A. 如何應對價格戰
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其實，價格戰也是一種不錯的競爭策略，方法簡便，組織實施容易，且市場見效快，適用范圍廣，幾乎適合於所有的企業採用。然而，價格策略用起來容易，可實施了之後，究竟有多長遠的效果，所帶來的實際收益和風險又都有哪些，可就需要認真考察了。
不過，有一點可以肯定的是，過多的使用價格策略，帶來的問題也是顯而易見的：打亂生產及營銷計劃，直接損失利潤，養成業務人員及客戶的壞習慣；在一定程度上形成對價格的依賴等待思想等等負面問題。當然了，作為財大氣粗的大型企業，面對這些價格戰所帶來的負面問題，是有能力和信心來面對和解決的，況且有時候是作為有力的競爭利器，價格戰也會給大企業帶來清洗競爭對手，改變市場游戲規則，擴大市場份額，發掘市場新機會等正面作用。
所以，大企業往往是價格戰的發動者，那麼對中小型企業來說，若是不跟吧，丟客戶，跌銷量，若是跟隨下去，自己能不能熬得過去還很難說。總而言之，對於中小型企業來說，價格戰給中小型企業所帶來更多是危害和風險。
俗話說「凡事預則立，不預則廢」。所以，預防無疑是中小型企業最有效的解決辦法。
預防之一：設定和列舉價格戰的發起者：一般來說，大型企業往往是價格戰的發起者，那麼，作為中小型企業，首先就要弄清楚，當前有哪些企業可能會發起價格戰，設定成為危險對象，按照危險等級，進行一一排序，尤其是那些有過發動價格戰歷史的企業和新入本行業的企業，是要作為危險中的危險來重視的。
預防之二：會在哪裡發動價格戰：將設定為危險對象的大企業再進行鏈條分析，企業的運行是一條完整的鏈條，從原料采購，到生產，到銷售，這其間有若干個環節點，這些環節點組成了企業運行的鏈條，這些環節點上某一個點出現異常，都有可能導致企業發動價格戰，這里需要把這些環節點逐一列出設定，做到有所了解。
預防之三：在什麼時候會發動價格戰：大企業不會無緣無故的發動價格戰，必然是受了什麼刺激或是影響。例如，行業突變，新競爭對手的出現，原料價格異動，財年的結算，上市企業的結算期臨近，企業的人事變動等這些因素都會導致價格戰的出現，這些有可能導致出現價格戰的因素都得進行目標設定，在設定之後，就要進行有針對性的監控，建立一定的信息收集渠道和分析體系，及時觀察這些大企業在相關方面的變化情況，以及對價格的影響程度。
預防之四：准備預案：價格戰一旦發生，很多中小型企業往往是亂成一鍋粥，老闆們的腦子出現經常性短路，疲於應付，難免忙中出錯，從而導致出現更大的損失。所以，在平常時期，在中小企業的老闆們腦子清醒的時候，就得進行相關預案的提前准備。
人在輕松環境中考慮問題容易把文章來源華夏酒報事情想得很細，提出許多建設性的方案，對這些已發生的案例的處理情況做出總結與評定，並進一步進行修改，對一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析論證，制定安排出較為妥當的解決方案，最大化發揮大家的想像力，把問題想透，盡可能地細化。
預防之五：提前告知：價格變動的主要危害是體現在對下遊客戶的影響上，因為價格變動，下遊客戶自然出現改變進貨對象，壓縮進貨量等狀態，這對中小企業的銷售工作會產生較大的負面影響。在此，中小企業可建立對下遊客戶的價格戰預告制度，提前給相關客戶提供行業分析建議，主動提前告知下游相關價格變動事宜，爭取客戶的理解與配合。
預防之六：建立復合利益體系：若是下遊客戶僅僅是因為價格變動，改變進貨數量和進貨對象，也就說明了另外一個問題：企業與客戶之間，是完全靠產品維系在一起的，依託產品利益作為合作中的利益點，而沒有其他的利益形式。這種建立在產品基礎上的利益形式，屬於單一利益形式，單一的利益形式是很容易受到這樣或是那樣的干擾，例如一旦出現價格戰這種事情，企業與客戶之間所建立起來的合作關系很快就被沖垮了。這里就需要中小企業主從更深的角度來思索一個問題，企業與客戶之間，除了單一的產品利益之外，還能為下遊客戶帶來哪些其他的利益形式，使得企業與客戶之間實現多利益形式構成的復合利益，使得雙方的合作關系更為緊密，更加牢固。這樣，即便是出現價格戰之類的事情，也不會產生嚴重的負面影響。
在商業領域，任何問題都有解決方案的，我們研究商業問題，其實也就是在尋找低成本的問題解決方案，上述只是一些從預防的角度來採用的低成本解決方案。除此之外，還有很多低成本的解決方案可以考慮，例如，產品策略的差異化，銷售渠道和銷售模式的差異化等等。總而言之，當中小企業面對價格戰時，不能只從價格本身的著眼點去面對，去解決
B. 面對其他餐飲行業「搶顧客」，老闆到底應該怎麼辦
面對其他餐飲行業「搶顧客」，老闆應該首先:冷靜；第二：從產品入手；第三，做好留客。當餐廳面臨價格戰時，老闆要做的第褲好一件事就是冷靜下來，永遠不要跟隨競爭對手，觀察競爭對手的一舉一動，保持沉默；無論餐飲業如何變化和更新，餐廳唯一不能改變的產品就是它的產品。因此，面對價格戰的競爭，我們最好的辦法是從產品入手，創造差異化產品，關注產品。當餐廳面臨與競爭對手的價格戰時，我們最好的辦法是做好留客保留營銷，因為只有留住顧客，餐廳才能維持目前的業務，只有當目前的業務穩定時，我們才能以有利的方式反擊競爭對手。
價格戰不過是一些後果，要麼銷售額上升，要麼虧損，要麼他們吸引的客戶不是他們的忠實粉絲，他們吸引的大多數客戶只關心價格，只要知橡你提高價格，他們就不會來。最後兩家商店都遭受了損失。
C. 如何應對價格戰
如何應對價格戰
面對競爭對手挑起的價格戰，不能簡單的以牙還牙，陷入價格大戰的泥濘之中，山人認為應當至少進行4C分析——客戶（Customer）、互補者（Contributor）、競爭者（Competitor）以及自己（Company）——之後才能決定我們的相應舉措：可能採取非價格手段還擊，也可以運用價格手段還擊。
如果我們決定採用非價格手段，那麼，我們首先可以選用質量競爭方式。質量競爭是指通過增添新功能或開發新增值服務項目，或通過強化對現有產品或服務特點的市場溝通，以增強產品質量或服務質量的差異化，從而削弱客戶對價格的敏感度。例如，1997年金融危機時，東南亞經濟不景氣，豪華酒店為了吸引顧客入住只好紛紛加入價格戰的行列。但是Ritz-Carlton酒店卻選擇了另一條路。酒店的總經理用音樂、鮮花和優惠券在飛機場迎接旅客；總經理還將他自己的手機號碼登在報紙上以便人們可以直接向他訂房；每位入住的客人都可以享受24小時的「技術管家」服務，包括修手提電腦和其它電器；入住超過5個晚上的客人將得到一個綉花枕套。當其他豪華酒店開始降價時，它們提供豪華設備的能力也開始下降，這意味著將不再有鮮花和紙巾，服務人員也將大大減少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的價格，因而可以繼續提供各種服務，而且在當時的情況下是以更低的成本提供這些服務的。更重要的是，它保住了自身在顧客中已有的
高檔形象，避免了對品牌價值的損害。此外，通過各種途徑讓你的對手知道你具有低成本，也可以有效地警告他們進行價格戰將會有什麼樣的後果。例如德國電信就定期發布其運營效率指標，其遠低於同一地區的其他運營商的變動成本結構起到了很好的威懾作用，使得競爭對手不敢在價格上做文章。
如果我們決定採用更為直接的價格手段還擊，那也應當靈活處理，而不是簡單的降價。第一，企業可以運用復合選擇，如多方定價、按使用時間/地域定價、捆綁定價等等，只是為那些處於競爭威脅之下的細分市場而降價。例如，當年麥當勞在美國面臨Taco Bell價格大戰挑釁時，就是通過將單一的漢堡產品比較巧妙轉化為午餐套餐比較，最終成功取勝。第二，企業可以用數量折扣或客戶忠誠活動將自己隔離在全面價格戰之外，只是對某些價格作出調整而避免全線降價，將減價限於自己脆弱的領域。這樣可以將價格戰控制在一定范圍中，也可以減少價格戰進入其它市場的機會。例如，家樂福等大型超市通過推出自身品牌（如「家樂福」牌日用品等）的產品，一方面滿足了低價客戶群的需求，另一方面保護原有的價格體系不受侵蝕，從而杜絕全線降價的局面。 第三，如果競爭對手的價格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時，我們就必須在價格上針鋒相對、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價反應要比慢慢地、逐步的讓步要有利；因為快速的價格反應通常會給競爭者一個明確的信號：我們決心志在必得！