❶ 結合某一企業情況,談談人力資源如何推動企業戰略的實施
首先我們要充分理解企業戰略，結合企業戰略作人力資源戰略規劃，先設定人力資源戰略目標，再將人力資源戰略目標分解到人力資源管理體系的各個模塊工作中去，設定子目標，通過實現人力資源管理的各個子目標來推動人力資源戰略目標的實現，從而推薦企業戰略的實施。
❷ 請問人力資源部如何成為企業戰略合作夥伴
管理學大師彼得德魯克就知識經濟時代的人力資源管理環境說過一句非常經典的話：「人力資源職能部門今後將發生極大的變化。它將不得不應付各種新的困難和任務。它將以完全不同的方式運作，也就是說它將作為『直線』而非『職能』部門工作。」即新經濟時代人力資源的角色為創新者、組織變革的設計者、觸媒和推動者、組織發展專家、企業的策略夥伴、策略規劃專家、戰略思想家、文化差異的調停者、傑出溝通者與組織沖突的解決者、企業經營的顧問、員工的教練與支持者。也就是說，人力資源管理必須創造組織變革的環境，並與經營戰略結合，成為企業的戰略合作夥伴。
一、戰略合作夥伴是企業人力資源管理職能轉變的角色定位
傳統的人力資源部（人事部）的主要職能是為直線管理者和雇員提供操作性服務。這一職能強調提供各種有關服務，如招募、選拔、培訓、薪酬福利和員工關系等，通過制定製度、程序和政策，以監督和控制的形式保證各項具體職能的實施，關注的是企業經營運作過程中人的問題，所起的作用是保障。扮演的控制性與行政性角色主要有以下四項：1、為內部客戶提供服務；2、制訂規章制度與計劃；3、執行公司策略。如公司的招募與裁員，人力資源部必須嚴格執行；4、保護公司文化。
現在，人力資源部正逐步走向以建立起具有鮮明的員工開發特性的、協調合作的組織體系為目標，其關注的是與人有關的企業經營問題，所起的作用更多是支持。即人力資源部正在提供直接與重要的管理問題相關的服務，而且在確定這些問題和形成解決它們的必要戰略的過程中，他們通常起著領導作用。扮演的策略與服務性新角色主要有以下幾項：1、支持企業重要目標。不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場有所助益。2、服務公司的客戶。人力資源部不只是服務於內部的員工，對於公司的客戶也必須延伸。如外部客戶可能要求公司的人力資源部門就公司的相關做法，如培訓等措施傳承給公司的客戶。3、建立組織能力。4、建構企業的能力。5、保證一致的價值觀。6、熟悉周邊企業業務經營狀況。當本企業人力資源出現短期過剩時,實施勞務輸出；當人力資源出現短期供應不足時,進行業務外包等。
相應地，人力資源的職能也發生了相應的改變：人力資源部門的演進及其職能轉變表明，人的問題的重要性、人力資源部在企業中發揮的重要作用對企業的高管層來說已經不再是一個認識上的問題。許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段，並且要求人力資源部門成為企業中「關於人方面的問題的專家」。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。准確地說，人力資源管理職能是以一種戰略合作夥伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。
二、影響企業人力資源部成為企業戰略合作夥伴的原因
應該說，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源部的角色轉變至少在理論上逐漸具備了條件，現實是在絕大部分公司里，HR的角色還遠沒有成為企業的「戰略合作夥伴」，HR的角色主要還是行政性事務的處理，很少或根本沒有參與到戰略決策中來，仍然扮演「戰略過後」的執行角色。而且有跡象表明，隨著變革的發生，HR將來做行政支持方面工作的量呈越來越大的趨勢。因而，人力資源部要成為企業的戰略合作夥伴，還要有相當長一段路好走。究其原因，主要有以下幾點：
1、人力資源部對成為企業的戰略合作夥伴在認識上仍然存在誤區。向企業的戰略合作夥伴轉變，會引起人力資源部職責的擴展，但並不意味著人力資源部的職責一定要發生根本性的改變。強調戰略夥伴關系，並不是否認具體的人力資源管理操作技術的作用，諸如招聘、培訓、考核、獎懲等，仍然是人力資源管理的重要內容，不能把這些工作看成是瑣碎的事情。關鍵在於如何把這些具體工作與組織的戰略制定和實現有效結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。事實上，國外一流公司中的人力資源管理職能都在經歷著一個重塑過程，目的在於最終創造出一種既能夠承擔新戰略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。
2、人力資源管理的戰略夥伴角色，在國內到目前為止還是一個理念，真正實現的手段並不完善。人力資源管理在一開始時是以一種純粹的行政職能的面目出現的，但大多數人力資源高層管理者現在已經把這種職能當成是一種戰略性質很濃的職能來看待。而且，由於缺乏實現的手段，人力資源部在向企業的戰略合作夥伴轉變的過程中導致執行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現了錯位。
3、人力資源從業人員的「天生缺陷」影響了HR參與企業戰略制定的程度。人力資源成為企業的戰略夥伴，是建立在將人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起這樣一個基礎之上的。因此，HR要真正參與到企業的戰略決策中，對業務的掌握和HR專業知識要同樣的優秀，否則，很難對企業的戰略提出一些實質的建議，更不用說制訂一些配合企業戰略執行的人力資源戰略。目前國內的HR，其「信度」還很難影響「最終做決定的人」。
4、HR過分倚重工具而忽略了戰略的制定與執行。國內的HR一直在不斷地適應和實施新的管理工具，360度考核剛建立，又來實施平衡計分卡，今天創建學習型組織，明日導入知識管理。我們的HR管理者太過於迷信管理工具而把時間與精力都傾注於建立一個完善的人力資源管理體系，認為管好「人」就是成為企業戰略合作夥伴的重要前提，而缺乏人力資源戰略的制定。誠然，企業戰略得以有效執行實施的主要程度還是取決於對人力資源的管理，但人力資源問題直接與企業問題及戰略相聯系。缺乏戰略的人力資源管理體系只會使HR更加遠離企業戰略合作夥伴的中心。
三、以客戶為導向是企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的實施戰略
在許多人的印象中，企業的人力資源部門是一個很特殊的位置：一方面，HR的權力很大，制訂公司各方面的用人政策，掌握雇員的薪酬浮動與職務升降；另一方面HR在公司的影響力很小，因為它對公司業務並沒有起到很大的推動作用。那麼，人力資源管理職能如何對自身進行戰略調整和職能界定，使HR確確實實成為一個戰略性的職能，從而通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作？
一直以來，人力資源管理的變革，都是由高層向人力資源部門提出，這種被動式的要求很難適應戰略性合作夥伴的角色。要成為戰略性合作夥伴的基本要素，就是主動地參與及能夠真正與內部的客戶分享並協助他們達成組織的效益與目標，也就是樹立以客戶為導向的人力資源觀。
首先，人力資源部要准確定位誰是自己的客戶。人力資源部最大的客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。從理論上來說，企業並不需要人力資源職能人員，直線管理者可以完成這些工作。實際上卻是人力資源部在提供直線管理者必須理解和應用的這個過程的指導和支持。人力資源部在管理團隊方面扮演著一個非常重要的角色——確保直線管理人員能有效地說明與人有關的企業問題。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們的僱用關系是由人力資源部確定並加以管理的。此外，要為高層管理層提供人力資源規劃、投入與產出最優化等服務。
其次，人力資源部必須確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有高績效的員工，高管期望從人力資源部那裡得到思想、領導能力和戰略的支持與配合，員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升及其職業發展的機會等。人力資源部以客戶需求為導向的管理職能，要確定客戶的期望是什麼（包括服務標准），並要隨著客戶需求的變化不斷進行客戶需求評價，改變職能活動以適應變化的需求。如提高員工對工作的適應性，幫助員工舒解工作壓力，提升企業生產力，為員工提供法律咨詢服務等。
最後，人力資源部必須根據產品要求確定需要運用哪些技術或工具來滿足客戶的需要。戰略總是看起來很美，成功執行才是關鍵。HR在執行公司的業務戰略時，要依據客戶的期望確定解決方案，如出現的空缺職位，如果不會對外部客戶產生關鍵影響的核心團隊是否可以不用正式雇員而採用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根據公司業務戰略的需求進行調整？如為配合業務目的而設置專項獎金等。
這種以客戶服務為導向的人力資源管理為人力資源部提供了一個全新的職能轉變方向：幫助人力資源部確認誰是自己的客戶；這些客戶有哪些需求需要得到滿足？人力資源部應當如何來滿足客戶的這些需求？從這一導向出發，人力資源部在制定和實施處理重要人力資源問題的行動方案過程中，發揮了直線管理部門的參謀和顧問作用，從而有助於人力資源部向企業的戰略合作夥伴轉變。
四、企業人力資源部門成為企業戰略合作夥伴的要求
依據以客戶為導向的人力資源觀，人力資源部變成了二個重要組成部分，一是傳統的HR服務部，包括招募與聘用、薪酬福利、培訓與發展、績效管理、員工關系、社會保險等；二是市場與銷售部，直接為每一個客戶提供服務，幫助客戶整合內外部資源。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有並運用以下知識：
一是對整個HR新的角色定位及功能要有基本的認識和概念。這是最基本的要求，只有這樣才能很快地回答客戶的問題，一旦客戶有問題，也能給予最大的幫助。
三是診斷和組織、流程設計的能力。要和客戶建立夥伴關系，進而提供解決方法，才能成為戰略性合作夥伴的角色，也就是扮演顧問角色。
❸ 人力資源戰略怎麼做
1、前提要明確公司總體戰略，在此基礎上進一步確定公司HR管理的長、中、短期目標。
2、根據HR目標，從HR管理制度層面、HR分析層面、HR戰略層面三方面進行細分.
3、HR管理制度層面：按招聘、培訓、績效、薪酬、人事關系等模塊建立、健全和完善相關制度和操作流程
4、HR分析層面：從人員結構、人員數量、人員編制、人員薪酬、人事費用進行分析，如何滿足企業未來發展需求
5、HR戰略層面：從員工效率、人才梯隊建設、幹部儲備、企業文化宣傳與培訓、員工晉升與激勵機制入手進行分析，與企業目標保持一致，實現人才物三方面的資源整合。
❹ 1如何實現人力資源戰略合作夥伴的角色定位
傑克韋爾奇曾說過「人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物」，但在中國，99%的企業都做不到。在中國，真正認為人力資源部是「業務夥伴」的，真是鳳毛麟角。人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是人力資源自身要轉型，進行正確的角色定位。
第一，重新定位人力資源部門。
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把「人力資本」當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。、
第二，人力資源部從混合模式向三支柱轉型。
1.像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什麼?人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持; 2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持; 3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，並提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定製化，第3類客戶的需求高度標准化，第2類客戶介於二者之間。
2.HR的運作模式要服務於客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定製化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位於業務的合作夥伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
3.提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位於領域專家，藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並為HR BP提供技術支持。
第三、人力資源轉型的價值分析。HR向三支柱轉型的價值在於：
1、提升HR效能：HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案;另一方面「將指導員配到連隊」，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為HR BP服務業務提供技術支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供標准化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
四、人力資源轉型實施路徑。
人力資源部門實現真正的「三支柱」轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式。
早期更加關注「建立基礎」：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心;對於跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2.中期更加關注「強化核心」：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等;
3.後期更加關注「聚焦領先」：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
❺ 如何讓人力資源管理工作在企業管理中扮演戰略性角色
呵呵，問題很好，但這個問題不是幾句話能說清的。
我覺得相關的方面比較多，主要還是看企業從上到下對人力資源管理的認知。尤其是企業高層。
高層對人力資源管理的認知，有沒有提升到戰略高度，基本上決定了人力資源管理在企業中的地位和角色。人力資源管理不是簡單人事管理，人是企業ERP系統中唯一的主動性資源因素。所有目標的落地，任務的執行，組織的效率，經營成果的保證，企業文化的貫穿，離不了人。
很多行業，人力資源管理已經是企業最核心的驅動因素。
建立良好的招人、育人、用人、留人制度是人盡其用，組織高效的有力保證。
❻ 人力資源管理存在的 價值是什麼
人力資源管理部的存在有兩個重要使命：一是幫助企業成功，二是幫助員工成功。實現了這兩點，人力資源部存在的價值也就體現出來了。
如何幫助企業成功？有「一個核心，兩條主線」，要人力資源部門充分領悟並實踐到位。
一個核心，即聚焦企業戰略這個核心，人力資源管理首先要能幫助企業釐清戰略。最基礎的做法，圍繞企業年度目標，人力資源管理部門要組織：
縱向上，能將目標層層分解落實；
橫向上，實現部門之間的協同，形成聚焦目標的合力。
比如，圍繞企業要實現10個億的年度目標。首先，人力資源管理部門要有相關的機制和方法，保證企業和各部門能進行目標分解。具體到營銷部門，要實現10個億，營銷部的各業務部門要做什麼，各業務部門的各個崗位又要做什麼，實現逐層分解，確保每一個崗位都能圍繞「10個億」的目標去創造價值。其次，在橫向上，營銷部門要實現10個億的銷售目標，需要取得哪些部門的協同，各部門在事前要達成共識。在此基礎上，形成步調一致的行動策略。
兩條主線為：
一條主線是「價值創造鏈」。保證企業任何一個部門和崗位都清楚要創造什麼價值，如何評估創造了多少價值，如何為最終創造的價值進行計酬與分配。
一條主線是「人才供應鏈」。首先要識別企業關鍵崗位；第二要做好關鍵崗位員工匹配度的測評和規劃；第三要能做好關鍵崗位員工的能力管理。
如何幫助員工成功？其前提是知道如何幫助組織成功。無論是招聘還是任用，盡可能依據標准做到人崗匹配，或選拔有潛力的人上任目標崗位。然後，還應做好員工的能力發展工作，確保人的「增值」。
❼ 如何支撐人力資源戰略規劃
一、建立全員人力資源管理模式
隨著公司的快速發展，各部門職能和業務不斷擴展，管理越來越專業化、精確化、
程序化，原有簡單陳舊的勞動人事管理制度和方法很不勝任公司的發展方向和管理需要，
根據國內外人力資源發展趨勢和公司的特點、傳統，必須建立由公司領導層、
人力資源部、各部門主管及普通員工四位一體的科學分工又相互協作的全員、全方位的人力資源管理模式。
1．公司領導層根據公司發展戰略制訂人力資源發展戰略，支持人力資源部、各職能部
門開展人力資源實務，為開展各項管理工作提供必要的資源。
2．人力資源部根據公司人力資源發展戰略制訂工作規劃，開展職位分析（職位描述、
工作規范、任職要求等），組織招聘、培訓和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源
事務性工作（人事統計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續、員工活動等）。
3．職能部門主管在人力資源核心業務中把握關鍵環節，如工作管理、招聘中的面試選
拔、培訓實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等(必須切實提高部門主管
的管理理念、技術和水平)。
4．員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與公司業務、管理、考核、
工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善公司工作流程和管理制度，體現公司管理的
公平、公正、透明和持續改進的原則。
二、完善職位分析、規范工作管理
1．對公司的組織機構和各部門職位進行梳理、整合，編寫規范的部門職責、職位描述、
工作規范、作業說明書，確定各部門、各職位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人
設職、職位業務重疊、部門職責交叉等不合理現象，使公司機構和職位設計流程清晰、
職責明確、分工合理、協調方便、溝通流暢。更重要的是明確各部門、職位在日常工作或項目實施中面對業務問題尤其是突發問題的職責、反饋渠道和應急措施，使每項工作都有人負責，
便於追溯，形成「人人在管事，事事有人管」的良好作風。
2．公司中高層主管必須切實認識到，出現員工沒有按規定開展工作或其它違反規章制
度的行為、出現工作差錯、生產效率提高緩慢等不良現象，不一定是員工意識差或方法不對，
可能是工作流程上存在缺陷，從而給員工工作帶來了不方便導致上述不良現象，更多的是我
們管理體制上存在漏洞。那麼，要想提高生產效率、工作質量、工作規范，必須從工作流程
本身著手，根據快遞行業特點和人事配合要求，結合公司實際情況，不斷完善工作管理規范，
使每項工作都形成清晰的流程和相關責任人，既培養員工良好的工作思路和習慣，更能上升
到知識管理的高度，能有效降低人員流失帶來的風險。
三、重視人才引進、儲備和培養
1．公司應正確認識到快遞行業人才流動的特點，在保證關鍵人才和公司著意培養的人
才基本穩定的前提下，合理的流動是正常的，對於一些不適合公司發展或能力達不到公司要
求的人員要有計劃的放棄。公司還要根據業務發展和崗位空缺情況，建立系統的人員需求統
計和人才儲備機制，制訂年度人才引進計劃，保證空缺崗位能及時補充、不斷注入新鮮血液
及公司的部分關鍵管理崗位的人才儲備。
2．改變目前單一的崗缺招人的被動的招聘模式，加入影響力較大、成功率較高、推薦
人員素質較好的會員制人才服務中心，利用網路、報刊、人才交流會等途徑發布長期人力資
源需求信息，提高選擇的餘地和應聘人員的素質。同時對面試流程程序化，編寫面試題庫，
通過對應聘人員的道德品質、基本素質、專業知識、社會實踐、應變能力、性格特徵等方面
全面考察，選拔出符合要求的人才。新進人員試用期要進行跟蹤評估，每月一次考核、
面談，了解實習/試用的效果，交流個人對公司及工作的看法，通過實習部門領導和相關人員的鑒定考核，在三至六個月內做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進人員符合職位要
求和公司發展方向。
3．通過對項目實施過程中的工作協作和輪換，培養一專多能的人才，減輕由於專業化
程度過高而產生的工作枯燥感，防止員工工作效率降低，提高員工多種業務能力和整體工作
效率，加強部門和崗位間的協調溝通，充分利用公司人力資源的優勢和潛力。
4．公司應有意識的引進或培養一些如項目經理、信息人員、客服主管、銷售主管這類
骨幹人才，既能協助部門經理開展工作，又能協調部門之間或部門內部的業務分工和人員調
配，更能提高公司的管理水平和績效。
5．目前公司銷售環節管理水平不高，還沒有上升到營銷的層次，公司應規劃在適當時
機引進高級營銷主管，既能統籌策劃、又能開拓市場、更能管理隊伍，還使總經理從繁雜的
瑣事中脫離出來，致力於公司戰略管理。
四、健全培訓制度
公司近幾年十分重視培訓，但效果不太理想，我認為主要是培訓沒有系統化，主要以應
急培訓和產品培訓為主，只能是「頭疼醫頭，腳痛醫腳」，要想充分發揮培訓的作用，需要
通過以下幾個途徑不斷改善：
1．加強入職培訓力度，對新進員工進行公司概況、發展戰略、管理制度、組織機構和
部門職責、崗位知識、溝通機制等知識，培訓由人力資源部和所在部門聯合實施，
不能因業務急就簡略行事，要使每個新進員工了解那些應該做、那些可以做、那些不能做，
能自覺遵守公司各項規定，為以後開展工作奠定基礎。
2．規范日常培訓，公司應根據年度業務發展需要和項目實施要求，制訂詳實的培訓計
劃，通過有序、系統的產品知識、工作技能、工作規范、業務技巧等方面培訓和成熟經驗交
流推廣，讓每個員工都能得到提高和鍛煉的機會，使他們既熟悉產品知識更具備良好的業務
技能。
3．重視中高層主管培訓，通過委外培訓、廠內班培訓等方式切實提高中高層主管的管
理理念、管理技巧、激勵方法和業務能力，以適應當前管理、業務發展的要求和員工多變的
思維模式，保證分管工作或本部門工作高效、精確開展。
4．培訓方式要多樣化，改變以往單純的講授式培訓，通過網路、多媒體教學、現場分
析講授、互動式探討等方式，提高培訓的趣味性、知識性、實用性，擴大培訓效果。
❽ 戰略聚焦管理體系有幾個關鍵之處
戰略聚焦管理體系的六個關鍵
一、制定明晰的戰略
明晰的戰略是戰略聚焦管理體系聚焦的目標，沒有明晰的戰略，戰略聚焦管理體系就像水中月、鏡中花。戰略思考是一個持續的綜合的思考過程，制定明晰的戰略是戰略思考的階段性成果，應不斷的根據戰略執行情況和環境的變化檢查戰略、修正和調整戰略。戰略的調整和變化，是戰略聚焦管理體系聚焦的一個移動的靶子，需要公司不斷變革以聚焦在不斷調整變化的戰略上。
二、把戰略量化成考核指標體系
考核指標體系是戰略聚焦管理體系的基礎，是確保戰略執行和落實的關鍵。其相關內容在本章第二節中已有所論述。
三、把公司的所有部分整合於戰略創造合力
1、根據戰略重組公司組織結構
（1）公司制定了戰略，對戰略有了深刻的理解後，應調整、重新設計公司的組織結構，包括公司的設立、合並、分拆，包括職能部門、業務部門的撤銷、設立，重新確定集團公司的定位，各公司的定位，各業務部門和職能部門的定位。
（2）集團的組織結構應該盡量扁平，盡量減少層級，以杜絕官僚主義和發揮團隊力量。
2、集團公司創造合力
（1）集團通過整合所有的因素，如各公司、各職能部門、人力、財務資源、項目、經驗、關系等創造合力。
集團本身創造價值：新區域探索、新項目決策、資金籌措、上市推動等。
集團給各公司及部門增加價值：項目及資源配置、資源共享、最好的實踐共享、規模經濟的好處共享、發現問題、組織集團力量解決問題。
集團通過推動把行動綱領化為行動，推動戰略聚焦的管理體系落實，統一思想、統一行動創造合力。
（2）集團公司的考核指標體系
根據集團的戰略和戰略地圖，確定集團的考核指標體系。
集團的考核指標體系應該明確表達集團公司的定位。
集團根據集團戰略給集團本部及各個公司提出明確要求，體現在集團給集團本部及各個公司下達的考核指標體系。
3、各公司的戰略要支持集團戰略
（1）根據集團戰略制定各公司的戰略。
（2）根據公司戰略調整組織結構。
（3）根據集團的考核指標體系和下達給各公司的考核指標體系確定各公司的考核指標體系。
4、職能部門支持集團戰略創造合力
（1）職能部門（提供共享服務的部門）指的是客戶主要是內部客戶的部門。
（2）根據集團公司的定位及角色，建立職能部門。派出人員管控
（3）職能部門的建立是由於這些部門可以創造經濟規模，專業化和差異化。
（4）職能部門必須明集團人力資源管控確如何對集團戰略做貢獻，明確如何增集團培訓體系加價值，並對它們想要服務的部門的戰略和需要反應敏感。
（5）職能部門有兩種選擇，要麼提供內部服務的價格比外面公司的價格低；要麼提供一個差異化的價值法則，比外部公司好的多的價值法則。
5、整合外部合作夥伴創造合力
（1）整合外部合作夥伴，如規劃設計公司、廣告公司、施工公司、咨詢公司等等，把外部合作夥伴整合在公司戰略上。
（2）應明確外部合作夥伴如何創造新價值，而不僅僅是降低費用，給外部合作夥伴制定考核指標體系，用考核指標體系從幾個方面同時考核。
四、使戰略成為每一個人每一天的工作
1、讓每一個員工都了解和理解戰略
（1）戰略地圖和考核指標體系是一個溝通體系，它們不集團國際化戰略是自上而下的管理和命令，而是一個自上而下的溝通。
（2）讓每一個員工對戰略都有深刻的理解，理解公司的戰略，知道自己在戰略中的位置，知道自己應該干什麼，以自己的、創新的方式把自己該乾的事干好。
（3）溝通很重要，但溝通什麼更重要，溝通的目的應該是員工對戰略的共同的理解，利用所有的渠道和機會溝通戰略。
（4）領導人必須非常非常明確的定義考核指標，讓每一個人准確理解考核指標，才能讓他們的決定和行動以預想的方式影響戰略。
2、根據公司戰略制定團隊目標和個人目標
（1）為了讓戰略對員工有完整的意義，團隊的目標必須和公司的戰略相一致，個人的目標必須與團集團戰略管控體系隊的目標相結合。
（2）團隊目標和個人目標應該是跨部門、跨職能、長期的和戰略的。
3、根據考核指標體系建立薪酬體系集團戰略規劃
（1）考核指標體系反映的公司的戰略，要想把戰略和員工的日常行動聯系起來，公司必須把薪酬體系和考核指標體系相聯系。
（2）考核指標體系可以和薪酬體系不完全一致，考核指標體系必須完整的體現公司的戰略，考核指標體系是戰略聚焦管理體系的基礎，是關鍵的管理工具，它管理戰略和戰略執行的過程，薪酬體系可以和考核指標的全部或部分考核指標相聯系。
（3）與戰略相聯系的薪酬體系向員工傳達了應該干什麼，什麼重要，向員工傳達我們究竟想要什麼。
（4）員工滿意非常重要，但通常來說我們只是要集團戰略梳理讓對戰略有貢獻的員工滿意即可，不是所有的員工都是同樣重要的：誰最重要？誰應該得到更多的報酬？誰應該得到更多的培訓和學習機會？誰應該得到發展？
五、使戰略成為一個持續的過程
1、戰略聚焦的公司把經營管理和戰略管理整合在一起
2、戰略聚焦公司的關鍵是把戰略和全面預算管理相聯系
3、戰略聚焦公司把戰略和人力資源管理相聯系
4、經營預算和戰略預算
（1）年度預算分為經營預算和戰略預算
（2）經營預算
對現有經營的持續改進，銷售和服務的收入預測；
直接成本和期間費用，資金籌措；
資金和人力資源分配。
（3）戰略預算
批准一些措施，這些措施可以彌補所期望的高目標與持續改進的正常業務所取得的正常業績之間的差距，明確需要什麼樣的新操作；創造什麼樣的新能力，開發什麼樣的新產品和新服務；服務什麼樣的新市場、新客戶、新應用和新領域；建立什麼樣的新聯盟或新的合資企業。
戰略預算為這些戰略措施分配人力和資金資源。
戰略預算使得高目標的達成變得更有可能性。
5、推動全新的全面預算管理
（1）經營預算和戰略預算來源於戰略，所以全面預算管理執行戰略，並通過全面預算管理檢查和反饋戰略執行情況，對戰略進行檢查和調整。
（2）全面預算管理不一定需要准確的經營預算和戰略預算，因為銷售預測很難准確，高目標不斷地比原來更高，使全面預算管理成了完全的動態過程，不斷的根據公司的情況調整經營預算和戰略預算，對公司的預算管理，項目操作的預算管理變成了參與、推動、預算、調整等一系列完全的動態過程。
6、重視人力資源管理
（1）人和人的能力和技能是無形資產最重要的組成部分，是任何戰略的起點和源動力，必須予以高度重視。
（2）隨著公司的快速發展和宏偉戰略目標的制定，人才和各層級的領導人成為我們發展的瓶頸，招聘實現戰略所需要的人力，培養、選拔和儲備實現戰略所需要的領導人緊急和重要。
（3）把戰略和人力資源管理相聯系，把人力資源管理融入戰略聚焦的管理體系，讓人力資源管理成為戰略聚焦管理體系的一部分。
7、通過管理會議檢查戰略執行情況，調整和改變戰略
（1）通過管理會議把所有人持續的戰略思考化為對戰略的調整，使戰略成為一個持續的過程。
（2）通過管理會議檢查戰略執行情況，檢查公司考核指標的完成情況，找到問題予以解決，總結經驗予以推廣，促進資源共享和最好的實踐共享。
（3）因為考核指標體系來源於戰略，真實的反映戰略，所以，會議聚焦在考核指標體繫上，也就是聚焦在戰略上。
（4）會議聚焦在團隊合作和團隊學習上，聚焦在團隊解決問題上，聚焦在新的戰略措施上。
（5）不斷分析和檢查戰略的因果關系是否正確，是否需要調整考核指標，分析外部環境的變化帶來的風險和機會，內部的創新和嘗試帶來的新的方式，果斷地調整和改變戰略。
（6）管理會議的類別、頻率、參會人員、討論議題、會議效率應該不斷改善和提高。
六、領導團隊推動和主導變革
1、變革的緊迫性
（1）環境在不斷發生變化，公司必須變化以適應新的環境。
（2）公司想要達到高目標，公司必須變革。
（3）戰略聚焦的公司必須不斷變革以聚焦在不斷調整變化的戰略上。
（4）主動變革是我們的信念之一。
2、主動變革創造奇跡
（1）我們必須主動變革，不要等到不行了才做。
（2）夢想、勇氣、遠大的志向要求和激發我們不斷主動變革。
（3）不斷提出高目標激勵和驅動變革，高目標是不舒服的，是幾乎不可理喻的，但它卻是激動人心的，它讓我們高度聚焦，讓我們在追求高目標的過程中也收獲不斷進步和成長。
（4）戰略聚焦的管理體系讓我們找到高目標和常規目標之間的差距，找到彌補差距的措施，為這些措施分配人力和財務資源，找到為實現高目標今天應該做的事，分清事情的輕重緩急，使高目標的達成成為可能。
3、調整考核指標體系和薪酬體系引導變革
（1）調整公司的考核指標體系和薪酬體系以適應變革進程是變革成功的關鍵，想得到什麼就獎勵什麼。
（2）把戰略翻譯成考核指標，僅用語言來溝通變革措施是不夠的，對同樣的話不同的人有不同的理解，只有當語言翻譯成考核指標，每一個人才能准確的理解戰略的意思。
（3）戰略中的增長部分需要明確的措施，配置足夠的人力和財務資源，有明確的考核指標。
4、領導人是戰略執行成功的關鍵
（1）戰略執行的關鍵是公司各個層級的領導人主動推動和主導為實現戰略而進行的變革。
（2）各個層級的領導人要堅定不移的讓核心價值觀貫徹在戰略思考和戰略執行的過程中，讓全體員工了解和理解公司的戰略，激發起員工的激情和創造精神，靠員工發現創新的方式來實現公司戰略。
（3）領導人必須知道戰略聚焦的管理體系是溝通體系、理解體系、考核體系，是一個互動系統，一個激發提出問題、激發討論、激發爭論、激發對話的系統。
（4）戰略聚焦的管理體系要求領導風格應該是強調核心價值觀、強調戰略、強調溝通、強調體系、強調員工創新。
❾ [原創]如何制定企業的人力資源戰略
人力資源戰略是企業依據總體戰略，為促進企業持續發展，圍繞人力資源管理如何實現企業戰略所進行的系統思考，是企業關於人力資源管理活動的長遠性的決策和方略。是在分析企業內外部環境的基礎上，明確人力資源管理所面臨的挑戰和現有人力資源管理不足的情況下，制定的人力資源管理的遠景、使命、目標及策略，以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制。制定人力資源戰略的目的是如何使用人力資源為企業持續經營獲得競爭優勢。 人力資源戰略是企業戰略的核心，人力資源是企業的核心資源，企業的戰略是企業發展的目標和行動指南，企業戰略實施最終起決定作用的是其所擁有的高素質的核心人才隊伍。制定和實施科學的人力資源戰略是企業打造核心人才隊伍，推動企業戰略實施，促進企業的飛躍發展的重要途徑。 人力資源戰略按照不同的劃分標准，主要分類有：美國人力資源專家舒勒（1989）將人力資源戰略分為：「累積型」、「效用型」和「協助型」三種類型；康奈爾大學戴爾和霍德按照吸引員工策略的不同將人力資源戰略劃分為「吸引戰略」、「投資戰略」和「參與戰略」；史戴斯和頓菲則根據企業變革程度的不同將人力資源戰略劃分為「家長式戰略」、「發展式戰略」、「任務式戰略」和「轉型式戰略」。 如何根據企業的總體戰略制定人力資源戰略？如何使所制定的人力資源戰略有助於總體戰略的實現？如何使人力資源戰略能有效的指導人力資源管理政策與流程？這是每個人力資源總監所面臨的首要問題。 一、企業戰略與人力資源戰略的關系 企業戰略是指企業為滿足未來持續經營的需要，在分析其擁有的資源和自身能力以及所處的外部環境的基礎上，對企業的全局性、基本性的問題進行的總體謀劃，是企業生存和發展的總綱領。企業戰略包括企業的願景、使命、價值觀和戰略目標。 企業的戰略分為總體戰略，經營戰略和職能戰略。人力資源戰略作為企業的職能戰略，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。人力資源戰略必須與企業戰略相一致，同時人力資源戰略的實施推動企業戰略的實現，因為人力資源戰略的實施可以充分發揮人力資源的價值，發揮人的主觀能動性，不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。 企業的戰略經營目標和企業文化是建立人力資源戰略的依據，是企業人力資源戰略實施的前提和環境。人力資源戰略的制定和實施必須與企業的願景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業戰略目標的實現。企業通過構建核心能力來實現企業的戰略目標，而企業核心能力構建需要人力資源戰略的支撐；企業的核心人才隊伍是企業核心能力形成的載體。企業人力資源戰略制定的關鍵是根據企業的核心能力建設的需要，結合企業的核心價值觀，打造一支支撐企業戰略目標實現的人才隊伍，建立科學的人才培養開發管理機制，保證人力資源效能最大化。 因此人力資源戰略考慮的要點是：實現企業的戰略目標需要什麼樣的人才？如何找到企業需要的人才，是通過招聘還是內部培養？怎樣將個人績效同組織績效掛鉤？怎樣激勵員工為組織目標而努力？ 二、人力資源戰略制定的程序 人力資源戰略的制定和企業戰略制定的程序一樣，包括內外部環境分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略實施、人力資源戰略評估與控制等四個步驟。 （一）人力資源戰略環境分析 人力資源戰略環境分析包括外部環境分析和內部環境條件分析。外部環境分析主要包括：組織所處地域的經濟形勢及發展趨勢；組織所處行業的演變、生命周期、現狀及發展趨勢；組織在行業所處的地位、所佔的市場份額；競爭對手的現狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況，競爭對手的人力資源政策；預計可能出現的新競爭對手。組織外部的勞動力市場狀況，政府的人力資源政策、法規對組織人力資源戰略的影響等。外部環境的分析通常採取PEST分析法進行分析。 內部環境分析主要包括：企業內部的資源、企業所處的生命周期、發展階段、企業總體發展戰略、企業的組織文化，以及企業員工的現狀和他們對企業的期望。 （二）人力資源戰略的制定與選擇。 人力資源戰略的制定採取SWOT分析法，在用PEST分析方法對企業外部人力資源環境進行分析，環境中存在那些機會可以被人力資源管理的各個環節（招聘管理、薪酬管理、勞動關系管理）利用，環境中存在哪些威脅應該予以避免？然後是企業內部人力資源管理能力和資源現狀的分析，以回答公司目前的人力資源管理有哪些優勢？那些劣勢？ 通過對環境中的機會與威脅的分析和企業內部優勢與劣勢的分析，通過SWOT矩陣，把企業面臨的外部環境機會和威脅與企業內部的優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選擇。結合人力資源管理中人才的「選、用、育、留」來選擇人力資源戰略。內部戰略因素外部戰略因素 優勢（S） 劣勢(W)機會(O)SO戰略（利用）WO戰略 (改進)威脅(T)ST戰略（監視）WT戰略（消除） SO戰略：利用企業內部優勢，抓住外部環境中的有利機會，「利用戰略」； WO戰略：利用外部環境機會，彌補和改善企業內部的劣勢，「改進戰略」； ST戰略：利用企業內部優勢、躲避外部環境中可能的威脅，「監視戰略」； WT戰略：主要是使劣勢最小化以躲避外部環境中的威脅， 「消除戰略」 各種人力資源戰略與人力資源管理活動的整合。根據環境分析所確定的人力資源戰略，確定人力資源管理活動（人才獲取、培訓開發、考核評價、薪酬激勵）的策略，將人力資源戰略變成可執行的人力資源策略，指導人力資源活動的開展。 人力資源活動人力資源戰略人力資源的獲取培訓與開發績效考核與評價薪酬福利與激勵 其他SO戰略 WO戰略 ST戰略 WT戰略 （三）人力資源戰略的實施。 人力資源戰略的實施是將戰略變成可執行的行動方案的轉變過程，在轉化過程中要制定具體的戰略目標、戰略實施計劃、實施保障計劃以及資源的合理平衡、人力資源規劃等，使人力資源戰略可操作化，把戰略變成具體的人力資源管理業務活動。同時要使戰略制度化，通過制度來保證戰略的實施，使戰略切實落到實處。 戰略的實施是人力資源開發與管理的一項重要工作，必須要有保證措施，根據戰略實施計劃，對照戰略目標，組織資源，按計劃進行實施。同時在實施中必須協調好組織與個人間的利益關系。要充分利用組織內部資源與技術資源，推進戰略的順利實施。 （四）人力資源戰略的評估與控制 人力資源戰略在實施過程中，根據企業戰略的變化，人力資源戰略環境的變化，必須進行適時的調整，同時要監控戰略實施過程中的偏差，及時對其調整，同時要對企業的文化進行調整，以適應戰略的實施。戰略評估是在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異，發現戰略的不足之處，及時調整戰略，使之更符合於組織戰略與實際的過程。評估一個人力資源戰略需要從兩個方面著手：評價人力資源政策與企業戰略和目標的協調一致性；判斷這些一致性的政策最終對企業的貢獻程度。只要不斷的調整和評估才能確保戰略的有效實施。 三、基於企業競爭戰略的人力資源戰略選擇 根據邁克爾。波特的競爭戰略：企業的競爭戰略一般分為成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略。企業為了在競爭中獲得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況採取不同的經營戰略，並選擇與之相適應的人力資源戰略。 （一）實施低成本經營戰略的企業，主要是通過低成本贏得競爭優勢。所以，企業的人力資源戰略是保證人員的穩定性，通過人員的穩定來確保企業運營的穩定和產品質量的穩定，防止人員的頻繁流動引起企業運營成本、管理成本的增加。鼓勵員工長期穩定的在企業服務，注重員工的培養和長期穩定發展，在員工激勵方面，採取利潤分享、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度。同時加強預算控制，提高人均效率，降低性對人工成本。 （二）實施差異化經營戰略的企業，主要是通過創新贏得競爭優勢。應選擇投資式的人力資源戰略，通過倡導創新吸引和留住優秀人才，在人力資源戰略方面要重視人才的開發和人力資本投資，重視發揮核心人才的作用，注重員工的培訓和開發。人力資源戰略強調培訓和評價體系，建立差異化的薪酬創新性和彈性，營造創新氛圍，主動團隊合作，採取以團隊為基礎的體系，通過人力資源戰略建立創新體系，培養創新人才，形成企業核心競爭優勢。 （三）當企業採用重點集中戰略時，企業通過集中優勢將目標聚焦，將重點聚集在特定的市場和特定的服務對象上。因此在人力資源戰略上企業採取開發式的戰略，充分發揮人員的主觀能動性，參與企業管理，同時要聚集和形成企業人力資源優勢，專業化的服務特定市場，強調人才隊伍的專業化，通過專業化保證集中戰略的實施。 四、制定人力資源戰略需要考慮的因素 企業制定人力資源戰略的目的是形成人力資源核心能力，通過人力資源核心能力來形成企業的競爭優勢，因此制定科學的人力資源戰略必須考慮下列因素。 制定人力資源戰略必須結合企業的發展階段。根據企業的生命周期理論，企業的成長和發展一般包括：初創期、成長期、成熟期和衰退期。不同的階段人力資源管理的重點和策略師不一致的，因此，人力資源戰略的制定必須同企業的生命周期相一致。 制定人力資源戰略必須與企業的競爭環境和企業的內部資源能力相一致。面對不通的外部競爭環境，企業所制定的人力資源戰略有所不同。同時制定人力資源戰略必須和企業內部資源能力相一致，人力資源戰略能夠提升人力資源能力，同時內部的資源和能力又要能支撐人力資源戰略的實施。 總之，人力資源戰略在企業競爭中起決定性的作用，科學的人力資源戰略指引組織打造支撐企業戰略實現的核心人才隊伍，而只有與企業的競爭戰略相適應的人力資源戰略才能起到增強企業競爭力的作用。因此企業必須從實際出發，在分析企業競爭環境和企業內部優劣勢的基礎上經過科學的分析和決策制定符合企業戰略的人力資源戰略，同時通過嚴密的保證機制保證人力資源戰略的有效實施。只有這樣才能通過人力資源戰略促進企業總體戰略的實現。
❿ 人力資源如何推進公司戰略目標實施
最重要的是要使人力資源管理能夠指向公司戰略目標。公司需要在戰略目標框架下規劃人力資源結構、薪資水平、績效目標、培訓計劃等，只有指向公司戰略目標，人力資源管理才真正有效。
值得注意的是，要使人力資源管理有效指向公司戰略目標，就必須站在整體的角度去規劃人力資源各個業務模塊，形成統一的整體。
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