Ⅰ 什麼叫執行力
什麼是執行力?執行力是企業管理中最大的黑洞,管理學有許多的理論,告訴管理人員如何制定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算等,可是,該如何執行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。作為管理者,重塑執行的觀念有助於制定更健全的策略。事實上,要制定有價值的策略,管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。所以,提升企業的執行令就變得尤為重要。執行力可以理解為:有效利用資源,保質保量達成目標的能力。在管理領域,「執行」對應的英文是「execute」,其意義主要有兩種,其一是:「to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)」;其二是:「to complete a difficult action or movement,especially one requiring skills」。前者與「規劃」相對應,指的是對規劃的實施,其前提是已經有了規劃;後者指的是完成某種困難的事情或變革,它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對「執行」的理解基本上也是如此,其差異在於側重點和角度有所不同。執行力是否到位既反映了企業的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為,因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力,是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鍾替企業想想如何改善工作流程,如何將工作做得更好,管理者的策略自然能夠徹底地執行。 一、提升執行能力解決問題的能力不足,主要反映在執行能力欠缺,有效掌握與運用管理工具+有效掌握與運用工藝技術+工作經驗與心得+……一項工作要得以順利開展,首先要有執行能力,即要「會做」。員工能力水平能否充分發揮,決定其投入程度,而投入程度又受到公司對員工的要求和公司向員工提供的資源兩個因素的影響。首先,應該對執行人員進行執行前強化培訓,讓執行人員明白自己要做什麼?該做什麼?做到什麼目標?這樣才能目標一致,執行到位,各盡其責。其次,要明白自己的工作依據。這是我們工作執行力的基礎,也是我們工作執行的目標。這也就是說,要知道自己做的每一件事情依據在哪裡,這些依據是否還在執行。 還有,要明白控制工作的關鍵點是什麼。在這些工作裡面,按照工作程序,我們往往要在一些單據上簽字,這就是我們的工作控制點。我們簽了字,就要負起相應的責任。二、強化執行動機一個人不僅要會做還要有工作意願(動機),即要「肯做」。充分發揮主觀能動性和責任心,在接受工作後應盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有做事情的實干精神,公司最需要擁有不懈的求勝意志的人,這種人只有在工作完成時才會感到滿足。首先,要觀察每個人的工作習慣,分辨出誰才是認真做事的人,這些人通常能激發員工士氣。其次,觀察其遇到困難時處理問題是否正確、果斷,並知道如何取得各方助力來完成工作。三、端正執行態度有令不遵,違規操作,是執行態度不端正的表現。執行態度即對待工作的態度與標准,做工作的意義在於把事情做對,而不是做五成、六成的低工作標准,甚至到最後完全走形,面目全非,應以較高的(大家認同和滿意)標准來要求自己。要端正執行態度,在工作中必須實踐好「嚴、實、快、新」四字要求。1.要著眼於「嚴」,積極進取,增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。2.要著眼於「實」,腳踏實地,樹立實干作風。雖然每個人崗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋頭苦幹、兢兢業業就一定能幹出一番事業。3.要著眼於「快」,只爭朝夕,提高辦事效率。要提高執行力,就必須強化時間觀念和效率意識,弘揚「立即行動、馬上就辦」的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。4.要著眼於「新」,開拓創新,改進工作方法。只有改革,才有活力;只有創新,才有發展。在日常工作中,要敢於突破思維定式和傳統經驗的束縛,不斷尋求新的思路和方法,使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤於學習、善於思考的良好習慣。四、有效促進與有效控制執行能力、執行動機、執行態度是執行者的行為能力、意願和態度,光靠這些特徵不足以把事情落實好,還需管理者進行有效促進與有效控制來調整執行者的行為與控制事情的發展不偏離正常軌道,才能更好地把工作落實好。有效控制採取方法如下:1.事前跟進,發現潛在風險提前給員工預警。2.事中跟進,在任務進行中發現問題後,尋找解決辦法,使員工的工作重新回到正軌上來。3.事後跟進,出現問題後,找出原因,提供補救建議和具體措施,避免員工再犯同樣錯誤。4.授權不授責,大多數管理者的通病是授權又授責,這樣導致的結果就是權責不分,職位越高承擔的責任越小,做的多就錯的多,管理者不做具體的事,永遠不出錯,被授權的人害怕出錯而不停地往下授權,必然沒有好的結果。5.對身兼管理責任的人進行監督,當管理者管理他人或檢討自身的行為時,有效的監督十分有效,如果沒有有效的監督,准確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成。6.對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題,管理者要能給予明確而又清晰有力的說明;然後,他們還要提出對未來的展望,以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。那些在被認為是工作懶散的人對於他們愛好的東西,可能表現出巨大的積極性,採用升職或薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的,是非常有效的。採取方法如下:1.考核指標合理,為避免考核指標不合理,必須避免人為因素干擾,避免人為因素干擾的最佳手段就是將考核指標全部改為定量或半定量的,去除難以評價對錯的指標,比如去除主管考評、供應商投訴、團隊忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。2.健全流程制度,修訂各類規章制度與作業流程,明確每個崗位職責與目標,明確操作步驟,杜絕經驗操作或不按規定操作。3.考核有效,嚴格執行獎勵與處罰措施,不能姑息。對違反公司規定或操作規定的人員要嚴格按制度處理,不能流於形式。對表現優異的員工,由部門申請,可以破格調薪或升職。五、構建領導人才儲備通道如何有效避免人員流失,在執行力機制健全後,最後的有效持續落實還有一個影響因素,即如何降低人員流失及可能造成的影響。所以,降低人員流失與構建領導人才儲備機制非常重要。可採取以下方法構建人員儲備通道:1.根據員工(含中低級管理人員)績效精準而深入地評估每位員工的能力;2.對表現優秀的員工(含中低級管理人員),提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構,將其作為其上一級別的儲備人員,以作為健全接班計劃及配合公司未來執行策略的需要。3.決定該如何處理缺乏績效的人,對不能勝任工作崗位的員工,離崗培訓一周後重新上崗,如仍未能滿足需要,先調換其到新工作崗位試用,不輕易淘汰。4.讓員工了解公司發展藍圖,並將連接策略計劃及短、中、長期階段性目標與連接營運計劃的目標告知員工,讓員工有歸屬感。六、建立良好的溝通建立良好的溝通是改善工作氛圍的重要途徑,良好的溝通是執行的基礎,有效地提高執行力,在一般情況下首先要進行充分的溝通,將決策傳遞給各個層級的員工,幫助他們理解需要完成的目標,取得他們的支持,對完成目標任務取得較為一致的認同。可採取以下方法達成有效溝通:1.執行者參與計劃的制訂。在制訂過程中上下級之間可以良好溝通,讓組織內的員工進行活躍的對話,坦誠交流實際情況,表達自己的真實觀點。2.建立順暢的反饋渠道。明確每項任務的階段負責人與總負責人,執行過程中遇到困難,員工可以越級反饋,直接和主管溝通,避免按照自己的理解和方式去解決問題。3.溝通方法。要求總負責人在任務布置後對所負責工作的具體人員,提出多個具體問題並要求解答,確保計劃完全被執行者所理解、接受。並要求這樣的溝通方式與對話模式要一層層下達,流傳到整個組織當中。4.真誠交流,尊重每個人提出的意見,如不能執行要告知原因,鼓勵員工提出問題,自由表達自己的觀點。七、協調內部資源協調內部資源對提升執行力最有效。同一件事情,如果用命令的辦法不能得到有效執行,那麼換一個人或是培養另外一個人,或許會更加有效。對內部資源進行有效的整合,能充分調動員工的工作積極性。人力資源的使用需要溝通、協調,其目的是讓不同領域、從事不同工作的人充分認識到自己的職責,去主動性地開展工作。內部資源還包括其他的物力、財力資源。只有內部資源的協調是屬於自己能掌握完全的控制權的,可以按照下屬的工作能力以及習慣更好地進行人員的調用。八、收集反饋信息執行過程中,員工會碰到各種各樣的問題,或者發現更好的解決方案。除了員工主動反饋外,還要建立自上而下的收集渠道。可採取的辦法有:1.設立「問題反饋箱」與「合理化建立箱」,對收集到的問題,提出解決辦法,及時處理;對員工提出的好的建議,積極採納。2.深入工作現場,通過觀察或與員工自由交流的方式發現問題,這種方式同時可與下屬建立特殊的個人關系,員工在執行任務時,不僅會把它當做任務來完成,還會考慮到與管理者的這種關系。執行力是否到位既反映了企業的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。企業要培養執行力,應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足,而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上,執行力是企業成敗的關鍵。執行是一門學問,是戰略的重要組成部分,它貫穿於組織經營管理的始終。選擇行業、制訂計劃、確定目標、規劃戰略、實施戰略等都需要執行,離開執行,組織將寸步難行。組織經營的三個核心環節是:制定戰略、人員匹配、實施運營,而執行則貫穿於這三個核心環節的始終
Ⅱ 什麼是執行力它的定義是什麼
執行力是指行政行為生效後,行政相對人必須實際履行行政行為確定的義務。如其拒絕履行或拖延履行,行政主體可以依法採取必要手段或申請人民法院強制其履行。拘束力是執行力的前提,執行力是拘束力的保障。
執行力的定義:執行力就是在既定的戰略和願景的前提下,組織對內外部可利用的資源進行綜合協調,並通過有效的執行措施從而最終實現組織目標、達成組織願景的一種力量。
執行力是一個變數,不同的執行者在執行同一件事情的時候也會得到不同的結果。執行力不但因人而異,而且還會因時而變。
執行力既反映了組織(包括政府、企業、事業單位、協會等)的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。
(2)資源管理的執行力是什麼擴展閱讀:
執行力的分類:
1、個人
個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動,把行動變成結果,從而保質保量完成任務的能力。個人執行力是指一個人獲取結果的行動能力;總裁的個人執行力主要表現在戰略決策能力;高層管理人員的個人執行力主要表現在組織管控能力;中層管理人員的個人執行力主要表現在工作指標的實現能力。
2、團隊
團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度,它是一項系統工程,表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。
參考資料來源:網路-執行力
Ⅲ 什麼是執行力執行力的三個標準是什麼
執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力,貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。
而衡量執行力的標准,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標,其表象在於完成任務的及時性和質量,但其核心在於企業戰略的定位與布局,是企業經營的核心內容。
提高簡約執行力:好的戰略方向 + 好的績效管理 + 好的激勵機制 = 高執行力
執行力可以看做是企業成功的必要條件之一。
執行力的好壞是評價一個企業優劣的標准。
執行力的三個核心:人員流程、戰略流程、運營流程
執行力是否到位既反映了企業的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為,因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。
(3)資源管理的執行力是什麼擴展閱讀
個人執行力提升要素
1、要著眼於「嚴」,積極進取,增強責任意識。
要提高執行力,就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神,堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標准調整到最高,精神狀態調整到最佳,自我要求調整到最嚴,認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。
2、要著眼於「實」,腳踏實地,樹立實干作風。
要提高執行力,就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神,堅決克服誇誇其談、紙上談兵的毛病。無論在企 業管理還是在個人生活中都要如此。真正靜下心來,從小事做起,從點滴做起。一件一件抓落實,一項一項抓成效,干一件成一件,積小勝為大勝,養成腳踏實地、埋頭苦乾的良好習慣。
3、要著眼於「快」,只爭朝夕,提高辦事效率。
每項工作都要立足一個「早」字,落實一個「快」字,抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理,時刻把握工作進度,做到爭分奪秒,趕前不趕後,養成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。
Ⅳ 執行力是什麼意思
執行力,指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願,完成任務的能力,完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰鬥力;對企業而言執行力就是經營能力。
拓展資料
執行力的重要性:執行力是企業管理中最大的黑洞,管理學有許多的理論,告訴管理人員如何制定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算等,可是,該如何執行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。
執行力可以理解為:有效利用資源,保質保量達成目標的能力。在管理領域。前者與「規劃」相對應,指的是對規劃的實施,其前提是已經有了規劃;後者指的是完成某種困難的事情或變革,它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對「執行」的理解基本上也是如此,其差異在於側重點和角度有所不同。
執行力是否到位既反映了企業的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為,因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。
管理者培養部屬的執行力,是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鍾替企業想想如何改善工作流程,如何將工作做得更好,管理者的策略自然能夠徹底地執行。
Ⅳ 執行力是什麼如何提高自己的執行力
執行力可以理解為:有效利用資源,保質保量達成目標的能力。執行力指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願,完成任務的能力,完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰鬥力;對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標准,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標,其表象在於完成任務的及時性和質量,但其核心在於企業戰略的定位與布局,是企業經營的核心內容。執行力既反映了企業的整體素質,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令,更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行為,因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力,是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鍾替企業想想如何改善工作流程,如何將工作做得更好,管理者的策略自然能夠徹底地執行。
企業執行力建設需要三大要素:組織管理機制、人力資源和領導力。在這其中,組織管理機制是基礎,人力資源是提升,領導力是升華,需要企業根據自身發展階段的特徵予以優化完善。
Ⅵ 執行力是什麼
執行力可以理解為:有效利用資源,保質保量達成目標的能力。執行力指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意願,完成任務的能力,完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰鬥力;對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標准,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標,其表象在於完成任務的及時性和質量,但其核心在於企業戰略的定位與布局,是企業經營的核心內容。
在管理領域,「執行」對應的英文是 「execute」,其意義主要有兩種,其一是:「to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)」;其二是:「to complete a difficult action or movement,especially one requiring skills」。前者與「規劃」相對應,指的是對規劃的實施,其前提是已經有了規劃;後者指的是完成某種困難的事情或變革,它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對「執行」的理解基本上也是如此,其差異在於側重點和角度有所不同。
Ⅶ 什麼是執行力
所謂執行力,指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。
是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。
執行力包含完成任務的意願,完成任務的能力,完成任務的程度。
執行力:對個人而言執行力就是辦事能力;對團隊而言執行力就是戰鬥力;對企業而言執行力就是經營能力。
而衡量執行力的標准,對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務;對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。
《執行》一書中對執行力的定義:執行力不僅是一個戰術層面上的問題,也是一個戰略層面上的問題,它是一個系統工程,更是一門學問,它必須充分融入到一個公司的各個方面,滲透到它的戰略、目標、文化等各個方面。
聯想集團總經理柳傳志從人力資源角度闡述了什麼是執行力:執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上,即選好人、用好人。
默克頓認為:執行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不苟。
一個單人的執行力可表現為辦事速度,對問題與事情分析深度還有廣度,掌控事物發展規律之後採取辦法的正確程度 [編輯本段]企業的執行力
企業的執行力是一個系統、組織和團隊。
一個企業是一個組織,一個完整的肌體,企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。
執行力是企業管理成敗的關鍵。
只要企業有好的管理模式、管理制度,好的帶頭人,充分調動全體員工的積極性,管理執行力就一定會得到最大的發揮,企業就一定能創造百年企業的目標。
企業要實現「辦一流企業、出一流產品、創一流效益」的經營宗旨,解決管理中存在的問題,就必須在員工中打造一流的企業執行力。
一個執行力強的企業,必然有一支高素質的員工隊伍,而具有高素質員工隊伍的企業,必定是充滿希望的企業。
要提高企業的執行力,不僅要提高企業從上到下的每一個人的執行力,而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執行力,只有這樣,才會形成企業的系統執行力,從而形成企業的執行力,競爭力。
任何事情都需要一個過程,而不是可以一步到位,立馬見效。
而中國企業缺少的正是這樣一種心態,做一件事,應該腳踏實地,一步一個腳印,而不能急功近利。
就象創造名牌產品,打造知名企業,在國外,這是一個長期的工程,在美國,一個名牌,每年的廣告投放至少需要3000萬美元,至少需要三到五年的時間,而在我們中國,很少有企業在做名牌時一開始就有這樣的認識和心態,似乎做了一段時間,投了那麼多的錢,品牌知名度還沒達到一定高度,就急不可待,而[1]做出來一定知名度的,往往又是過不了多長時,就又蹤影全無了。
企業執行力也是一樣,這是人的工作,而人的工作又是最難做的工作,需要更長的時間和更長的過程,所以,企業在提高企業執行力的過程中,一定要對此有一個清楚的認識。
作為一個企業,再偉大的目標與構想,再完美的操作方案,如果不能強有力地執行,最終也只能是紙上談兵。
要加強企業執行力的建設,就要在組織設置、人員配備及操作流程上有效的結合企業現狀,將企業整合成為一個安全、有效、可控的整體,並利用在制度上減少管理漏洞,在目標上設定標准,在落實上有效監督,藉此,企業執行力度自然就會得到有效提高。
執行力差是企業的最大內耗,不僅會消耗企業的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業的戰略規劃和發展。
要提高企業的執行力,首先要從管理上得以體現,用管理的方法來形成企業的整體風格和氛圍,最後使整個企業和人員都具備這種能力。
在這個世界裡,人之所以有優秀與一般之不同,在於優秀者更有實現構想的能力,這就是一個人的執行力,而不是更有思想;企業亦如此,一個優秀的企業在與其他企業做著同樣的事情,只是比別人做得好,落實更到位,執行更有效果 [編輯本段]企業執行力的三個層次
執行力就是競爭力,這樣的命題對於每個管理者已經不再陌生,相信也沒有多少人再去質疑它了,這不僅是這些年來各種管理培訓者的功勞,也是在市場變動下管理者的感悟,更是經濟危機以來的經濟環境變化和組織效力的證實。
執行力曾經反復被管理培訓者提起,更是接受培訓的管理者作為法寶的東西,但是執行力到底是什麼東西?我曾經聽到某經理說其下屬「沒有執行力」,仔細思考一下這句話,發現原來講這句話的人根本沒有了解什麼是執行力。
執行力就是執行的能力。
什麼是執行?泛東軟體董事長胡劍鋒認為執行至少有三個層面的解釋:第一個層面是按照命令和規則做事的過程,簡單講就是能夠聽話照做;第二個層面是按照預定的計劃行為的過程,簡單講就是做事章法;第三個層面是將想法變成現實的過程,簡單講就是規劃實現。
執行的第一層面比較簡單,尤其是對不太聰明的人來說(例如一塊錢倆、五毛錢不賣),這絕對沒有貶義的意思,正是因為很多人太聰明了,以至於簡單的事情就很難做好,聽話照做很難。
這是對組織來說最基本的一種執行:對規范和流程的尊重,只有如此才能讓組織的基本行為協調一致,才能有基本的效率(忽然想到,其實很多的流程破壞者恰恰是領導者,也就是說很多領導者缺乏最基本的執行)。
但對一個組織來說,第一個層面的效率是遠遠不夠的,這就需要第二個層面的執行,按照計劃來做事情。
看起來第二個層面和第一個層面好像是一回事,其實不然。
對第一個層面來說,要做的事情是片段的、非連貫的,但對第二個層面來說是連續的、整體的。
一個計劃並不是一兩個步驟做好就行,而要將整體的順序都做好才能達成效果(例如健身計劃,就絕不是一兩個動作做標准就能解決的問題)。
有了第二個層面的執行,組織的運轉就有了相對較高的效率,但仍然不夠,這就需要第三個層次的執行:創新規劃並落實執行。
組織的進步在於創新、在於設計、在於策劃、在於走出習慣的自我,而且不僅僅是要有想法,還要有實現想法的能力,這就是第三個層次的執行。
這三個層次的執行是逐步支撐的,第一個層次是第二個層次的保障,第二個層次是第三個層次的保障,只有到了第三個層次的執行,組織的效率才能夠真正提升。
很多管理者強調各種規劃,但常常沒有能獲得預期的結果,其本質並非規劃得不好,而是在於執行的保障體系不好,也就是問題在第一、第二個層面。
遇到這種問題,真正反省的應當正是管理者本身。
真正優秀的管理者必須腳踏實地,深知自己所處的大環境、認清真正問題所在,敢於面對。
「知易行難」這應該是大家都知道的道理!管理者制定規則之後需要自身也參與執行,只有在執行過程中才能夠准確及時地發現執行是否能夠實現策略,以及原來策略有哪些應該調整,從而做到根據執行的情況隨時調整策略,這樣的策略才是應變環境的良方。
如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權,等到發覺策略不能執行,這時候再修改調整策略,可能已經晚矣。
泛東軟體-解決企業執行力工具
在執行過程中,必定要有具體可操作的「工具」來完成管理者的意圖,「工欲善其事,必先利其器」這句話也充分說明了工具的重要性與必要性,如今市面上流行的泛東協同管理系統做為執行力的一種「工具」,不僅自身有一套先進的管理體系,而且積累了大量的企業應用過程中的管理知識與經驗,形成了一套完善的執行力管理模式,幫助企業解決管理中的「短板」和「軟肋」,從而避免管理者的宏圖大略最終流於形式與空談。
[編輯本段]如何強化企業執行力
制度是一個標准而並不是一張網,僅憑制度創造不出效益,一個不能生發制度文化的制度不可能衍生盡責意識,如何將強制性的制度升華到文化層面,使員工普遍認知、認可、接受以達到自覺自發自動按照制度要求規范其行為,完成他律到自律的轉化,是構建制度文化真正內涵。
「知行合一」。
「知」乃「行」的前提,以利益為導向激發員工自律意識。
當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高,其自我實現意識日趨成熟,「民可使由之,不可使其之」的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流,員工關注的不僅埋頭苦「干」,更為關注的是「干」的目的、利益,有所求是有所為的真正動力。
員工個體利益與企業整體利益不盡同質,因此企業不能盡靠整體利益激勵員工,諸如「企業利潤翻幾翻」,而且更多注重「對員工個體受益具體承諾」的激勵。
「利之所趨」是人們的一種普遍的心理,企業應使員工明白,制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換,強制性制度約束隱含著可取利益,只要付出就有回報,從而激發員工群體的盡責意識。
文武兼具。
古代兵家「先廉恥而後刑法,先起親愛而後律其身」的治軍理念對於今天企業制度文化構建具有積極的借鑒意義。
文而化之,「強制性」是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向,本身蘊含豐富的教育意義,企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導,通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識,藉以強化執行的速度與力度。
Ⅷ 什麼是執行力執行力包含哪些層次
執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力,指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。簡單來說就是行動力。
做為中高層管理人員,其所創導或引導的執行力組織氛圍應有三個層次,即個人執行力、團隊執行力、組織執行力。這三種層次的執行力所涵蓋的組織范圍越來越廣,同時所給企業發展帶來的影響也越來越大。如果中高層管理人員所創導或引導的執行力層次越低,那麼其所給企業發展帶來貢獻價值就會越低。
首先,個人執行力。這是最基本的層次要求,否則就是不符合企業用人標准。個人執行力,不言而喻,就是說中高層管理人員做為組織中一份子,其個人所具備的執行力。比如:一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道,很容易贏得別人絕對信任和美好期望,可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵。
還有些人是說的一套做的一套,計劃的一套實際的又是一套,如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大,其實貪的不比誰都少,這種人是口是心非、心猿意馬;還有一些人是不顧實際,按圖索驥,把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等,這些都代表沒有什麼個人執行力,另外也存在一些個人執行力較弱的問題。
第二,團隊執行力。這是中高層管理人員所應該共同追求並達到的執行力層次。團隊執行力,不再僅強調個人,而是中高層管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束,整個團隊如同一盤散沙,這個往東、那個往南、還有停滯不前,這個飛快,那個遲緩,就無從談及團隊合力。
比如:有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義,最後整個團隊其他成員處觀望消極狀態;還有些團隊,內部管理混亂不堪,管理者凡事拍腦袋隨意恣為;也有些團隊管理者,擔當甩手掌櫃,神龍見首不見尾,內部工作很少過問等等,這就沒有團隊執行力。
第三,組織執行力。這是中高層管理人員力求達到的執行力最高層次,組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力,對於中高層管理人員來講,意味著升華到企業的高度,強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。
如果組織執行力做得不到位,直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等,給企業發展帶來嚴重的制約,甚至致命的打擊。
比如:一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見,不顧客觀特殊的條件和狀況,對業務人員差旅費用過分剋扣,造成業務人員紛紛離職;一些企業總部職能部門,對市場一線部門的緊急請求,漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷,結果造成貽誤商機、信用危機等等,這些都不算是有組織執行力。