Ⅰ 人力資源個人年度總結報告怎麼寫呢
2011年年終總結範文
年終，緊張繁忙的一年即將過去，新的挑戰又在眼前。沉思回顧，在春天這個大家庭里使我得到了更多的鍛煉，學習了更多的知識，交了更多的朋友，積累了更多的經驗，當然也通過不少深刻的教訓發現了自身的種種不足。這一年是充實的，我的成長來自春天這個大家庭，為春天今後更好的發展盡自已的全力是義不容辭的責任。
現將自己2011年的工作總結如下： 一、春天工作階段
去年三月份得興進入春天工作，任店面經理，在工作中加強商品管理與人員現場管理，實現業績的提升是貫穿各項工作的中心。 雖然自開業就加入了春天這個大家庭，對春天的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責，一 方面加強了專業知識的學習，積極看書報文章，虛心向專業人士請教。一方面加強溝通了解實際情況，向導購、接貨、收銀等各相關部門負責人溝通。在短時間內，負起了店內主管的職責。與分管經理一起對店內人員進行了整頓培訓，對商品的規劃與陳列進行了調整，經過店內員工的共同的努力，我們的銷售有了明顯的增長。後來我們又一起努力，潛下心來，從頭干起，衛生、陳列、庫房、接貨從每一個細節開始嚴格的要求，使賣場氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴格要求的基礎之上，給員工更多的思想溝通與業務培訓，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發揮。 店內經理負責協調各項工作，維護全賣場的正常營運，應對突發事件的處理，在這個崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時充分利用這一平台全面提升自身的組織協調與業務水平，在收銀、客服、消防等各個環節深入了解，發現問題，消減漏洞，作一名稱職的門店經理。
二、人員管理培訓工作 作為一名經理，對員工的管理是一門難度較高的必修課，每個人的經歷、性格各不相同，如何使本部門員工心往一處想勁往一處使不是嘴上說說那麼簡單的事情。通過相關專業理論知識的學習與實際工作中的應用，在人員管理方面下了很大功夫。遵循了嚴格與關愛並用的方法。 首先自身從心理上真正的關心員工、尊重員工，真正的為員工著想，真心的想讓員工有所提高。在這個基礎上，有針對性的對員工進行思想溝通與業務培訓，解決員工思路，樹立明確的發展目標，確實激發員工工作的主動性與積極性，再通過業務培訓讓員工知道如何去作，如何作的更好。在工作管理上，始終嚴字當頭，只要犯了原則性的錯誤，決不縱容。 但人是不斷變化與發展的，人員的管理也會隨之變化與發展，這需要自己保持清醒的頭腦，不斷學習與提高，更好的發揮出團隊的全部潛力。 對員工培訓也是一名經理的重要工作，春天通過一次次對員工的培訓與交流，自己從最初的基本商業常識培訓，經過積集與學習，初步形成了對員工從思想、商品知識、銷售心理與技能、紀律守則等方面的系統培訓內容。得到了員工認可收到了一定的成效。 三、專業知識的學習與市場把控能力的提高
傢具零售業發展的潮流勢不可擋，但零售業同時面臨著機遇與挑戰並存，自己有幸能夠參與進時代最具發展的行業之中，一定要把握機遇努力拚搏。學習、學習、再學習是在工作與業余時間不變的任務。一方面是管理的基本功，商品陳列、庫存合理存量、季節商品的調整、快訊商品的選擇、營運各個環節的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息，行業動態，聽取相關專業的培訓，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的角度來審視市場的變化，能夠對公司決策層提出出自自己的戰略性的建議。 四、不足方面與下年工作思路 俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到家居行業的時間很短，具體開始家居的工作才近一年，而市場的學問與家居零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現在：首先，對商品的選擇與把控有待加強，由其由於分工不同對商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預測不夠透轍准確，底氣不足，這是由於經驗少。 面對後半年機遇與挑戰，我本著務實扎實的原則，更好的負起自身的職責，加強理論業務學習，勇於實踐，使自己的業務水平，管理水平全面提高，為公司發展奉獻自身全部的能量。 總之，在以後的日子中我更加努力的投入到為之奮斗的春天事業中去，用發展用效益來回報公司，實現自身的人生價值。
希望採納
Ⅱ 人力資源管理分析報告如何寫作
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
Ⅲ 人力資源年度報表怎麼填
人力資源年度報表是一個企業人力資源管理的年度盤點和匯總，是對單位上一年度員工基本情況的分類統計，包括人數，質量，異動情況等。
Ⅳ 如何寫人力資源評估報告
企業發展壯大後，如何解決人力資源管理的滯後？
——關於F公司人力資源管理的診斷分析
前言
業務迅速發展是每一家公司的領導者都夢寐以求的事情。然而領導者往往把注意力都放在利潤增長與業務發展上，對相應配套的人力資源管理卻相對忽視，正是這種忽視使企業在發展過程中埋下了隱患的種子。
由於機遇或者其行業大趨勢看好的原因，某些企業得以高速向前發展，但是人力資源管理的發展卻沒有同樣得到高速發展，依舊停滯不前。我們可以想像，一架憑著強勁風力與動力沖上藍天的飛機，在准備展翅翱翔的時候，卻發現發動機的馬力不足！結果會如何呢？風光只能是曇花一現，摔落卻是必然。
業務迅速擴展，人力資源管理出現缺口
在一次企業咨詢論壇上，我與F公司的副總裁王先生閑談聊天。在談到公司發展與人力資源配套方面的問題時，王先生道出了他的苦惱。他在為F公司發展迅速深為鼓舞的同時，也明顯感受到人力資源管理沒有相應跟上所帶來的壓力。
F公司是一家全國著名的文化傳播公司，屬全民所有制企業。公司現有員工數百人，主要業務是雜志出版、發行，旗下除母刊外，還有三本子刊；在實業投資方面擁有一家教育學院（合資）和一家房地產公司（股份制企業）及其他一些配套產業。2003年，公司純利潤達2000多萬（人民幣）。
F公司創立於八十年代，一直以單一雜志業務出版為主業。由於讀者群定位準確，雜志的發行量於九十年代初開始有大幅度上升，99年曾躍居全國綜合類雜志排行榜前列，盈利可觀。由於公司發展迅速，加之市場形勢競爭激烈，公司領導決定打破以往閉關自守的局面，擴展業務范圍，接連創辦了三本新刊，並加大在實業方面的投資。同時大舉招收新人加盟，既為業務擴展彌補人才上的缺口，也為公司未來發展儲備優秀人才。
由於許多新的業務是在匆促之中開創的。新刊的重要職位全部由老員工擔任，但是新刊的風格、內容與母刊有很大的不同，這批老員工的編輯技術及心理准備還未完全適應新刊的運作。加之大批新加盟的員工（幾乎占總員工人數的一半）對企業的原有運作方式尚未適應，對公司的企業文化在認知上也有一定的差距，人力資源的配置出現很大的問題。諸多問題的積聚，造成了三本新刊在市場定位、渠道銷售、廣告宣傳方面都存在著問題，最後導致新刊的倉促面世而得不到市場的認可，前期幾百萬的投入幾乎顆粒無收。2003年，F公司總體利潤同比大幅下降。
F公司存在問題原因分析
（1）招聘制度
招聘制度的優劣直接影響到企業對未來人才的儲備，是公司能否持續發展的重要一環，許多公司都建立一套完整的考核篩選體系作為招聘新員工的依據。但是作為一家事業單位，F公司在許多方面仍存在國企遺風，招聘制度更是存在著明顯的缺陷。公司雖設有人事部，但此部門的作用僅限於員工的資料存管記錄，根本起不到招聘新員工的甄別選拔作用。員工被聘用的渠道除了少部分真正憑能力應聘入選之外，很大一部分是靠各種關系進來，這就造成了員工之間文化素質及業務水平良莠不齊的情況，這不僅對日常的業務開展有一定的影響，更重要的影響了整體的士氣。公司的性質及長久以來形成的企業文化決定了公司不會隨便解聘員工，即使他（她）是一個不太合格的員工。公司的用人成本日漸上升。
（2）企業文化
企業文化是公司能否擁有核心競爭力的根源，企業文化又分為三個層面上的文化：產品文化、制度文化及價值文化。F公司在業務擴展之前一直習慣於按早已成形的生產方式來運作，企業文化、企業的價值觀認同也是十幾年不變，老員工習慣了享受良好的福利待遇，所以寧願因循守舊也反對革新變化，擔心原有的待遇受到影響。保守派的力量異常強大。
業務范圍的迅速擴展和新員工的加盟，明顯對原有的企業文化產生了巨大的沖擊。新員工的到來帶來了新的生產知識與新的運作方式，同時他們對企業願景目標的認同也各有不同，這就造成了新舊文化的交鋒斗爭。在內部舉行的一場批評與自我批評上，雙方斗爭之激烈程度出人意料。
在改革與守舊的抉擇上，公司領導一直持謹慎態度，但最後的明顯意願是站在維護老員工利益上。新員工提出的變革方案與更新生產方式的建議被擱置，業務運作方式與制度文化保持不變，這對新員工的工作積極性造成很大的打擊。2003年中期，不少新加盟的員工辭職離開。
（3）知識結構
北大經濟管理學院副院長張維迎教授曾說過：「未來企業的競爭優勢之一就是公司內部員工的知識結構有一種互補的優勢。」這一句話點明了未來企業的競爭是多元的，任何一個行業的發展都需要多種知識結構的人才，如果內部人才的知識結構能夠互補，這將給公司構建一個強有力的交流平台，各種發展的問題、競爭的問題、產品的研發問題都可以在這個平台上得到很好的解決，而不需藉助外力。最明顯的互補性知識結構企業是麥肯錫公司，其之所以能成為世界最著名的戰略咨詢公司，為各個行業的公司作管理咨詢，靠的就是麥肯錫內部擁有各種知識結構的優秀人才。
員工知識結構的單一是F公司發展的瓶頸。員工絕大部分是文科類畢業生，不僅缺乏廣告專業人才，也在雜志發行上缺乏營銷人才，更重要的是整個公司包括最高領導在內沒有一個人學過全面的企業管理理論知識，對公司的管理仍舊停留在按個人意志與喜好定論的階段，在公司未來發展戰略的制定上更存在很大的問題。知識結構的掣肘導致了領導層對期刊市場發展把握不準，新創辦的刊物由於對市場缺乏了解，在投入大量人力、物力之後竟然接連以失敗告終，這不僅影響了公司的聲譽也打擊了員工創新的激情。
（4）激勵機制
人力資源的核心問題就是激勵機制的問題，一套健全有效的激勵機制對吸引優秀人才的加盟及留住骨幹員工有著非常重要的作用。
F公司作為一家事業單位，制度上的特殊性決定其激勵機制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享譽業界，這也是公司多年來人才流動率極低的有效法寶之一。但是隨著形勢的變化，同類競爭者的員工待遇也隨之大幅度上升，F公司卻多年保持不變，薪酬及福利上的優勢明顯減弱，加之工資報酬的邊際效益遞減作用，這一激勵機制受到了嚴重的挑戰。
後來加盟一批高素質人才中，他們價值觀明顯異於公司的原有員工，對企業的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但絕不會是唯一的因素。作為一個高素質人才，他們渴望在工作中有接受挑戰的機會，有創新實現自我價值的機會，能有接受職業再培訓的學習機會，可惜F公司在這些方面恰恰是弱項。公司目前的領導都是F公司創業的元老，他們憑著二十年來創辦企業的老經驗來經營，不允許公司在生產流程及公司制度有所變化，一方面是擔心變化之後會削弱自己對權力的控制，另一方面則擔心變革之後自己對業務運作不再熟悉。在這種觀念支配之下，公司的種種機制包括激勵機制都是多年如一日，而領導層憑著多年經驗對高工資就會留住人才這一點深信不疑，所以公司不會以其他的方式作為激勵手段來吸引人才。
正因如此，這批高素質人才後來要麼選擇離開，或者乾脆加盟F公司的直接競爭對手。他們的離開，不僅對F公司的業務發展有很大影響，更致命的是，他們將F公司的業務流程及許多操作手法帶到競爭對手公司中，對F公司的發展更是沉重一擊。
Ⅳ 人力資源管理相關報表
主要：人員工作完成情況！
上月目標，本月完成進度，下月計劃！
具體情況具體對待！
希望回答對你有幫助！
祝：工作順利
Ⅵ 人力資源管理工作中怎麼寫崗位分析報告
崗位分析報告也就是工作說明書，是對一個職位的工作要求和對完成該項工作的人的要求。包括工作描述書和工作規范書。你要寫這個其實也聽簡單的，首先要了解這個崗位上的工作，一般都需要做的事情所要負的責任。其次就是要對完成改相工作的員工的心理和生理要求。
1收集信息2分析信息3作出決定，我以前在大學社團的時候就寫過！
在寫的過程中要注意你的改崗位上的工作說明書和其他崗位上的工作說明書加一起應該能完成企業的總任務。
人事工作流程你按程序來就對了！
要素：
1、工作標識
包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、工作說明書的編寫日期、編寫人與審核人，以及文件確認時間等項目。
2、工作綜述
描述工作的總體性質，即列出主要工作的特徵以及主要工作范圍。
應盡量避免在工作綜述中出現籠統的描述，比如「執行需要完成的其他任務」。雖然這樣的描述可以對主管人員分派工作提供更大的靈活度，但實際上，—項經常可以看到的工作內容而不被明確而清晰寫進工作說明書，只是用「所分配的其他任務」一類的文字，就很容易為迴避責任找到一種托辭，這使得對工作的性質以及員工需要完成的工作的敘述出現有意無意的漏洞。
3.工作活動和程序
包括所要完成的工作任務、職位責任、所使用的工具以及機器設備、工作流程、與其他人聯系、所接受的監督以及所實施的監督等。
4.工作條件與物理環境
簡要地列出有關的工作條件，包括工作地點的溫度、濕度、光線、雜訊程度、安全條件、地理位置等。
5.內外軟性環境
包括工作團隊中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作現場內外的文化設施、社會習俗等。
6.工作許可權
包括工作人員決策的許可權和行政人事許可權、對其他人員實施監督權以及審批財務經費和預算的許可權等。
7.工作的績效標准
工作說明書中還需包括有關績效標準的內容，即完成某些任務或工作量所要達到的標准。這部分內容說明企業期望員工在執行工作說明書中的每一項任務時所達到的標准或要求。
比如，要確定績效標准，只要把下面的話補充完整就可以了：「如果你做到這樣，我會對你的工作很滿意。」對於工作說明書中的每一職責和任務都能按照這句話指引敘述完整，自然就會形成一套較完整的績效標准。
8.聘用條件
包括工作時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修與學習的機會等。
9.工作要求
主要說明擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，基本分為：
①一般要求：包括年齡、性別、學歷、工作經驗；
②身體要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；
③心理要求：包括觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格特點、品格氣質、興趣愛好等。
工作說明中經常使用的術語如下：
1.應履行的主要職責
2.在各項職責上所耗費時間的百分比
3.應達到的業績標准
4.工作條件和可能產生的危險
5.完成工作的人員數和接受其匯報的人數
6.工作中使用的機器和設備
人力資源工作對心理學和管理學要求和年高！
Ⅶ 人力資源部做哪些工作報表
招聘報表、培訓報表、績效考核報表、員工管理報表、薪酬報表、人力資源戰略規劃報表。
只要涉及的模塊，都要做報表。
我們公司的報表都比較簡單，就是告知做了哪些事。比如培訓報表就說這個月做了哪些培訓，培訓講師、方式、費用、參訓率等。
Ⅷ hr報表有哪些
HR報表根據模塊的不同，報表信息也有所不同，總體可分為以下幾個大的方面，如有幫助，請採納，謝謝~如果需要相關的表格模板可以到人事星球官網搜索下載
1、人力資源狀況分析
人力資源管理的基礎報表，管理當前企業人員的基本信息，如工齡匯總，年齡分析，性別分析，學歷結構分析等。通過將不同種類信息劃分為多個模塊在同一張報表中展示匯總數據。
2、人員動態分析報表
人員動態分析也是管理層最為關注的報表，人員動態分析報表人員是對新入職及離職相關數據進行分析，具體包括：新進與離職人員對比、新進人員各部門分布圖、新進人員招聘渠道分析、各部門離職人員分布及離職方式分析、離職人員年資分析、離職率變化分析等。
3、各部門人員信息匯總
各部分人員信息除了管理層最為關心外，各部門經理也是最為關注，主要分析部門內人員的基本信息，面臨的用戶則為部門經理，細化部門數據。
4、日常事務性報表分析
日常事務性報表主要是對於人力資源管理部門而言最為繁雜和更新頻率高的報表，對於員工的日常工作數據進行匯總分析，如考勤分析等。日常事務性分析主要以表格類報表居多。
Ⅸ 關於人力資源管理現狀的調查報告要從哪幾個方面寫
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓方面：3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。（二）車間一線員工思想動態方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，「願干就干，不幹快走」的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：「造紙的是我們，掙錢的是他們」「掙錢的不幹活，幹活的不掙錢」等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能准時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心裡話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！三、解決的措施及建議：(一)人力資源管理方面：1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：A、生源要准；B、雙向合適；C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源准；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的准確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平台。（二）一線員工方面：1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現「以罰代管」的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務於企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的，所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。2、公司的罰款制度方面；做為企業採取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：A、首先應該對現行工資的結構進行改革。B、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，
Ⅹ 如何製作人事報表
先把人事管理內容確定，如招聘，考核，培訓等
再確定要那些表格，如職位說明書，考勤表，培訓計劃等
表格內容可參見網上，根據具體情況改下