⑴ 中國石油堅持弘揚石油到企業經營管理的全過程
摘要 您好，很高興為您解答
⑵ 美國馬拉松石油公司的經營戰略
不斷提高上游油氣產量馬拉松公司的上游天然氣發展主要放在北美地區，石油勘探開發業務發展主要放在國外，尤其是具有潛力的薩哈林項目上。
由於世界主要油氣生產和消費地區經濟和政治因素的影響引起世界供需波動導致油價變化，1998年WTI價格已經降低到24年以來的最低水平。為減輕由於油價下降帶來的影響。1999年馬拉松公司計劃將石油產量提高17%（大約達到23萬桶/日，包括馬拉松公司的股份產量）。石油產量提高主要來自1999年年中投產的Piltun-Astokhskoye油田、1999年第三季度投產的Tchatamba南部油田。1999年公司計劃將天然氣產量提高11%，達到13.8億立方英尺/日。到2000年油氣產量基本穩定在1999年的水平上，2001年將石油產量在2000年的水平上再提高10%-15%，天然氣產量再提高4%。
為此，馬拉松公司加大了國外油氣勘探開發的投資力度。目前，馬拉松公司持有薩哈林能源投資股份有限公司（，簡稱SakhalinEnergy）37.5%的股份。該公司負責薩哈林II項目的全面開發管理。1998年12月31日馬拉松公司在薩哈林II項目投資2.75億美元。薩哈林II項目包括P-A油田和距薩哈林島8-12英裏海上的Lunskoye凝析氣田的開發。據俄羅斯國家儲量委員會批準的儲量評價結果P-A油田和Lunskoye凝析氣田的儲量為10億桶石油和14萬億立方英尺天然氣。按照1997年的評價，P-A油田開發計劃的第一階段於1999年中到2000年初產量達到4.5萬桶/日（此產量是按12個月估計，按6個月的無冰凍期計算，日產量應當達到9萬桶）。同時也進行了Lunskoye凝析氣田的評價，該氣田將在2005年後出售天然氣。
通過兼並，提高下游盈利水平和市場佔有率馬拉松公司下游發展主要放在美國國內，公司的戰略是通過兼並擴大市場份額，形成整合優勢。
1998年馬拉松和Asland公司合並組成MAP公司後，稅前利潤可達1.5億美元，2001年在零售、批發和煉油各環節的利潤可望超過2億美元的目標，獲得3.5億美元。MAP計劃提高Robinson,IL煉廠的原油加工量和輕質油品產量的項目預計於2001年完成。MAP和另外一家公司正在Garyville煉廠建設年產8億磅的生產聚丙烯、聚乙烯裝置。生產聚丙烯的裝置由MAP建設、歸MAP所有並經營，生產聚乙烯裝置由其合作公司建設、所有並負責經營。馬拉松公司計劃修建從其Catlettsburg煉廠至俄亥俄中部Columbus的成品油管線，最初輸送能力為5萬桶/日，管線預計於2000年上半年投入使用。通過上述項目的實施提高下游盈利能力和市場佔有率的戰略。
運用金融衍生工具規避市場風險。馬拉松公司的經營活動受到天然氣、電力、石油進料等原料或產品價格波動的影響。因此公司主要運用衍生工具規避那些受價格變化比較大的基礎商品經營活動（原油、天然氣、油品的采購、生產或銷售活動）帶來的風險。
公司管理者認為雖然衍生工具不能排除公司的風險問題，運用衍生工具可以對公司年度、季度的經營效果產生正面影響，也可能在價格朝有利於公司效益方向變化時限制公司的盈利。將此種方法與風險評估程序、內部控制結合使用使其產品、服務獲得競爭性價格，使用鎖定價格的合同（如天然氣供銷合同）和衍生的商品工具（如期貨、期權和場外套頭交易用於原油、天然氣、油品等的銷售）將其價格風險降低到相對小的水平。
⑶ 荷蘭皇家殼牌石油公司的經營戰略
加強集團管理，建立業務組織
為保證同一地區內各種業務間的協調，發揮備經營公司的主動性，1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司，最高層成立「常務董事會」及通過地區監督在區域基礎上協調各項業務等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分公司的機構。常務董事會的六位董事處於公司管理的最高階層，管理著公司總體業務的拓展。他們每隔一周往返於倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上作出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經營耗資巨大而又不很熟悉的行業。
70年代中期集團決定發展業務組織概念，以保證同一地區內各種業務間的協調，以一致的態度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主要活動發展成獨立的業務，要求各營業公司就各項業務為金融機構提供業績報告。集團公司為每項業務制定發展策略，但允許營業公司保留日常決策權。1978年集團公司將地區組織職責進一步擴展至包括區內所有集團的業務，並提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協調並統籌該國的各項業務，直接向地區監督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經營作出自己的決定，並有一系列服務公司通過科技服務作其後盾。這種分散化及自主權使經理們能更好地融入社會，並能對新規定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應。
1996年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業挑戰。各業務公司以當地客戶為重，每家公司的管理層都對本公司的業績及長期發展負貢。集團設立12個研究開發中心和11個服務公司，以支持業務公司的發展。
全球性開發和優化配置資源及市場
兩次石油危機曾經給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關系不太穩定的情況，集團採取了把其業務進一步向世界各地擴展、實現資源和市場的全球化開發和優化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區的政治經濟風波不會對集團的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發油氣資源，增加投資，以保持並進一步提高其油氣探明儲量和產量及其分布地區的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發全球市場作為自己經營戰略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網路：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產基地及相關經營公司，建立了規模很大的全球生產、銷售市場體系。在把握現有市場的同時，積極佔領新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區，不斷改善其在全球范圍內的產銷銜接和市場體系。
保持對市場的高度反應能力，把握時機
保持穩定發展殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應速度。對看準了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛取消國家石油公司對國內加油站的壟斷經營後，殼牌集團立即打入這一市場，在短短的2年內就在西班牙建立起了殼牌的加油站網。再比如針對歐洲煉油業的過度飽和，集團及時採取相應措施，一方面壓縮其在該地區的煉油能力，另一方面在亞非拉地區新建和擴建了一批煉油裝置和石化裝置。針對近年來化工業獲利能力持續下降的情況，集團在近年陸續出售了一些精細化工部門。為了應付突然發生的情況，殼牌集團在各地的經營公司還通過場景式預測定期進行石油中斷或有變故的演習。由於這樣的努力，使得該集團能夠保持穩定發展，即使是海灣戰爭爆發時也做到了及時應變，沒有遭受大的損失。
以核心事業為主，進行多元化管理
公司在美國的業務分布
殼牌集團為了避免不必要的經營風險，注意將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密
相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業。這種組合有助於避免季節間的波動，同時上游(石油勘探和開發)與下游(煉油與銷售及相關化工產品)和相關的海運、煤炭等行業間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團總資本支出中油氣(石油勘探開發和煉油與銷售)所佔比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業的發展；集團總銷售收入中油氣收入所佔比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結合，在今後幾年將對下游業務加大投資力度(計劃今後5年投資47億英鎊)。該集團的煤炭、有色金屬業也保持了穩定的發展，1996年煤炭銷售量達到1850萬噸，比上一年增加5%。
加大科技投入，不斷發展新技術
不斷開發新技術和新產品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團在通過有關服務公司加強對全集團科技的集中統一管理和搞好對經營公司的科技咨詢服務的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團用於科研和技術開發的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和環境風險大大升級，殼牌集團依靠自己開發的新技術減少了這方面的風險。同時，集團依靠開發新工藝、新技術、新產品，促進了配套石化、化工事業的迅速發展。此外集團還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經營，分享合資對方的技術和生產經驗。該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。
⑷ 石油和天然氣公司是怎樣賺錢的
一家公司怎樣賺錢？所有公司都是通過出售自己的產品和以更高的價格提供服務而賺錢的，而不是依靠它們的製造或供給的成本賺錢。銷售價格與成本之差被稱為利潤率。然而，對於烴類物質來說，成本與價格也遵循著完全不同的規律，兩者間沒有直接關系，利潤率的范圍相當廣泛。石油與天然氣的價格基礎並不是成本價，而是以世界市場的供應需求來決定的，也是由政治規律所決定的。原油價格是由全球范圍內市場上的原油和石油產品價格構成的，這些市場是由多方參與者按照它們各自的供給與需求比例而構成的。
石油與天然氣的價格如何規范？石油與天然氣價格可以被規范自從20世紀初中東地區發現石油以來，石油政治已經成為國際外交關系中日益重要的角色。由於供應不足日漸明顯，競爭就趨激烈，產油國與非產油國戰略統計可能會強調開采、煉制、運輸和石油產品的利用。，自從1973年由石油生產國自己引發的石油危機以來，石油與天然氣的價格就被國際石油公司控制了。1974年，歐佩克引進了一套配額體系，試圖彌補各成員之間生產的空缺，以便獲得更高的油價。目前，歐佩克僅能夠部分地控制油價，而且也是迫於市場壓力所為。根據石油與天然氣的供應地情況，成本的波動范圍也很大，銷售價格取決於市場，人們公認的市場是倫敦和紐約的石油市場。
非石油與天然氣公司的利潤率=銷售價格-成本費用*
*歐佩克將會填補供應／需求的空缺
利潤率利潤率、純利潤或純利潤率都是指對盈利的計算。利潤率用公式計算獲得且以百分比或數字表示：純利潤率=純利潤（稅後）/純銷售收入。利潤率大多用於內部的比較。但它難以用來精確地比較不同企業之間的純利潤率。一個企業的運營和資金安排的變化之大使得不同企業都各具自己的支出額，所以，彼此之間比較的意義並不大。低利潤率標志著一種低安全利潤：銷售下滑的高風險將會使利潤率下降並會導致純損失。
⑸ 什麼是「油公司」體制
從20世紀80年代初期開始，中國海洋石油總公司就按照國際慣例，開始對渤海和南海西部這兩個老地區公司的管理模式進行專業化改造，劃分出油公司、專業公司和基地系統三大塊，使其按照自己的性質和職能開展工作。90年代以來，該公司又借鑒國際石油重組、聯合和集約化經營管理經驗，實施了「油公司集中統一，專業公司相對獨立，基地系統逐步分離」的改革，以實現企業組織結構由「大而全」的舊體制向以「油公司」為核心的現代公司新體制的變革。這一改革，觸及了改革計劃經濟體制和轉換企業經營機制等一系列敏感問題，闖出了一條集結構調整、人員分流、規模經濟與老企業改造於一體的新路子。海洋石油對外開放和陸上石油對外合作，國外油公司體制模式引入中國石油工業，推動了石油企業改革從承包經營、轉換機制向體制和管理創新深化。從80年代末開始，陸上石油也提出走「油公司」的路子，並進行了一系列的有益探索。
知識鏈接： 克拉2井——塔里木勘探開發史上的一個里程碑依奇克里克，是1958年在南疆發現的第一個油田。後來因資源枯竭，這個名噪一時的石油小城，灰飛煙滅，成為一片歷史的遺跡。
誰承想到，40年後，塔里木石油會戰的大場面，又出現在這里。
1998年9月17日晚17時，從位於塔里木盆地庫車坳陷北部直線背斜西段克拉蘇—依奇克里克構造帶上的克拉2井，傳出振奮人心的好消息：該井試油完畢，用7.94毫米油嘴求產，獲得日產天然氣66萬立方米。
克拉2井氣田規模大，氣層厚度大，儲層物性好，測試情況十分理想，是一個非常難得的高豐度、高產能的大型天然氣田。其儲層之厚，儲量之高，在全國名列前茅，是塔里木石油會戰10年來從未有過的，也是中國近年來天然氣勘探開發最重大的一次突破。
望著熊熊燃燒的巨大火焰，已經在塔克拉瑪干奮戰了10個春秋的塔指工委書記兼指揮邱中建很激動地說：「這口井井位定得好，打得好，測試得好。克拉2井大氣田是塔里木油田的一顆明珠，也是塔里木石油勘探開發史上的又一個里程碑。」他當即賦詩一首：彩虹呼嘯映長空，克拉飛舞耀蒼穹。彈指十年無覓處，西氣東輸迎春風。
⑹ 中石油目前的經營狀況如何
在中石油披露的2020年半年報中，公司營業收入為9290.45億元，同比下降22.3%;按國際財務報告准則計算，中石油歸屬於母公司股東凈虧損299.83億，同比大幅下滑205.5%。
此外，今年上半年，中石油經營活動產生的現金流量凈額為790.80億元，同比下滑41.2%。
中石油公司也看到，雖然在下半年全球疫情防控形勢依然嚴峻，世界經濟復甦和原油市場回升仍存在很大的不確定性。但是，伴隨著國內經濟運行逐步恢復，油氣需求也將趨於穩定。公司將保持戰略定力，強化底線思維，堅持高質量發展，遵循專業化發展、市場化運作、精益化管理為一體的管理策略，深化改革創新，注重綠色低碳產業的發展，注重創新，全力完成年度的生產經營任務與目標。
⑺ 殼牌石油的經營戰略
1．加強集團管理，建立業務組織；保證同一地區內各種業務間的協調，發揮備經營公司的主動性
1959年殼牌集團公司通過在海牙和倫敦開設服務公司，最高層成立常務董事會 及通過地區監督在區域基礎上協調各項業務等措施邁向了真正的集團管理，而不是將集團視為一家擁有很多分公司的機構。常務董事會的六位董事處於公司管理的最高階層，管理著公司總體業務的拓展。他們每隔一周往返於倫敦和海牙之間，在絕對一致的基礎上作出所有重大構想，重要計劃與人事決定必須一致通過。這種體制為更好地進行集團管理起了很好的作用。如80年代使殼牌集團避免了象競爭對手那樣盲目收購其它公司，經營耗資巨大而又不很熟悉的行業。
70年代中期集團決定發展業務組織概念，以保證同一地區內各種業務間的協調，以一致的態度處理同政府及其它團體的往來。同時將集團的主要活動發展成獨立的業務，要求各營業公司就各項業務為金融機構提供業績報告。集團公司為每項業務制定發展策略，但允許營業公司保留日常決策權。1978年集團公司將地區組織職責進一步擴展至包括區內所有集團的業務，並提出了在個別國家設立殼牌專員的概念，殼牌專員協調並統籌該國的各項業務，直接向地區監督負責。同時，集團鼓勵個人的主動性，在集團內部大約有260個重要經營公司被授予幾乎完全的自主權，它們能對經營作出自己的決定，並有一系列服務公司通過科技服務作其後盾。這種分散化及自主權使經理們能更好地融入社會，並能對新規定、用戶不斷變化的需求及任何危機迅速作出反應。
1996年初，殼牌公司集團對其運營結構進行了重組，以便更好地滿足客戶的需要以及商業挑戰。各業務公司以當地客戶為重，每家公司的管理層都對本公司的業績及長期發展負貢。集團設立12個研究開發中心和11個服務公司，以支持業務公司的發展。
2．全球性開發和優化配置資源及市場
兩次石油危機曾經給殼牌集團帶來很大損失，針對全球石油供求關系不太穩定的情況，集團採取了把其業務進一步向世界各地擴展、實現資源和市場的全球化開發和優化配置的策略。殼牌集團在全球45個國家有勘探活動，在28個國家有石油生產，是全球上游活動最廣泛的石油跨國公司。地理上的分散化使得某一地區的政治經濟風波不會對集團的其它部分造成重大影響。一方面殼牌集團在全球各地大力勘探開發油氣資源，增加投資，以保持並進一步提高其油氣探明儲量和產量及其分布地區的廣泛性。1997年公司集團的勘探費用計劃繼續增加。另一方面，殼牌集團也把大力開發全球市場作為自己經營戰略的又一重點。它通過建立和擁有龐大的油氣運輸船隊及數以萬計的加油站和零售點，在全球100多個國家建立了巨大的銷售網路：在全球33個國家建有54座煉廠和一批石化生產基地及相關經營公司，建立了規模很大的全球生產、銷售市場體系。在把握現有市場的同時，積極佔領新的市場，打入東歐、拉美和亞太等地區，不斷改善其在全球范圍內的產銷銜接和市場體系。
3．保持對市場的高度反應能力，把握時機，保持穩定發展
殼牌集團十分注意提高其對國際市場的反應速度。對看準了的市場，不借投入巨資，以把握時機，獲得最大利益。如1989年西班牙政府剛剛取消國家石油公司對國內加油站的壟斷經營後，殼牌集團立即打入這一市場，在短短的2年內就在西班牙建立起了殼牌的加油站網。再比如針對歐洲煉油業的過度飽和，集團及時採取相應措施，一方面壓縮其在該地區的煉油能力，另一方面在亞非拉地區新建和擴建了一批煉油裝置和石化裝置。針對近年來化工業獲利能力持續下降的情況，集團在近年陸續出售了一些精細化工部門。為了應付突然發生的情況，殼牌集團在各地的經營公司還通過場景式預測定期進行石油供?quot;中斷或有變故的演習。由於這樣的努力，使得該集團能夠保持穩定發展，即使是海灣戰爭爆發時也做到了及時應變，沒有遭受大的損失。
4．以核心事業為主，進行多元化管理
殼牌集團為了避免不必要的經營風險，注意將自己的多元化經營范圍集中在與石油勘探開發、石油煉制、化工緊密相關或協同的煤炭、有色金屬等行業，很少跨范圍去經營自己不熟悉的行業。這種組合有助於避免季節間的波動，同時上游(石油勘探和開發)與下游(煉油與銷售及相關化工產品)和相關的海運、煤炭等行業間取得了良好的平衡。在1992～1996年間，集團總資本支出中油氣(石油勘探開發和煉油與銷售)所佔比例一直保持在75%～90%，保證了核心事業的發展；集團總銷售收入中油氣收入所佔比例也一直保持在85%～90%的水平。同時集團十分注意加強石油煉制和化工的銜接和結合，在今後幾年將對下游業務加大投資力度(計劃今後5年投資47億英鎊)。該集團的煤炭、有色金屬業也保持了穩定的發展，1996年煤炭銷售量達到1850萬噸，比上一年增加5%。
5．加大科技投入，不斷發展新技術
不斷開發新技術和新產品是殼牌取得成功的一個重要原因。為此殼牌集團在通過有關服務公司加強對全集團科技的集中統一管理和搞好對經營公司的科技咨詢服務的同時，保證公司對科技的投入，1992～1996年間，公司集團用於科研和技術開發的投資始終保持在7億美元以上。近幾年來，集團的油氣勘探越來越多在深海和極地等水深、高寒條件下進行，投資和環境風險大大升級，殼牌集團依靠自己開發的新技術減少了這方面的風險。同時，集團依靠開發新工藝、新技術、新產品，促進了配套石化、化工事業的迅速發展。此外集團還注意利用其雄厚的資本，通過與其它公司的合資經營，分享合資對方的技術和生產經驗。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第七十四，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。2009年度世界500強排名第一。
⑻ 加油站的經營與管理
加油站的選址和形象設計 加油站選址直接影響其經營效益。美國加油站的分布比我國密集得多，基本都坐落在十字路口，而且在一個十字路口經常有2 4個加油站同時經營。加油站的直接服務對象是車輛，十字路口無疑是車流量最大的地方，加油站選址於此，好處可想而知。 企業形象設計多體現在顏色、外觀裝修和標志上，加油站的建築風格一般各有特色，即使是同一家石油公司的加油站，其建築風格也不完全一致。特別是罩棚的面積，多以剛好罩住加油機為宜。 快速的自動化加油設備和設計周到的服務作業系統 雪佛龍—德士古、殼牌等公司的加油站都配備有先進的自動化加油設備，只要將信用卡插入加油機，4秒鍾之內信息即可通過衛星傳回公司總部，由總部計算機鑒別真偽、確認是否有錢後傳回加油站計算機，計算機根據顧客輸入的數據控制加油機自動加油。 美國人工費用在經營活動中占的比例非常高，因此，加油站的各種服務作業設計，都充分考慮了顧客自助服務的要求。①加油機每個面上都有一個信用卡插槽、一個液晶讀數顯示器和一個列印結算口，可以識別多種信用卡，顯示已加油的數量和金額，顧客加完油後可以立即從結算列印口取到自己加油的消費憑證。②和加油機並列的是一個清潔櫃，備有衛生紙、專用拖布與清潔水，顧客加完油後可以立即清洗油箱口處的油漬，也可以在加油期間清洗擋風玻璃，清潔完車輛後，可以立即取到衛生紙凈手。 完善的計算機管理和先進的通訊、監控設施 由計算機構成的高度自動化系統和快速、准確的信息網路系統使信息溝通格外迅速，從而實現了各個方面工作效率的提升。加油機所有交易數據都自動進入電腦資料庫。便利店每件商品都採用條形碼標識商品品種和價格，交易時只需掃描，數量、價格、找零等每筆交易數據自動形成並錄入資料庫。便利店四周有攝像機24小時監視、記錄店裡情況，室內、室外有對講機，方便顧客和店員交流。加油站的經營情況每天輸入電腦，數據可通過網路傳輸，與各信用卡公司自動結算。 油品配送、儲存和結算 美國的運油罐車通常造得很大、罐體較長，為了減少液體在運輸中的波動沖擊，罐內都分設了艙室，平均每個艙室可裝油2000加侖，這樣可以增加單車運輸的品種。為了有效地利用發動機的牽引力，通常還牽引拖掛油罐車，在增加運力的同時減少投資。許多油品配送公司還裝設衛星行車監控系統，可實時接收油罐車位置、行車速度等信息，也能讓加油站客戶掌握運送時間、控制庫存量。 加油站的儲油罐安裝有自動液位計量儀，液位計量儀將監測的數據傳輸給計算機，加油站的計算機通過網路與石油公司溝通，石油公司可以隨時觀察到加油站各種油品銷售和庫存變化情況，並根據需要隨時補貨。 石油公司與加油站的結算，一般發生在給加油站供貨時，運油罐車司機既是計量員，又是結算員，油品只要卸入加油站的儲油罐，油品的所有權即發生了轉移，石油公司按照當天的油品供應價和實際送貨量，從加油站經營者的賬戶劃取資金。 每個加油站都有自己的輔助服務項目，形成幾種較為穩定的經營模式 加油站經營競爭異常激烈。在十字路口，常常路對面就是另一家公司的加油站。正因為競爭激烈，各加油站在服務內容上都有自己的強項，普遍開展了適合自身情況的輔助服務項目，逐漸形成了幾種較為固定的經營組合模式：①油品經營＋便利店；②油品經營＋修車服務；③油品經營＋尾氣檢查；④油品經營＋洗車（汽車美容）；⑤油品經營＋住宿。例如某一加油站，主要是以修車業務為依託，建立了較為穩定的客戶群，經營很有特色。再如有家埃克森—美孚加油站，站內設立了尾氣檢查服務項目，雖然對面的 b p原阿科公司加油站油價低0.10美元／加侖，但是它也有自己比較固定的客戶。 清晰的服務觀念 美國加油站盈利很薄而且競爭十分激烈，從而大多數加油站對其內部的服務精益求精，以吸引顧客、留住顧客。他們認為快捷的加油和購物成為顧客來加油站的第一需要，這是和美國高效率、快節奏的工作生活方式相匹配的；環境是否清潔、便利、典雅是最能影響顧客去留的因素之一。因此，加油機操作程序的設計要全面符合顧客自助服務的習慣，商店中貨物的擺放要以便利、清潔為第一準則，當顧客看到自己急需的熱狗時，可樂飲料同時也應該出現在他的視野里；當他左手拿到三明治時，熱咖啡就應該在他右手邊上；兒童食品和玩具通常放在比較低的貨架上，銷售彩票的櫃台邊上一定會有一支好用的筆等等。這些才是經營工作最為重要的。 美國加油站的定價體系 油品卸入加油站儲油罐後，其所有權已歸屬加油站經營者，零售價由加油站經營者自行制定。 加油站經營者定價通常有兩種方法。一種是期望值定價，即首先界定自己的盈利期望值，然後根據油品進貨價格與應付稅款推算出實際銷售價。一些白人開的加油站定價比較古板，特別是加油站業主不參與實際經營時，通常採用期望值定價辦法。另一種是環比定價，即緊跟自己加油站周圍競爭對手的定價情況，制定實際銷售價格。如bp原阿科公司的加油站就使用了這種定價辦法：在方圓2 3公里范圍內，執行最低的銷售價。 一般來講，經營者盈利的期望值通常是根據周圍競爭對手的實際情況在不斷調整，因此，這兩種定價辦法又是互相聯系的。 加油站經營必須納稅，其中包括：①聯邦稅0.184美元／加侖；②州和地方稅0.18美元／加侖；③消費稅為銷售額的8.25％，如果平均汽油零售價按1.60美元／加侖計算，消費稅約為0.13美元／加侖。以上合計，銷售每加侖汽油必須向政府交納約0.494美元。 美國加油站的利潤狀況 美國加油站油品業務的平均毛利率一般約6％，而非油品業務的平均毛利率在25％以上，其中食品、飲料的毛利率甚至高達70％。通常油品銷售的盈利剛剛夠支付加油站的租賃費用，加油站的主要利潤來源於便利店。 便利店主要是為方便顧客，顧客通常利用加油時間購買小商品，其消費量不大，故對價格也不太敏感，只圖方便。其中啤酒比超市價格高20％，香煙比超市貴30％，但這兩項業務依然是加油站盈利水平最高的經營項目。
⑼ 沙烏地阿拉伯國家石油公司的經營戰略
1、立足本國，實施全國勘探計劃。
在提高總體原油供應能力和運輸靈活性的同時，開始供應高價值超輕型原油。沙特阿美公司的石油工業建立在成功勘探的基礎之上。該公司巨大的優勢就在於其巨大的石油儲量和非常低的生產成本。應政府要求，1986年公司開始展開全國勘探計劃，勘探范圍不斷擴大，至1995年已經新發現了17處油、氣田，在中央阿拉伯發現符合世界最高標準的超輕型低硫原油並開始投入生產。同時，為了保證本公司在本世紀結束以前能夠通過王國兩岸的輸油站為客戶提供符合季節需求和等級要求的原油，公司從1989年開始在東方省和中央阿拉伯實施一系列石油和天然氣項目。東西原油輸送管道系統以及延布原油出口轉運站的大規模擴建工程，已將最大持續原油生產能力恢復至5億噸/年。到目前為止，該公司還沒有到國外從事石油勘探和開發業務的計劃。
2、國內煉油工業縱向集成，國外加強與其他公司投資合作1993年沙特王國頒布的M/l欽令將沙特國內煉油工業集中於沙特阿美公司管理之下，大大擴大了公司的職責范圍，使得整個王國的煉油工業處在整體規劃之中，更加符合王國的煉油和產品經銷長期需求，不僅鞏固了公司在國內的地位，而且大大加強了公司在世界石油市場中的地位，使該公司躋身於世界最大煉油企業的行列。同時沙特阿美公司不夫時機，積極與國外夥伴建立下游聯盟關系。最早是1988年與德士古公司聯合建立星企業公司，負責在美國的石油煉制和油品銷售業務；以後先後與菲律賓、希臘、韓國等國家建立了合資煉油及營銷合作關系，還協議與德士古石油公司及殼牌公司建立三方合資企業。另外公司正積極與印度、中國協商合資煉廠事宜。上述合作關系為阿美公司開啟了新的門戶，使公司能夠繼續進取，擴大全球業務。
3、積極引進先進技術，提高工作效率及資源利用率1982年，沙烏地阿拉伯石油公司勘探和石油工程中心投入使用。該中心是世界上最大最先進的地球科學設施之一，在中東地區更是首屈一指，與該中心的密切合作以及建立與其相關的實驗室和研究開發中心使沙特阿美公司在上游（勘探和開采）技術後援方面基本不依靠其他石油公司。該中心可以處理分析二維地震探測的數字數據；1991年引進了水平鑽井技術；其計算機中心擁有巨型計算機網路，採用最新技術硬體和應用軟體，可以處理和解析所有地震探測鑽井數據，使公司得以更為有效地利用其資源。沙特阿美石油公司相信，在進一步勘探繼續進行的情況下，憑借技術和作業上的優勢，該公司能夠保持其世界成本最低生產商的地位。
4、重視人員培訓以及人力資源的開發沙特阿美公司在其成立的初期即已認識到，持續進步的關鍵，是要有一支受過良好教育和訓練、能夠擔當重任的勞工隊伍。多年來，公司設計了層次廣泛的培訓計劃，包括從人行培訓到有學位的專業人士高級管理計劃，滿足每個雇員的需要，提高其工作技術，使雇員跟上新技術的發展，並培養世界級的專家。今天，沙特受公司擁有2，000多名全職教師、培訓人員和後援人員。1995年大約有8,000多名沙烏地阿拉伯雇員全日制或利用部分工作時間參加了職業和學術培訓，此外，大約有7,000名雇員參加了管理人員培訓課程。沙特阿美公司的這一策略取得了巨大的成果，數年來沙特雇員擔任了公司幾乎所有管理職務，另外還承擔了整個生產設施的全部作業。