Ⅰ 人力資源工作具體是做什麼的呢
工作內容包括以下模塊：
1、人力資源規劃
人力資源規劃是工作的航標兼指南，包含了戰略與目標，編制平衡記分卡，人力資源現狀盤點、調研、分析與診斷，中長期規劃以及年度計劃等。
2、工作分析與評價
工作分析常見的是職務和崗位分析與評估，工作分析是人力資源管理中非常重要的常規性技術，同時也是整個人力資源工作的基礎。工作評估是評定其對企業價值的大小和重要性的高低，可以通過對某個崗位（非個人）多方面的分析得到數據。
3、制度建設
建立制度是為了維護正常的工作秩序，保證各項工作的順利執行和各項工作的正常開展。比如《企業員工手冊》，《生產部作業流程》，《銷售部工作指南》的建立等。
4、人員素質測評
評估各類員工的能力與各項素質。通過專業的測評機構，或者運用專門的人員素質測評軟體進行全面測評。
5、招聘與配置管理
執行企業經營戰略規劃的要求，把優秀的、合適的人招聘進企業就是招聘工作，然後把招聘進來的人員放在合適的崗位上就是配置管理。同時也要做好人才庫的建設，招聘渠道的開拓與維護等。
6、績效管理
對員工的工作狀況進行評價，對員工的工作結果通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。
7、薪酬福利管理
員工為企業提供勞動而得到實物報酬的總和。工作內容包含制定薪酬策略，薪酬調查，薪酬結構設計，薪酬分級和定薪，薪酬制度的控制和管理。
8、培訓開發管理
企業通過組織學習、訓導的手段，來提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。比如《崗位培訓》，《管理能力培訓》，《潛力開發》等培訓課程。
9、勞資關系管理
員工和企業在勞動過程中建立的社會經濟關系，關系的建立要符合《勞動法》的基本原則。
10、人力資源會計核算與稽核
人力資源成本預算，核算，決算與過程管控；人力資源管理的月，季，年度報表體系與制度；人力資源利用情況與利用程度的經濟活動分析等。
(1)初創公司人力資源需要做哪些事情擴展閱讀
模塊之間的互相關系
各個模塊之間是相互銜接、相互作用、相互影響的關系，從而形成人力資源管理的有效體系。
人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成。
招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當於組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題。培訓與開發，其主要目的是「育人」，講招聘進來的員工培養成適合崗位要求的「人才」。
績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在於幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題。
薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題。留人的政策不合理，會引發人員流動，這時要通過招聘來解決人才短缺的問題。
以上各個板塊最終通過勞動關系管理，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。
Ⅱ 創業初期小型企業人力資源應該怎麼做
企業要開張了，在人力資源規劃方面需要做哪些事呢？我的參考建議是：
1、 創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。
2、 企業需要開展什麼業務？需要成立哪些機構或部門？需要配備什麼樣的人才？需要配備多少這樣的人才？需要的人才的來源在哪裡？如何才能引進這樣的人才？如何讓這些人才在企業能夠安心工作並發揮作用？企業在人才方面所做的預算是多少？一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的？企業的薪酬福利制度是怎樣的？等等一系列問題，如果創業初期我們的老闆們能夠把這些問題思考清楚，並有意識的進行各方面的准備工作，能夠「系統性」的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。
3、 從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配製度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什麼部門，設什麼崗位，這個崗位的職責是干什麼的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配製度就是順理成章的事。
4、 人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失准，要麼就會造成人力資源的浪費，要麼就會造成人員的緊缺。
5、 關於企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制於多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。
創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。
Ⅲ 人力資源主要是做什麼的
很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。
不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。
另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。
大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。
Ⅳ 新成立企業的人力資源工作如何展開
1、組織架構設計及崗位說明書制定。根據公司情況設定公司組織架構，並對各個部門設定好部門工作職責以及崗位工作職責。
2、團隊的組建。最主要是人員的招聘，為了開展好招聘工作，還需要提前設定好公司的招聘海報資料，薪資福利政策，准備好招聘所需要的各項表格等資料。在一切准備到位後就是發布招聘信息，進行招聘面試。
3、企業文化的培訓，新員工的培訓及輔導。需要編制好培訓教材。
4、購買好各類社保、公積金。
實際操作方法：
1、與老闆保持同頻，獲得支持。跟老闆進行深聊，了解他的戰略部署、公司的定位，對人才的要求。
2、把人招聘到。對招聘資料進行系統包裝，力爭打出去就能吸引很多人投簡歷。
3、建立好各項規章制度。主要是人事制度，比如請假、出差、離職入職等制度。
4、進行培訓。讓大家認可公司理念，宣導公司文化。
5、對各部門、員工進行深入訪談了解。建立詳細的員工檔案，熟悉公司的各項業務流程，熟悉大多數員工的工作經歷及個人特質，為後續管理做好鋪墊。
6、委託第三方機構來購買社保保險等。
Ⅳ 企業對於人力資源管理需要做哪些
我們採用伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的企業生命周期理論(Enterprise life cycle theory)，按照發展（初創）、成長、成熟、衰退四個階段來討論一下，企業人力資源管理在各階段所面臨的挑戰。
這個階段的企業啥也經歷過了，大道至簡，已經不太追求人力資源管理的潮流了，無論培訓還是咨詢，都可以內部供應。文化已經成為底蘊，深入人心，甚至得到市場認可，經常被某些商學院拿來用作管理案例。
這個階段，企業的規模應該說已經到了最大的時候或過了最大的時候。市場佔有率較為穩定，但已經看不到持續的高速市場增長，因為市場供應基本飽和，新產品和新技術的湧入，使得整體市場下滑，企業難以獲得外部的發展動力。營收難以有大突破。
所以最重要的，還是要鞭策員工加強學習，跟上行業趨勢的發展，培養未來行業的中堅人才，保持企業人才梯隊高於行業平均水平的地位，這才是企業永遠不會被時代淘汰的秘訣。
Ⅵ 創業公司人事應該做些什麼
1 負責各級幹部任免、考核、提升等管理事務
2 負責人力資源調整、調配、供給、補充、培訓、繼續再教育、招聘、辭退等管理工作
3 負責幹部和工人的勞動薪酬包括工資、補貼、保險、獎勵、公積金、年金等財務費用核算等管理工作（招人，人員調動，）；
4 負責以上及其與之有關的對應的管理制度、規定、政策的配套及其編制等工作。
Ⅶ 人力資源主要是做什麼工作的
「人力資源」是個什麼樣的職業？
（1）
一般人事事務工作包括：錄用、退工，四金交納，個稅，薪資計算，考勤管理，人事檔案維護，日常考核，招聘等。
（2）
你必須熟悉勞動人事法規，能夠起草勞動合同、保密協議和服務期協議等。
（3）
起草各項人事規章，如[員工手冊]、[年度考核實施綱要]，並協助進行工作分析並整理職位說明書。
（4）
對薪酬管理制度、福利制度、績效考核、激勵手段等進行開發或者提出建議。
說到人力資源，筆者要補充一段自己的體會，因為我的腦海中不停浮現出06年底課堂上的一幕。當時我們正在討論「理想職業」這個話題，我的兩個學員先後舉手發言：
人力資源這個行業的真實情況：
（1）
當你還在「助理」這個職位上的時候，你的工作性質更多地是paperwork，是很多事物性的工作，比如考勤，比如辦理錄用、退工、公積金、准生證明等手續的時候員工要帶什麼資料，找哪些部門辦理等，總之80%的精力都會花在瑣碎的事情上。
（2）
作為助理，你很可能沒有太多的機會去做你覺得特別「有意義」的事情，比如「閱人無數」，用你的「慧眼」為企業挑選良才；或者開發一個員工沒有被挖掘出的能力，讓他在某個工作崗位上大放異彩。
（3）
只有坐到了人事部經理（而且是比較大的公司的人事經理）的高位上，才會真正開始與「人」打交道：設計最有效的方式為企業招聘最優質的員工、了解員工的需求並且有技巧地反映給老闆、組織最有幫助的培訓項目等等。
什麼樣的人適合做「人事」?
（1）
儀態莊重並且有很強的親和力。大公司的人事經理可能要和媒體打交道，所以這里的儀態莊重往往也是相貌端莊之意。
（2）
人比較成熟理智，善於觀察，善於聆聽。
（3）
出語謹慎，不能八卦，但是也不能給人一種敬而遠之的感覺。
（4）
能夠接受沒有太多刺激性、沒有什麼變化的工作性質。HR工作是細水長流的，你必須接受一個現實，就是你不能指望自己在一夜之間就獲得別人的認同和尊重，你所做的東西不是短期的、具體的、量化的；而是間接的、長期的、柔性的。
（5）
無論HR的工作多麼重要，它在企業里永遠是配角，所以你要接受一個現實，就是在慶祝成功的時候可能提不到你的名字，你也很難獲得火箭式的提升。
HR掙多少錢？
HR的高薪，一律發生在從業至少5甚至10年之後。不做到大公司的總監職位，做HR的薪水很難和銷售和市場去比較。但是，一旦做到高層，HR也可能是世界上最好的職位了。
Ⅷ 人力資源新手前期需做些什麼工作
就看你們公司分工明細不，有的公司每個人分管什麼模塊是明確
的，如有明確，只負責自己分內工作的同時，關注一些其他模塊，如果沒有分工，每個公司的人力首先要做的就是招聘和績效，據艾德的老師說，人力資源最主要的也就是績效和培訓，醫療公司的人員流動應該挺大，主要還是要做好人員招聘。
Ⅸ 初創期和成長期的人力資源管理重點是什麼
A、初創期： 對於初創期的企業而言，對銷售收入、現金流的渴望高於一切，在這一階段，規范化、流程化、科學化，以及各種與管理相關的話題都顯得不那麼重要；在這一時期，企業惟一的重點就是把握住一切機會，能夠盡快的積累第一桶金，讓自己活下來。因此，初創期企業的人力資源管理重點在於如何提升人員的行動力如何最快速、最直接的執行企業的各項決策，完成銷售。對初創期的企業而言，最好的管理者是那些行動力強、敢闖敢沖的猛將型管理者，而不是那些智慧型的管理者重要的是迅速果斷的行動，而非思考是否應該行動以及如何行動。 因此，初創型企業更需要張飛型的管理者，而初創期的企業也不必要求管理者有多高的素質與技能，或者有多麼光鮮的從業背景，只要操守過關，聽話、敢沖、果斷就是最好的。 B、成長期： 成長期企業的人力資源管理重點是：在提升現有員工的能力與素質的基礎上，引進那些有過大型企業從業經歷或較高素質的管理者，並逐步規范員工行為及完善內部管理，漸漸去除初創期的草莽式行為。對成長期的企業而言，最好的管理者是既有行動力更有章法和規范的智慧型管理者，而不僅是行動力強的猛將型管理者重要的是管理者會主動思考如何行動、如何更規范有效的行動。 因此，成長型企業更需要趙雲型的管理者，而成長期的企業也不應該過分追求管理者的面面俱到，但應該具備良好的思考力與學習力，其他的不足可以適度忽略。 C、成熟期： 在這一階段的企業，無論是經營還是管理，都已經進入了鼎盛時期，在組織體系、制度體系、內部控制體繫上也進入了一個穩定的狀態；通常處在成熟期的企業，其管理的側重點都會偏向於完善其控制系統，以確保其市場地位保持不變。但問題在於，這種側重於完善控制系統的導向會有發展成保守、官僚和形式主義的傾向，因此，成熟期的企業最重要的管理命題是：如何在保持穩定的同時而不失去活力，確保對市場的敏感以及創新精神的保持。 成熟期企業的人力資源管理重點是：及時調整企業文化，防止部門主義和小集體主義的滋生與蔓延，營造開放、學習、創新的氛圍，確保變革與創新成為企業的基因。對成熟期的企業而言，最好的管理者是那些既能遵守公司各項現有制度與流程，但又能夠不拘泥、敢於創新的創新型管理者重要的是敢於打破傳統的模式，但又不至於瞎折騰。 因此，成熟期的企業更需要曹操型的管理者，而成熟期的企業也不應過多要求管理者與企業文化的匹配，應該容許有更多的文化包容性，甚至是從行業之外引進管理者。就像當年的IBM從納貝斯克空降了郭士納擔任身處危難之中的IBM的CEO：在IBM的員工看來，一個做餅乾的郭士納去領導藍色巨人是一件不可想像的事情，但結果證明，郭士納確實是一個偉大的CEO，他用外行人的視角與立場引導了IBM的變革，讓IBM成功轉型。假設當時不是郭士納，而是從某個IBM的同行那裡挖來的CEO，恐怕IBM的歷史就要改寫了。 D、轉折期： 企業在發展到成熟階段之後不久，就會進入一個關鍵的轉折期：或者完成一次如鳳凰涅槃般的蛻變，實現從成熟到卓越的蛻變，或者由此進入衰退，一蹶不振慢慢死去。 對企業發展史有了解的人會發現，絕大多數已經消亡或者正在走向消亡的企業，都不是競爭對手導致的，而是死於慢性病，也就是機構變得臃腫不堪，企業的焦點不再是如何讓客戶滿意，而是是否符合規范和程序，以及對責任的歸屬追究。就像溫水煮青蛙那樣，在不知不覺中喪失了對市場的敏感和對客戶需求的及時響應，直至被客戶拋棄而死亡。 轉折期企業的人力資源管理重點是：如何改變員工的固有觀念，如何引導員工認識到變革的必要性與緊迫性，營造變革、開放的氛圍，確保在企業里能聽到不同的非主流的聲音。對轉折期的企業而言，最好的管理者往往是那些能夠看到企業的問題並且敢於突破重重阻礙去變革的管理者，而不是那些沉默的大多數，但問題是那些清醒的少數派被沉默的大多數同化，要麼是清醒的少數派被排擠出企業或主動辭職。 因此，轉折期的企業往往更適合從外部大量引進管理者尤其是高管，去激活一潭死水般的氛圍和打破鐵桶一般堅固的組織，但是，這需要企業家的鼎力支持，去推動變革的實現。對於轉折期的企業，李悝、吳起型的管理者無疑是最適合的，甚至是商鞅和王安石式的管理者也是不錯的選擇，但企業家應將這類人才配置到適宜的崗位上才能發揮作用；同時，對於中基層管理者，也可以考慮從其他行業引進，通過漸進式換血的方式來徹底改變企業的基因，讓企業獲得重生
Ⅹ 新成立的公司,人力資源部前期主要做哪些工作
制定企業組織框架，明確部門職責及崗位設置；
制定人力資源規劃；構造招聘、人事管理體系；制定薪酬策略；
組織人員招聘和人員培訓工作；這是人力資源部的基本流程。
你可以根據你公司的實際情況分出輕重緩急來制定。比如新公司暫時不需要招聘時最優先的是考勤制度，辦公室行為規范，崗位設置及崗位職責，員工培訓計劃，需要值班時還要有值班管理規定等。