㈠ 大數據如何優化企業HR管理
大數據如何優化企業HR管理
第一：重視大數據的作用
大數據時代的到來意味著企業的經營環境也發生了很大變化，新特點是決策以數據為依據，數據進行網路共享，信息系統作為數據集成的平台。
人力資源要想發揮自己更大的價值並且拓寬自己的職能，專業化水平的提升是關鍵。而大數據在提升專業化的過程中發揮著極為重要的作用，其利用互聯網技術科學規范人力資源管理，使得每一個步驟都在向專業化的方向靠攏。
未來人力資源行業的發展勢必會以依託大數據雲計算為發展趨勢，人力資源管理模式的升級要全面充分地掌握數據，重視數據的准確性和權威性，隨時對數據進行動態監測。與此同時，企業還應當實現在數據與最終人才價值與利益之間的轉化，藉助外力來提高人力資源管理的質量。
第二：促成人力資源管理的創新
在大數據的幫助下，人力資源管理將由原來多依靠經驗進行管理向更加科學規范的管理方式轉變，其中的選、育、用、留等過程都逐漸可以量化查詢。如此一來管理過程以及結果更加令人信服，精準度更高，管理部門自然也樹立更高的威信。
新時代下，人力資源管理對於數據的依賴程度繼續加深，先進的平台與相關技術可以更加科學高效地管理人才信息，管理效率大大提升。管理部門通過先進的平台對數據信息進行獲取和分析，不但便捷，而且使整個過程更加規范化，更為人力資源部門的領導者做出決策提供了更為可靠的依據。
第三：大數據在企業HR中的應用
圖：大數據在企業HR中的應用
1、人力資源管理需要制定管理策略和規劃。在大數據時代下，市場環境瞬息萬變，企業也需要隨時調整自己的戰略策略來進行應對。這就需要人力資源部門具備十分敏銳的洞察能力，在人力資源戰略的規劃方面要與企業發展策略相一致，只有二者相協調，人力資源部才能為企業發展提供強大的推動力。
2、對員工的能力提出新要求。在傳統時代下，員工的工作經驗是企業關注的重點，而到了大數據時代已經逐步向偏向於員工的數據處理能力。在數據規模巨大並且復雜的今天，企業員工須得具備對數據理性分析的能力，單憑經驗判斷則容易出現失誤。因此，員工應當學會運用數據和系統，針對工作的特點掌握相應的數據處理能力，提高工作的准確度和效率。
3、企業招聘精準化。在企業的招聘過程中，最核心也是最基本的問題就是企業與人才之間的匹配問題，而大數據就為該匹配過程提供了精準高效的工具。在大數據時代，信息傳播的渠道增多，人們之間的溝通與交流也越來越頻繁。傳統的招聘形式主要依靠個人自己撰寫的應聘信息來了解情況，而在大數據時代下則可以通過各個社交平台來對個人信息進行深入挖掘，對應聘者的情況有更加全面以及深入的了解，從而更加精確地完成企業與人才之間的匹配。
4、調整員工培訓的方向。傳統模式下員工培訓多集中於企業相關業務水平的訓練，而在大數據時代下，對數據信息的整合、提煉、分析、價值挖掘等能力的訓練提上日程。企業員工在對數據熟練運用的前提下還要培養制定行動計劃與提高自身執行力的能力。
5、改進人才考核。大數據對於人才選拔、績效考核等問題的研究提供了更加具有說服力的科學依據，能夠幫助決策者挖掘出數據之間存在的一些潛在聯系，通過這些聯系來把員工的綜合情況串聯起來，有效進行各項考核評測。
6、人性化的激勵制度。在數據流的沖擊下，企業結構、組織等不斷進行調整甚至重建，在應對市場環境變化的同時也容易給員工帶來心理上的不安全感。因此，實施人性化基礎上員工激勵制度，能夠最大限度提高員工的心理歸屬感與企業集體榮譽感，激發員工積極性，使其價值的實現去企業價值的增長同步進行。
㈡ 如何有效改善人力資源管理
本文運用管理學相關知識，對管理實踐中的問題進行分析，並提出解決方案。
一、人力資源管理之問題企業大部分員工所要面對的是煩瑣的業務和數據，所以他們所做的工作是機械的，重復的，枯燥的。而另一部分員工所承擔的責任是保證工作的順利運行，他們所承受的壓力和工作強度是非常大的。
因此，如何調動員工的工作積極性，使其能夠發揮自身潛在的價值，是管理工作中的重要課題。對於這一課題的研究不單在企業的管理工作中有舉足輕重的作用，在現代企業管理中，也有很深刻的指導意義。
二、人力資源管理之根據組織行為學知識進行問題分析員工工作滿意度是影響員工工作積極性的決定因素。
產生上述問題主要有以下原因：
1、工作環境單調壓抑，許多員工的潛質以及能力並不適合他所從事的工作。
2、激勵制度過於單一，激勵方式側重於物質，忽略了精神層面的激勵。
3、員工對於企業管理的參與不足。
4、員工在工作中感覺不到歸屬感。
5、員工與管理層之間有效溝通明顯欠缺。
三、人力資源管理之對管理工作中的問題提出解決方案員工對工作的滿足與否，不是僅僅局限於收入的高低，還有其他更深層次的內容，主要包括以下幾個方面：首先是員工對工作環境的滿意度，其中包括：薪酬福利、工作時間、工作空間；其次還有對工作群體的滿意度，其中包括：合作協同度、信息開放程度、企業了解程度、組織參與度。
針對以上問題，提出以下具體解決方案：
（一）建立合理的激勵制度。由於企業工作中，員工的工作性質各有差異，將他們分為知識型員工、臨時工以及從事高度重復性工作的員工。根據幾種常見的激勵理論，即馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論、麥克利蘭需要理論、期望理論、公平理論、歸因理論，分別對其制定相應的激勵制度。
1、對知識型員工（專業員工）的激勵制度。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求和自我實現需求。以此由較低層次到較高層次排序，對於知識型員工來說，較低層次的需求很容易得到滿足。我們可以從麥克利蘭需要理論中得到啟示，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權利需要和親和需要。
（1）管理人員應該關注員工的職業生涯，提供良好的職業發展空間以實現員工同企業的共同成長。
（2）參與激勵。更多的採納員工的意見，使員工通過參與管理形成對企業的歸屬感和認同感，進一步滿足其自尊和自我實現的需要。
（3）為知識型員工提供挑戰性的工作。加大工作的挑戰性，可以很好地挖掘出員工的內在價值，提高員工的工作熱情。
（4）關心員工。通過各種方式表明對他們的工作不僅感興趣而且十分重視。這樣可以增強內部的凝聚力，充分發揮集體的強大作用。
2、對臨時工的激勵制度。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這也是調動員工工作積極性的三個條件。一是努力與績效的關系；二是績效與獎勵的關系；三是獎勵與滿足個人需要的關系。我們需要建立一種體系，即努力－績效－獎勵－滿足個人需要的激勵體制。
（1）為臨時工提供成為正式員工的機會，讓他看到這份臨時工作給他帶來的契機。
（2）為臨時工提供培訓的機會。
（3）讓臨時工與正式工分開工作，或實行技能工資方案，以減少一起工作對臨時工績效水平產生不利的影響。
3、對於從事高度重復性工作員工的激勵制度。而弗雷德里克-赫茨伯格提出來的雙因素理論提出影響工作的主要因素有兩種：使員工滿意的都屬於工作本身或工作內容方面的叫做激勵因素；使員工感到不滿的都屬於工作環境或工作關系方面的叫做保健因素。顯而易見，對於從事高度重復性工作的員工，在保健因素方面下功夫是一條捷徑。
（1）通過細致選拔，可以使激勵工作中的個體更為容易。
（2）提供一種干凈而且美觀的工作環境。
（3）充分的工作休息時間，有機會在工作休息中與同事進行社會交往。
（4）擁有通情達理的主管。
（二）調整解決沖突的方法，建立良好的溝通渠道。在建立良好的激勵制度的前提下，改變解決沖突的態度，在員工之間、管理層與下屬之間建立良好的溝通渠道尤為重要。隨著組織行為學的發展，對於沖突的觀點，也在發生著改變，從傳統觀點到人際關系觀點，到相互作用觀點；從抵制沖突到接納沖突，到鼓勵沖突。在以往的工作中，對於沖突的認識往往是消極的，最主要的處理方法是規避沖突，但我們提出了積極應對沖突的方法。這里包括：解決問題、提出一個更高的目標、資源拓寬、迴避、緩和、折衷、權威命令以及改變結構和個人因素。
1、在部門中，對「吹毛求疵」的持不同意見者，或者那些雖然自己的意見沒有被大家接受，但仍然堅持不懈地提出自己觀點的人給予獎勵。
2、通過增加薪酬和福利來激勵集體或個人，使之產生競爭意識，而競爭意識是產生功能正常沖突的最健康的方法。
3、變化班組成員、調動人事以及改變溝通路線，都可以激發沖突；而新的人事安排、新的領導人員，也可以優化組織結構以及組織文化。在管理過程中，另一個重要方面就是溝通，即所謂信息的傳達，採取何種方式使管理者的信息准確地傳達給員工是非常重要的。在以往的工作中往往會遇到這種情況，員工對領導者所傳達的信息表現的漫不經心，這樣我們就要分析影響信息有效溝通的因素，包括個人因素、人際因素、結構因素，並針對這些因素提出加強溝通的方法。
（1）建立廣泛的溝通渠道，縮簡訊息的傳遞層，保證信息的雙向溝通。這就要改變以往的做法，單純地由上至下傳達思想、原則、命令是不夠的，開辟各種非正式渠道，讓管理者有機會聽到員工們的聲音。
（2）在溝通過程中，溝通雙方應該學會有效地傾聽，這樣可以增加信息交流雙方的信任感。具體做法，可以適當地使用目光接觸，要有耐心，不要隨意插話。
（3）復述。用自己的話重述對方所說的內容。
（三）運用有效的方法，保持工作團隊的高效性、積極性。其實這些方法就是沖突管理和信息溝通管理的綜合運用。
1、明確分工。管理者應當通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，發揮團隊成員各自的優勢，迴避威脅，提高迎接挑戰的能力。
2、坦誠溝通，消除隔閡。培養成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，形成一個有親和力、凝聚力的團隊。
3、正確處理反抗與抵制情緒。這一點對於知識型員工的領導特別重要，由於知識型員工其本身的特點，他們對領導的指導或者要求多少有些抵制情緒，特別是在團隊建立的初期，這種情緒是很強烈的，如果處理不好，甚至會影響團隊的生存。克服團隊抵制和反抗情緒的最佳策略就是把時間和精力都集中在談論如何實現團隊目標上。
四、結束語人力資源管理對實際工作中所遇到的問題，起著重要的指導意義，通過理論和實踐的有效結合，能夠更加有效的解決實際問題，也為我們今後的工作發展提供了一筆巨大的知識財富。
㈢ 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
㈣ 我國企業戰略人力資源管理存在不足及改進建議
問題1：企業人力資源的戰略意識不能有效的轉化為戰略管理能力，人力資源戰略管理能力的缺失又使得 企業人力資源難以支撐企業核心競爭力的形成 解決： 1.企業家與經營管理團隊的人力資源戰略意識與思維,高層企業團隊領導力的培育與開發（人力資源管理 的第一責任人是CEO，企業家的角色轉型）。 2.構建具有戰略意義的人力資源組織體系與人力資源決策機制與程序（董事會人力資源的責任承擔與組織 設計，高層經營團隊人力資源委員會） 3.企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃（人力資源願景與戰略目標，實現願景與目標的策略 、行動計劃等） 4.全面提升企業人力資源專業職能部門的人力資源戰略方案制定能力（人力資源管理者的戰略夥伴角色與 戰略管理能力建設） 5.戰略性人力資源管理責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、人才結構優化） 6.戰略性人力資源規劃的監控系統與績效評估體系（人力資源戰略的制度保障） 問題2：人力資源管理的權力驅動而非市場與客戶價值驅動，人力資源管理責任能力體系的缺失導致人人 追逐經營職務與權力而非經營責任與能力，人力資源管理變革的行政驅動（人才政績工程） 解決： 1.員工是客戶，為客戶提供人力資源產品與服務，構建分層分類的人力資源管理體制； 2.關注員工需求，強化與員工的溝通與知識經驗共享系統的建立 3.從權力利益為中心到責任能力為核心的人力資源管理體系的建立 4.人力資源專業只能部門要從權力中心走向服務中心（客戶服務導向與服務心態、員工服務體系的建立、 員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場） 5.持續提升人力資源職能部門人員的專業技能和服務能力 問題3：員工創業激情衰減，激勵與動力不足，職業通道狹窄，單一的薪酬模式難以滿足不同層次、不同 類型員工的需求；長期激勵與短期激勵的矛盾、當期收入與預期收入的矛盾；考核與薪酬脫節 解決： 1.以「人才價值本位」替代「官本位」，尊重人性，尊重人的價值。 2.提高人力資源管理產品與服務的組合和創新能力，通過人力資源機制與制度的持續創新，為不同層次、 不同種類的員工提供個性化的人力資源系統解決方案，實現人力資源產品與服務的精細化組合管理 3.為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信 息分享、認可、榮譽等）。 4.開放多種職業通道。 5.人才的分層分類的管理與多樣化的僱傭模式及激勵模式 問題4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率與系統效率低下,冗員與人才短缺並存。 解決： 1.核心人才隊伍建設。要依據人才對企業的戰略性貢獻以及人才的稀缺程度，區分企業核心人才，對最能 創造價值、決定企業核心競爭力的核心人才要進行有效的開發與利用。 2.優化企業內部人才結構，建立動態的人才優化配置機制與制度。 3.建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現人與崗位的動態匹配。 4.建立多種職業通道，打破「官本位」、「學歷本位」、「職稱本位」，強化員工能力建設。 5.建立企業內生經驗與知識共享系統，推進員工行為的職業化和工作的程序化、標准化、模板化。 6.依據企業核心競爭力的要求，培育和開發員工的核心專長與技能，建立分層分類的培訓體系與分層分類 的培訓效果評估體系，將培訓需求與培訓效果評估的責任延伸到一線管理者以及員工身上。 7.從單一的掠奪人才到致力於人才環境的優化。 問題5：基於系統效率的困惑。人力資源管理「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，改革多動症。人力資源專業職能 模塊各自為政，人力資源的業務難與企業的其他業務相互銜接，人力資源機制、制度不配套。 解決： 1.基於戰略的人力資源管理系統的整合與管理（四大機制、四大支柱、六大系統、一個核心、一個最高境 界）； 2.牽引機制，競爭淘汰機制，激勵機制，評價約束機制四大機制的引入，使人才始終處於激活狀態； 3.科學化、系統化並具執行力的制度設計，保證機制的作用發揮； 4.面向客戶的人力資源產品與服務流程設計，提高人才產品與服務的速度與效率； 5.創新人才管理技術，提升人力資源開發與管理的有效性及系統效率。 6.將人力資源與文化管理融為一體,創新文化管理，提高員工的自我開發管理能力 問題6：人力資源管理視野狹窄，職能封閉，難以適應企業價值鏈競爭的需求。 解決： 1.跳出人力資源系統看人力資源（視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路，從out-in到in-out ） 2.人力資源管理為內外客戶創造附加價值（服務對象的延伸） 3.注意力從企業內部轉向企業賴以生存的價值鏈上，通過人力資源活動促使企業內外價值鏈各環節效率的 提升，人力資源管理行為延伸到、作用於企業價值鏈上的供應商和客戶，如圍繞價值鏈的人力資源培訓開 發，把供應商、員工和顧客組合成價值鏈團隊，以提高企業價值鏈競爭力。 4.基於價值鏈的人才組合與配置（人才策略聯盟與合作） 5.人力資源外包與管理（人才租賃、人才代理、招聘外包、培訓外包） 問題7：關注「選、用、育、留」，忽視「出」,人力資源系統滯脹 解決： 1.基於企業戰略需求與崗位需求，確立企業人才退出標准。 2.內部勞動力市場的建立。 3.強化理念的整合和疏導工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律問題的關注。 6.退出方式的多樣化（內部創業制度與主輔分流、待崗制度、輪崗制度、自願離職計劃、提前退休計劃、 創業者的榮譽認可（職權退出、榮譽認可、待遇保留）、能力提升計劃、自由轉崗制度等） 問題8：以人力資本管理替代人力資源管理的誤區，人力資本與貨幣資本的矛盾；創業型企業家與職業經 理人的矛盾；企業經營團隊的選拔與激勵。 解決： 1.人力資本管理與企業治理結構 2.創業型企業家與職業經理人的矛盾處理 3.企業的分享報酬體系的建立 4.企業經營團隊的選拔與激勵 5.企業的化人才短缺 問題9：全球人力資源競爭力不足，國際化人才短缺 解決： 1.全球視野的人力資源管理與國際化人才的開發與管理 2.跨國公司人力資源管理的本土化與本土企業人力資源管理的國際化 3.文化融合與跨文化管理 問題10：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有 觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變 解決： 1.企業文化理念的系統整合與管理（華為基本法、新奧企業綱領，白沙文化發展綱要） 2.制定具有操作意義的企業文化建設規劃： 1）基於企業的使命願景確立企業的文化願景 2）確立企業文化建設的戰略目標與子目標 3）制定詳盡的企業文化策略與行動計劃 4）制定企業文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年 度文化績效計劃的監控、年度文化績效的評估） 3.通過人力資源機制與制度的變革與創新，驅動企業文化建設（KPI指標與文化、用人標准與文化要求、
㈤ 如何提高人力資源管理水平
更新企業人力資源管理觀念
現代人力資源管理理論已逐漸成熟，人力資源管理的重要性也越來越明顯。中小企業要把之前認為人力資源管理是可有可無的這種觀念轉變過來，重視企業人力資源管理；組建人力資源管理部門，培養人力資源管理人才。要把人力資源管理部門當成一個可以創造效益的部門，而不僅僅是成本部門、後勤部門；重視挖掘人力資源管理數據，分析企業人力資源管理規律，有效利用人力資源管理數據作為企業制定戰略的數據支撐。
2
人才招聘創新
很多中小企業在福利待遇跟不上大企業，所以在人才招聘上往往處於劣勢。而人力資源又是企業的核心競爭力所在，所以中小企業必須在人才招聘上進行創新，以吸引更多的人才。
中小企業可以在認真分析企業實際情況的基礎上，設計一個符合企業特點的人才資料庫系統，既保證了中小企業的人才儲備數據，在企業進行人才招聘時，人才資料庫也可以通過一些規范化的指標，通過內外招聘的方式吸收人才。
在當前很多企業傾向於網上招聘的情況下，中小企業要結合企業自身實力，採用人才招聘創新與網上招聘相結合的方式，從而更好的發揮網上招聘的優越性，節省大量招聘成本、提高招聘效率，拓展企業招聘范圍，給企業帶來更好的招聘效果。
當然最重要的就是，中小企業在保留一定利潤的前提下，要提高企業員工的福利待遇，改善員工的工作環境與工作氛圍。
3
培訓模式創新
培訓的過程是一個有機整體、一個完整的項目，可以將項目管理的思想運用於企業培訓管理領域，構建一種由培訓項目主管統攬培訓工作全局、貫穿培訓工作始終的新型培訓管理模式--培訓項目負責制。打破傳統的培訓管理格局，變單一縱向管理為矩陣式管理結構，既保證了企業培訓有人總體負責，也保證了各個部門的培訓工作有專門的人員負責，做到職責明確、意見集中，培訓實施效率高、效果好，能有力推動企業，特別是職能部門培訓工作的開展。
培訓項目組要根據員工的工作需要與職業發展規劃，為員工制定合適的培訓計劃。
4
激勵機制
中小企業可針對自身的特點制定企業的激勵機制。當員工取得成功或者為企業創造了效益時，適時給予員工適當的激勵，會激發員工更大的激情。
中小企業可以從幾個方面對員工進行激勵。參與激勵：是讓員工參與企業管理，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性；關心激勵：是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果；公平激勵：是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用；成就激勵：大多數人在取得了一定成績後，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績後，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，並向其表示祝賀。
5
人力資源管理系統
隨著人力資源管理理念的成熟，人力資源管理系統也普遍應用於企業人力資源管理中。藉助人力資源管理系統實現人力資源的自動化管理，提高人力資源管理的效率；同時人力資源管理系統還可以幫助企業實現人力資本管理，大大提高人力資源管理水平。
注意事項
中小企業提高人力資源管理水平一定要從觀念中重視人力資源管理
企業領導要參與
要根據行業特點與企業實際情況進行操作
㈥ 人力資源管理工作如何創新
我想人力資源的工作的創新無外乎以下幾個方面：
1、人力資源管理理念和思維的創新，也就是人力資源人員個人的素質和知識的提高，使其認識提高，能站在更高的境界和層次思考問題和站在全公司的角度從根本上解決問題；
2、人力資源管理的方式方法的創新，比如以人為本，比如將員工滿意度考核更改為員工敬業度考核等等，其實我們的每個模塊都有跟進的機會的地方，只要你願意去發現適合企業的方式；
3、不管如何創新的目的都是為了提高工作成績和實效，探尋適合企業的人力資源管理思路和方法，而不是為了創新而創新。
㈦ 如何改進人力資源管理促進經濟社會協調發展
我國人力資源服務未來發展前景廣闊
我國人力資源服務產業仍處於初級階段，人事委託代理服務仍佔到行業總營收一半以上，而已經在全球趨於成熟的獵頭、外包、靈活用工、咨詢等現代服務模式還是相對薄弱，服務產品結構亟待升級。
我國人力資源服務產業規模在不斷擴大，2018年，人力資源服務業主營收入達到1.77萬億元，連續三年增速保持20%以上，產業結構調整目錄中支持我國人力資源服務產業向信息化、平台化及產業園區方向發展，未來前景十分廣闊。
人力資源服務規模不斷擴張，外包業務增長迅速
根據前瞻產業研究院報告統計數據顯示，2012年中國人力資源服務業主營業務收入已達0.58萬億元，並呈現逐年快速增長態勢，到了2016年中國人力資源服務業主營業務收入突破1萬億元，2017年中國人力資源服務業主營業務收入增長至1.44萬億元，同比增長21.01%。截止至2018年中國人力資源服務業主營業務收入達到了1.77萬億元，連續3年保持20%以上的增長率。
2012-2018年中國人力資源服務業主營業務收入統計及增長情況
資料來源：前瞻產業研究院整理
更多數據來源及分析請參考於前瞻產業研究院發布的《中國人力資源服務行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》，同時前瞻產業研究院還提供產業大數據、產業規劃、產業申報、產業園區規劃、產業招商引資等解決方案。
㈧ 集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決
集團企業，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：
1、集團機構組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數量和結構都不能真實掌握，集團化管理成為空談；
2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、准確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故後該員工的薪資卻一直照發不誤，給集團帶來嚴重的經濟損失；
3、各個企業應用不同的管理系統，無法實現集團內部必要的人力資源信息數據共享，無法實施整體的人力資源優化計劃；
4、不同地域、不同單位的人力資源從業者管理水平參差不齊，沒有統一的共享平台進行溝通與交流，彼此借鑒以及協同管理；
5、集團總部如果制定「一刀切」的統一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應快速發展的業務和市場，造成「一統就死」。
6、集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司「自由發揮」，結果造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成「一放就亂」。
如何解決這些問題，如何在保持企業活力的同時，建立起一個強勢總部，發揮集團人力資源的整體優勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟體認為至少要實現以下管理方式的轉變：
1、人力信息由分散管理轉變為集中管理，集團總部建立全系統的人力資源信息資料庫系統，各個單位按照許可權分層、分級維護，總部可以動態分析集團人力信息狀況，實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控；
2、人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控，集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰略和管理規范，在保障集團統一基本體系的基礎上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現集團規范管理，發揮整體優勢，企業個性管理，保持靈活、快速適應市場優勢；
3、建立集團人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享，統一調配，發揮集團整體優勢，提高人力競爭優勢；
4、配合企業文化建設，建立集團有效的激勵機制、考核體系，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。