！所以給人才創造一個有效的進步環境，職位晉升機制是非常重要的。
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五、保障好人才的後勤
現如今社會經濟越發繁榮，人們也越發接觸到一個詞—福利。良好的福利安排可以使人才無後顧之憂的投入公司的懷抱。
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六、做好宣傳工作
當以上的一切都做好了後，很重要的一個問題就是宣傳問題了。如果人才連你公司的種種好都不知道，那麼可以說以上都是白搭。
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七、優化人才引進機制
當人才已經得知企業的種種之好後，心生投報之意，那麼一條便捷有效的人才引進通道就顯得尤為重要了。
⑥ 如何吸引和留住人才
一、建立較好的薪資待遇
薪酬水平偏高，特別是關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏高，能夠使得技術骨乾和部分中層管理人員穩定發展。
在職場中，對許多人來說，通過自己的辛勤工作，獲得合理的勞動報酬，為家人的生活、個人的發展提供充足的物質保證，這是他們進入職場的初衷。對於員工來說，企業在自己的手上一步步發展壯大，除了每個月拿到手上的工資，當然更希望可以得到公司的股份，可以有一份長期的收益。
二、創建自己的企業文化
小公司因為規模小，短期內利潤少，所以更需要營造自己的企業文化，讓文化來凝聚人心，鼓舞士氣。同時，要圍繞企業的願景目標和員工的願景目標，梳理形成各方均受益的企業目標；在此基礎上，再確認核心價值觀、使命、信念、理念等內容，形成規范的企業文化。
三、杜絕官僚主義
要堅決杜絕官僚主義，倡導親力親為；堅決反對形式主義，倡導實事求是；堅決反對向上服務，倡導一切為客戶服務；堅決反對吃大鍋飯，倡導能者多勞，多勞多得，獎罰分明。
⑦ 企業應如何吸引及留住人才
轉載以下資料供參考
如何留用人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。 那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因 1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。 2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。 3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因 影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點歸納為以下幾條。 1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。 2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。 3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。 4、企業薪酬水平。眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點： a、工作得開心； b、大的發展空間； c、好的薪酬待遇。 可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。 一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。 較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。 2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。 3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。總結一下，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。 2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。 3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。 4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。 5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。 6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。 1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。 3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。 1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。 2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。 3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。
⑧ 如何吸引和保留優秀人才
吸引和保留優秀人才，這也是人力資源工作要面對的問題，要解決的問題，針對這一問題可以從以下幾個方面加強。 一、流動的原因 1、主觀原因：嫌工作時間長、工作強度大、待遇低、發展空間小、人際關系差、企業文化了解少等 2、客觀原因：結婚、懷孕、回家、生病、有更好的發展(學習、做生意、轉行)等 二、留人對策 1、從招聘環節開始著手 思維決定行動。一個人的思維與心態決定他是否打算為企業長期並用心工作，如果個人能力很強，但是忠誠度很低，即使公司用優厚的條件把他招聘進來，但是最終還是無法滿足他越來越大的要求，也無法留下;相反，若一個人能力一般，但為人誠懇塌實，那麼他至少不會頻繁跳動，需知，人員頻繁變動產生的招聘費用、誤工營業損失、培訓費用、管理成本等都會給企業帶來很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時也應關注個人心態和品行，這與公司的選人原則也是一致的。 2、薪酬待遇 一般來說，導購員工資結構為：工資=底薪(基本底薪+考核工資)+提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那麼如何來分配底薪和提成呢?底薪過高、提成過低會導致導購員安於現狀、不思上進;底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足;我認為採取何種工資策略與企業在該地的發展狀態相關，按企業的4個發展階段應採取不同的薪酬方案策略： 3、培訓 培訓是一個終端與公司溝通的機會，導購員不僅通過培訓學到新的知識和技能，還能在培訓過程中增進對公司的了解，提升員工之間的人際關系，增強員工歸屬感。但是並非所有的培訓都能起到一定的效果，有些培訓往往流於形式，浪費了費用卻沒有達到預期的目的。那麼培訓究竟該如何開展，才能將其效果發揮到實處。 首先，觀念上的改變。我們必須明確培訓戰略分析的目的是什麼，培訓是為了幫助店員糾正現有的不良好習慣和提升工作水平，而一次兩次課程學習是無法達到這樣的效果，所以培訓是一個長期的學習體系，而課程教授只是整個體系中的一個環節，形成良好的學習氛圍和習慣，才是培訓的目的，因為「授人以魚，不如授人以漁」。 其次，培訓形式的開展。現在的終端培訓往往集中在公司會議室或者酒店開展，其實我們可以放大培訓地點，比如放在終端店內，這樣不僅方便節省，而且效果也更切合實際。 第三，培訓講師的選擇。往往我們喜歡聘請外部講師現場授課，這樣不僅費用高，而因實際情況不同，達到的效果卻因人而異。其實「三人行，必有我師」，實際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個導購員都可以做授課老師，因為她們親身經歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對的問題。終端人才戰略分析讓她們站上講台，無論是對她們自己的鍛煉，還是對其他店員的教育意義都遠大於理論性質的高空授課 4、激勵 營銷其實就是激勵的過程，激勵無論對於提升終端士氣，還是留人都有重要作用。激勵分物質激勵和精神激勵，物質激勵不僅包括薪酬，還包括其他銷售獎勵，在導購員心中，她們認為薪酬是他們勞動所得，理所應當的，而額外的激勵才是能真正激發她們銷售激情的催化劑，所以設立銷售專項獎勵、年度獎勵等對於激勵有較大作用。而精神層面的激勵是指對員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績，使其產生成就感，從而激勵其更加努力工作，具體形式有通報表揚、最佳店員之類等，表揚與肯定隨時隨地都可以，細節隨小，但是影響力卻大，無意中的一次贊揚，也許就可以造就一個終端標桿。 5、人員配置 一個店團隊成員的合理配置也會對人員流動起到較大影響。按照ABC分類店鋪，那麼A類店店長需要管理能力強，輔之以做賬能力強的副店，C類店則需要配置銷售能力強的店長，B類店則需要管理與銷售並重，但並不十分突出的店長。如果將某一個銷售能力強的店長放在A類店，但是她不能帶領好團隊，也不能帶動整個店的業績，那麼勢必影響到該員工的工作積極性，不變動的話，那麼該員工肯定會流失。 6、團隊活動 團隊活動是一副提高團隊融洽力、增進彼此關系的融合劑，通過活動認識更多的同事，感受奧康大家庭的溫暖，產生歸屬感。 7、其他福利 比如為優秀員工購買社保、節假日福利贈送購物券、生日送小禮物等，雖然是小恩小惠，但是潤物細無聲，其起到的效果也是不可忽視的。當然，還有其他很多手段來留住終端人才的戰略分析，以上只是個人一點淺見。終端建設是一個復雜的體系過程，需要各個方面的長期精心呵護。 任何一個人都是有感情的，只要是你的真心挽留並作出表率，那麼優秀的員工自然就會為你所用。