『壹』 石油企業安全管理怎麼做
1．1重經營，輕管理。在市場競爭條件下，經營是生存之道，安全管理則是企業成長的生命線。但是在實際工作中，往往無意識地過多強調經營而忽視安全管理。企業通常會定期組織有關部門分析研究經營活動中存在的問題和不足，有利於調整經營策略，更好地贏得用戶佔領市場，這是經營管理中一貫堅持的工作思路。但是在安全管理中就缺少定期分析研究存在的問題，從主、客觀上尋找解決問題的辦法，而只停留在學習布置安全文件，檢查總結文件所要求的一些事務性的管理上，沒有從根本上了解當前安全形勢和解決出現的問題。
1．2重形式，輕績效。石油企業的工作大多是高危行業，對安全生產有著很高的要求和標准。近幾年來，安全管理工作抓得比較緊，特別是在全系統推廣HSE管理體系以來，更加重視安全、健康、環境的協調發展。石油行業的安全規章制度逐漸標准化、規范化、系統化，每一個作業活動都有它的HSE管理程序和管理制度，每～項作業步驟都有作業指導書和管理規定，但由於管理不到位，制度形同虛設落不到實處。
1．3經驗方法多，系統理論少。由於對安全生產的一再強調，安全管理已逐漸得到了重視，但管理理論幾乎百分之百來自西方，我國在這方面的理論成果寥寥無兒，更多的只是一些經驗做法。如：石油企業全面推行的「三標」班組建設，通過創建標准化現場、標准化班組、標准化崗位，確實消除了大量的不安全因素，有效預防事故的發生。但這不具備理論導意義，只是企業的個例。而對待這些個例，在國外已經採用系統的分析方法，總結出了一些事故控制理論，如多米諾骨牌理論、軌跡交叉理論、單因素理論、風險分析理論等，在這些理論的指導下，可以創造出千變萬化而行之有效的做法。
作部署，堅持「以人為本、安全第一、環保優先」的理念，切實以「十個轉變」(即從制度管理向自主管理轉變；從領導負責向共同負責轉變；從上級指揮下級向下級指揮上級轉變：從懲罰性制度向激勵閉春性制度轉變；從重在事後處理向重在事前預防管理轉變；從防範狀態向受控狀態轉變；從被動參與向主動參與轉變；從組織行為向團隊行為轉變；從自我預防向體系預防轉變：從流程防範向技術防範轉變)新安全觀為指導，實施本質安全戰略，構建HSE工作新格局，全面推行受控管理，逐步建立起「目標責任、教育培訓、運行管理、預防控制、安全保障、考核激勵」為內容的安全生產長效機制，為全廠持續有效快速協調發展提供可靠的保障。
2．1強化安全生產，提高員工的安全意識。積極引導全體員工正確理解「十個轉變」的精神實質和現實意義，對落實「十個轉變」開展深入細致的思想教育。對全廠中、基層管理者組織系統的學習，從明確管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始，提高管理者的安全生產意識與企業的安全管理水平。
2．2健全HSE目標責任體系，明確責任，實現由領導負責向共同負責轉變。有了HSE管理體系文件，建立了組織機構、網路，明確了各級人員的職責，未必能夠運轉通暢。州喊還必須要加強組織領導，明確各級人員在實旖HSE管理體系中的責任，把推行HSE一體化管理納入主要領導的工作日程，切實提供人力、物力、財力保障，同時也要認真組織進行考核，做到嚴格細致、持之以恆，並根據考核的結果，嚴格承兌制度，該獎的獎、該罰的罰，才能使HSE管理體系各環節運轉暢通無阻。
2．3做好風險評價的動態管理工作。風險評價是對風險和風險影響的一個完整的評價，是一個動態的不間斷的管理過程，是所有HSE要素的基礎。各單位的主管領導(管理者代表)應直接負責並制定風險評價實施辦法，每隔一段時間或採用新工藝、新設備、新原料時，都應重新進行風險評價，識別與業務活動有關的危害、影響和隱患，並對它們進行科學的評價分析，確定最大危害程度和可能影響的攝大范圍。
石油企業只有通過風險評價能夠搞清本單位HSE管理體系運行過程中可能受到的HSE影響，並對以往的HSE管理進行總結，確定風險削減措施和評價風險控制措施的有效性，找出優勢和不足，根據風險評價的結論，結合本單位的實際情況，制定新的具體的預防危險和控制風險的措施，編制風險評價報告，將各單位的生產、經營活動對HSE的不利影響降到最低。各單位在進行風險評價的時候，必須將環境影響因素評價納入到整個風險評價程序(實施辦法)之中進行。
2．4設計應急預案，並進行分析、組織演練。應急預案是對意外事故或緊急情況的應急管理、指揮、救援計劃等，不同的情況應有不同的應急轎跡耐預案。但是，制定了應急預案並不意味著萬事大吉，如果不對應急預案組織演練，不及時對應急預案進行評估，應急預案也就形同虛設，應急就無從談起。因此，首先要完善應急救援體系，成立廠應急處置領導小組，下設現場指揮小組、應急協調小組、狀態控制小組、醫療救護小組、善後處理小組、事故調查小組。再者應加強應急器材的配備，並不斷完善物資規范管理，每年定期對應急器材進行檢測、鑒定、檢查，保證其完整、有效。原文來源於http://www.safewaychina.com/Article/shiyouqiyeanquanguan.html
『貳』 石油企業的安全生產管理
石油企業的安全生產管理
近年來，雖然石油企業的勞動安全衛生工作取得了不少成績，但是安全生產形勢仍然十分嚴峻。我下面為你整理了關於石油企業安全生產管理的文章，希望對你有所幫助。
1 目前石油企業安全管理存在的問題
石油企業的安全生產意義重大，盡管當前眾多石油企業及相關部門非常重視石油生產的安全管理，嚴格遵循“安全第一，預防為主”的安全生產方針，遵守國家關於安全管理的規章制度，認真總結事故的經驗教訓，探求石油安全生產和管理的新理論和新方法，為此積累了大量的安全管理與事故預防的經驗，但是在石油企業生產和管理中仍然存在許多的問題，主要表現在以下幾個方面。
1.1 石油企業安全管理缺乏系統理論
目前我國所採用的石油企業安全管理理論幾乎都來自西方，我國在這方面的理論寥寥無幾，這從大學安全工程教材中就可以看出。理論的缺乏導致石油企業安全管理主要依靠經驗，缺乏系統理論支持。西方由於發展時間較長，管理經驗較為豐富，在管理理論上也已採用系統分析的方法，總結了一系列系統的事故控制理論，如風險分析理論、軌跡交叉理論、多米諾骨牌理論、單因素理論等，在這些系統理論的指導下，企業可以根據其現實情況創造出許多行之有效的管理方法。
1.2 石油企業就事論事多，但追根溯源少
採用一系列有效的分析方法來對涉及石油企業管理中的人和物進行危險預測分析，變安全管理中的事故後處理為事故前預防，這也是現代安全管理的主要特徵。對於事故的超前預防控制，需要對事故進行合理的統計分析，發現其中規律性的東西，以達到對企業的宏觀指導的目的。
1.3 石油企業安全管理經驗說教多，理論推廣很少
作為高風險的石油企業，逐漸意識到安全管理的重要性，在該方面所做的工作也有了較大的改進。從1997年起國內石油行業陸續發布了SY/T6276.1997《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》等多個行業標准文件，標准性文件的頒布有利於提高國內石油企業的健康和安全管理水平，有助於推動我國國內石油企業盡快建立和實施HSE管理體系，節約企業成本，改善企業形象。與此同時，國內率先建立HSE管理體系的部分企業在這方面已經取得顯著成效。
2 石油企業安全事故的原因分析
我國石油企業安全管理目前存在諸多的問題，對於其原因分析，主要包括以下幾方面。
2.1 對安全事故隱患的處罰力度不夠
事故隱患的存在是石油企業安全事故發生的一個最重要原因，絕大多數事故發生源於安全隱患的存在，所以企業必須防患於未然，講隱患消滅於萌芽狀態。但同時依據法律規定，只要沒有出現重大的事故，對於個人只能追究行政責任，通常就是限期整改或者罰款為主，我們知道企業是以追求利益最大化為目的的經濟組織，對於地方保護主義來說實在是缺少震撼感。為此相關專家提出應將安全事故隱患納入刑法的范圍，事故發生後要追究責任人的刑事責任，加大事故的`處罰力度，給予相關企業和責任人強有力的威懾，從而使安全事故發生機率降到最低，保證石油企業企業安全生產順利進行。
2.2 石油企業日常安全的執法檢查力度不夠
經過研究我們不難發現，那些事故頻發的企業，並非缺乏好的政策支持，而只是各種相關政策和法規很難在具體管理過程中落到實處。現在相關部門已經意識到在安全生產的重要性，並已在安全生產、經營方面頒布了相關的法律法規。《安全生產法》的出台，標志著我國安全法制建設上了一個新台階，相關部門開始注重安全生產的法制方面建設，開創了我國建設中國特色的社會主義安全法制體系。作為安全生產相關法律法規的基本大法，《安全生產法》對安全生產經營單位安全保障制度、負責人安全責任制度、安全生產責任追究制度、安全生產的監督管理制度、安全中介服務制度、事故應急救援和處理制度、從業人員權利義務制度等七個方面，其中對於安全生產的基本法律責任進行了完整、清晰的界定，對於現實的安全生產工作具有較強的可操作性及指導性等。《安全生產法》的出台對於企業搞好安全生產工作將起到積極的促進作用。切實落實貫徹安全生產責任制，並著重推進安全生產法制化、規范化及制度化的進程，以防範石油安全生產重特大事故的發生，對於實現我國安全生產的長治久安，具有重大的歷史意義及現實意義。
2.3 石油企業的職工權利意識及安全生產意識較差
經研究發現，許多安全事故的發生都是由企業的不安全狀態所引起的。尤其是在重特大安全事故的發生企業，許多職工的生產環境非常險惡。在國家安全生產監督管理局及國際勞工組織所組織的研討會上，根據國家安全研究中心主任劉鐵民所公布的一份調查報告我們可以看出，報告中系統總結了安全生產重大傷亡事故發生的五個原因，是對現代化國家勞工行政一體化的任意踐踏，而其中許多重大安全事故的最大受害人則是第三方即勞動者。這些勞動者處於被僱傭的位置，無法自由的表達他們的意志，也沒有組織成一支強大的力量，來維護他們的合法權益，因此企業生產者及相關政府部門要引起足夠重視，保障石油企業勞動者的合法權益。
2.4 石油企業安全投入成本不足，淡化安全經濟觀
石油企業資金投入不足也是造成事故的原因之一，通過加大安全管理的資金投入，把事故和職業危害消滅在萌芽狀態，不可否認是減少安全事故發生的舉措之一。要實現石油企業安全生產，加大安全資金投入，依靠先進的技術手段和設備，可以有效避免重大安全事故發生。
奉獻能源，創造和諧，這至高無上的企業形象，永遠代表著石油人的榮譽。這榮譽，激勵著幾代石油人，忘我的付出。這榮譽，支撐起我們獻身石油的信念。石油行業千千萬萬的平凡崗位，維系著縱橫祖國大地的石油生產系統。任何崗位上的安全疏忽，都可能把石油人的榮譽玷污。我們必須清楚，只要穿上了紅色的信號服，我們肩上，就背負起了，沉甸甸的中國石油。
;『叄』 石油公司安全生產管理提升的實施方案
根據集團公司關於開展管理提升活動的總體部署，結合安全生產實際，為著力解決影響安全生產的突出問題，促進安全生產管理持續提升，圍繞承包商安全管理、HSE「三同時」管理、薄弱環節和普遍問題整改管理、環保管理、庫站標准化作業管理提升、檢維修管理提升六個方面，制定安全生產管理提升實施方案。內容如下：
一、承包商安全管理提升
（一）現狀與問題。
近年來，承包商（含分包商、改制工程及檢維修單位）安全事故時有發生，承包商安全管理工作面臨辯槐飢嚴峻形勢。分析承包商事故多發的根本原因，主要有五個方面：一是部分單位對承包商安全管理仍未給予高度重視，日常管理標准不高、要求不嚴，某種程度上還存在「以包代管、包而不管」或「承包商事故是別人的事」的認識，沒有結合企業實際研究制定加強承包商安全管理的措施，總部的要求沒有真正得到落實。二是制度執行不嚴格，安全措施不落實。沒有認真執行動火、臨時用電、高處作業等安全管理規定，普遍對直接作業環節安全措施的落實不夠重視，「三違」行為時有發生，甚至發生事故。三是現場監管不嚴格，現場監護流於形式。一方面，業主對工程建設現場監管較為鬆懈，主要依靠承包商自主管理；另一方面，承包商對自身的管理標准不高，要求不嚴，現場監管失控，從而導致現場監護走過場，流於形式。四是管理上存在嚴重漏洞。如施工方案不完善、安防措施不到位、審核責任不落實，把關不嚴格。五是總包單位對分包隊伍的管理還明指有差距。部分分包商的自主管理能力不強，員工安全意識淡薄，對作業危害和風險沒有認知，工作隨意性大，攜返違章冒險作業的現象依然存在，安全風險還不能有效控制。
（二）管理提升目標。
1.近期目標。對涉及、監理、施工隊伍等承包商進行規范管理，建立入圍資質備選、承包商HSE信用考評體系和獎懲制度，以及HSE承包商信息管理系統，把好承包商准入關。對承包商實行分類、分級管理。逐步推行承包商項目層級管理者「持雙證上崗」制度（即政府部門頒發的上崗資格證、省公司頒發的HSE培訓合格證）。
2.遠期目標。利用3-4年時間，建立完善承包商准入機制；建立承包商安全教育培訓體系，全面推行「持雙證上崗」制度；通過精心培育，形成一支戰鬥力較強的戰略承包商和主力承包商隊伍，做到將承包商納入中國石化HSE管理體系，統一管理、統一標准、統一要求。
（三）管理提升措施。
承包商安全管理提升是一項長期性工作，按照「誰主管、誰負責」「誰引進、誰負責」原則，將該項工作融入相應部門的日常管理業務之中。省公司層面成立承包商安全管理提升工作小組，組長單位為發展規劃處，成員部門包括安全監督管理處、零管中心、管道建設項目部、實物資產處、綜合處等。
1.建立承包商HSE信用考評體系和獎懲制度，嚴把准入關。結合發展規劃處的承包商資源庫及承包商市場誠信體系，根據集團公司《承包商HSE信用考評辦法及獎懲規定》和《湖南石油分公司承包商安全監督管理辦法》，對承包商分門別類進行梳理，從技術素質、施工資質、施工設備設施、HSE管理體系、HSE績效等方面重新進行評價、審查，進一步健全入圍單位入圍、定期考核評價、末位淘汰、安全環保一票否決等機制，對承包商進行全方面管理。按照「誰選擇、誰負責」原則，對選擇承包商進行後評估，對達不到要求、發生事故的要負連帶責任，納入考核。《承包商HSE信用考評辦法及獎懲規定》制定並實施後，安全監督管理處協調內控辦，運用內控管理手段，強化承包商HSE信用考評管理。在企業「內控管理」中，增加承包商HSE信用考評內容，確定風險控制點、控制措施和責任人，確保承包商HSE信用考評按照流程執行。該項工作由發展規劃處、管道項目部（管道建設項目承包商的信用考核評價工作）、安全監督管理處負責。
2.加強戰略承包商培養，實行分類、分級管理。
一是實行分類管理。將承包商劃分為戰略合作承包商、主力承包商和一般承包商。根據承包商的類別特點分別制定相應的評級標准，綜合考慮「隊伍資質、HSE業績、人員素質、現場管理」等條件，對各類承包商隊伍分別量化打分、考核分級，並依照甲、乙、丙等級發放資質，在市場份額、合同價格上執行差異化管理，以體現優質優價、優勝劣汰的原則，從而達到培育戰略承包商群體，形成承包商長效合作機制的目的。
二是實行分級管理。對上述三類承包商實行不同的管理措施。對戰略合作承包商要從集團公司層面加大培育力度，對主力承包商要嚴格市場准入、強化業績評估和考核，實行「黑名單」及末位淘汰管理，對一般承包商要像管理自己企業一樣管理，強化業主過程監督，同時要壓減一般承包商隊伍數量。今年要在2012年的基礎上，對一般承包商隊伍在數量上壓減20%。該項工作由發展規劃處牽頭，安全監督管理處配合。
3.加強信息化應用，提升承包商隊伍監管水平。由發展規劃處牽頭，自2013年起，逐步將承包商隊伍相關信息導入集團公司HSE管理信息系統，使承包商資質審核、人員資格認證、安全教育培訓、過程監督（問題及整改、項目業績評價以及年度審核情況、承包商黑名單情況等信息隨時處於監控狀態。
4.加強教育培訓，督促承包商樹立與中國石化相同的價值取向。2013年上半年，各單位結合實際，開展承包商培訓教材的編制工作。由發展規劃處、安全監督管理處負責，舉辦承包商項目經理級培訓班，提升項目層面的HSE管理水平，逐步推行承包商項目層級管理者「持雙證上崗」制度。
5.將承包商納入中國石化HSE管理體系，統一管理、統一標准、統一要求。安排有經驗的人員，參加安全例會、參與班組作業風險識別等活動，使承包商通過多種渠道熟悉、了解企業安全管理制度和安全管理要求，自覺融入中國石化的HSE管理體系中，按相同的制度、管理和標准開展工作，加強對承包商的監督管理。各單位對承包商的統一管理情況要納入年度HSE大檢查內容，強化承包商事故管理。從2013年起，承包商發生事故按照企內事故處理與考核。
6.落實問責。由安全監督管理處牽頭，發展規劃處等部門配合，結合年度設備大檢查、HSE大檢查，開展承包商工程建設、設備檢維修項目安全監管情況檢查，檢查情況要納入年度先進單位評選，對違法違規、管理存在重大漏洞的單位，嚴肅追究責任。
二、建設項目HSE「三同時」管理提升
（一）現狀與問題。
近兩年來，國家有關建設項目HSE方面的法規頻頻出台，對建設項目的HSE「三同時」管理提出了新的要求。國家安監總局對《危險化學品建設項目安全許可實施辦法》（8號令）進行了修改，近期還將對原18號令進行修改。2011年12月31日《職業病防治法》修訂實施，2012年4月27日出台了《建設項目職業衛生「三同時」監督管理暫行辦法》（總局令第51號）等5項部門規章。國家環保部也對危險化學品行業建設項目環境風險管理、建設項目污染物總量管理等提出了新的更高的要求。從我們建設項目HSE管理情況看，也存在一些突出問題，需要進一步完善管理。一是違反HSE「三同時」程序的現象仍然比較多。部分建設項目未批先建甚至未批投運、不履行變更手續。二是部分新的建設項目HSE「三同時」措施不落實，造成新的欠賬。
（二）管理提升目標。
1.近期目標。進一步加快推進建設項目「三同時」規范化管理工作，重點解決集團公司項目「三同時」遺留問題，要求各相關單位盡快梳理本企業建設項目「未批先建」的問題，專題研究解決方案，補充有關手續，努力在1-2年內還清舊賬。同時，加強新建項目的`安全環保管理，嚴格程序，禁止發生新的「未批先建」事件。2013年，結合集團公司HSE管理信息化建設，做好建設項目HSE「三同時」管理信息化系統的運行，實現動態管理。
2.遠期目標。到「十二五」末，還清「三同時」歷史欠賬，實現建設項目「三同時」執行率達到100%，建設項目「三同時」管理實現標准化、規范化和信息化。
（三）管理提升措施。
1.完善制度。
一是由安全監督管理處牽頭，嚴格執行《危險化學品建設項目安全監督管理辦法》（安監總局45號令），建設項目安全許可的新要求和新變化，以及集團公司新修訂的《中國石化建設項目勞動安全「三同時」管理實施細則》，突出項目「三同時」內審和上報程序，保證建設項目能嚴格履行國家建審程序、符合國家有關法律法規和規范要求。
二是由安全監督管理處牽頭，結合國家環保部有關文件要求，根據《中國石化建設項目環境保護管理實施細則》和《中國石化建設項目環境監理技術規范》，制定下發相關實施細則，進一步明確發展規劃、安全監督管理等部門以及項目建設單位「三同時」管理中的職責及工作要求。發展規劃部門要加大「在項目布局、選址過程中識別和規避環境風險」的力度，在項目獲得環評批復之前不得批復可行性研究報告，要嚴格監督落實建設項目設計、施工、生產准備、試生產、竣工驗收各階段的環保要求，並核實建設單位在項目施工前取得環評批復。
三是由安全監督管理處牽頭，以《職業病防治法》及安監總局《建設項目職業衛生「三同時」監督管理暫行辦法》為依據，結合集團公司《中國石化建設項目職業衛生「三同時」實施細則》，按照分級管理原則，明確發展規劃、物資裝備、科技開發、信息管理、安全環保等相關部門在建設項目職業衛生「三同時」管理中的職責，明確省公司、各單位對建設項目職業衛生管理與控制要求。省公司負責落實省級安全監管部門監督項目的備案、審核、審查和竣工驗收工作；各基層單位負責職業病危害防控設施的建設、運行與維護，切實發揮員工健康保護功能。
2.規范程序。
（1）規范和優化建設項目安全「三同時」管理流程。進一步落實相關方安全責任。在建設項目安全「三同時」安全許可、安全設施設計、試生產准備、安全設施竣工驗收各階段中，重點對安全許可和安全設施竣工驗收進行監管，對上報省級以上的建設項目，各單位上報安全許可和安全設施竣工驗收前，要對上報材料進行內審，再上報國家或地方政府安全主管部門；對安全設施設計及試生產准備的手續辦理實行上報告知。對省公司每年確定的重點監管的建設項目，其安全許可各階段進展，實行上報告知監督管理。由安全監督管理處協調內控辦，運用內控管理手段，強化安全「三同時」管理。在「內控管理」中，增加建設項目安全「三同時」內容，確定風險控制點、控制措施和責任人，確保建設項目「三同時」管理按流程執行。
（2）實施建設項目全過程環保監督,規范和優化建設項目管理流程。一是加強選址環境預評價，在編制項目建議書（預可研）階段，先開展項目選址環境可行性預評價。項目選址預評價從項目選址（選線、布局）區域、流域和城市總體規劃，土地利用規劃，環境和生態功能區劃，衛生防護距離標准等方面綜合考慮。二是強化環評報告書內審。對於上報省級審批的重點建設項目，安全部門要會同有關部門組織專家及當地政府對環境影響報告書進行內審，以提高環評報告書的質量，力爭做到降低或消除建設項目對環境造成影響；同時要檢查督促相關前置條件的落實，確保符合上報條件，並加強協調溝通，為順利通過國家審批打下基礎。三是推行施工期環境監理。各建設單位應按照環評批復要求及時委託相應機構開展環境監理，確保各項環保措施在設計及施工中予以落實，督促建設單位及時申報重大變更後的環評報告。環境監理報告是今後環保部門進行試生產審查和環保驗收的重要依據之一。四是重點解決建設項目「三同時」遺留問題。針對衛生防護距離影響企業落實建設項目「三同時」政策的問題，由安全監督管理處牽頭對庫站衛生防護距離現狀進行調研，完成衛生防護距離調研報告，會同發展規劃處研究制定解決方案。由安全監督管理處牽頭協調內控辦，嚴格內控管理，把建設項目環評批復後方可批復基礎設計、沒有環評批復不批准開工報告作為內控的重要節點進行嚴格控制，確定風險控制措施和責任人，確保不產生「未批先建」問題。
（3）規范和優化建設項目職業衛生「三同時」管理流程。根據《職業病危害因素分類目錄》，存在職業病危害因素的建設項目，必須嚴格執行「三同時」管理程序，按照職業病危害嚴重程度實施分類管理。職業病危害一般的建設項目的職業病危害預評價報告向安全生產監督管理部門備案；職業病防護設施由建設單位自行組織竣工驗收，將驗收情況報安全生產監督管理部門備案；職業病危害較重的建設項目的職業病危害預評價報告報安全生產監督管理部門審核；職業病防護設施竣工後，由安全生產監督管理部門組織驗收；職業病危害嚴重的建設項目的職業病危害預評價報告，報安全生產監督管理部門審核；職業病防護設施設計報安全生產監督管理部門審查；職業病防護設施竣工後，由安全生產監督管理部門組織驗收。由安全監督管理處協調內控辦，運用內控管理手段，增加建設項目職業衛生「三同時」內容，確定風險控制點、控制措施和責任人，確保建設項目「三同時」管理按流程執行，強化職業衛生「三同時」管理。
3.信息化提升。根據集團公司HSE管理信息系統的推廣工作，按照要求全面啟用安全、環保、職業衛生「三同時」上報程序，將相關信息導入集團公司HSE管理信息系統，逐漸在系統中形成季報制度。及時發現存在的各類問題，確保不再出現新的「未批先建」和「久試不驗」問題。確保安全、環保、職業衛生預評價、專項竣工驗收等信息隨時處於受監控狀態。
4.加強溝通。（1）由安全監督管理處牽頭，持續加強與政府部門的溝通和協調，爭取相關政府部門的政策支持。（2）由發展規劃處牽頭協調有關部門，在規劃發展時，充分結合國家和地方建設規劃，統籌總體發展布局、結構和規模與企業所在當地工業發展規劃、環境功能區劃相銜接；與地方政府共同研究衛生防護距離內居民搬遷問題對策，解決現有環保「三同時」問題，幫助企業發展，實現企地共榮。（3）由安全監督管理處牽頭，持續加強與政府部門的溝通和協調，爭取相關政府部門的政策支持。充分利用系統內職業衛生技術服務機構，做好職業衛生「三同時」技術服務工作。
5.落實問責。由發展規劃處配合牽頭，安全監督管理處配合，建立建設項目HSE「三同時」問責機制。適時組織建設項目「三同時」執行情況檢查，將建設項目「三同時」執行情況作為年度先進單位評選的重要因素之一，對不按規定辦理的，建設項目「三同時」政策執行不到位的單位，嚴格追究責任。
三、庫站薄弱環節和普遍問題整改管理提升
（一）現狀與問題
在多次HSE檢查中發現，部分單位只局限於整改查出的問題，舉一反三整改力度不大，庫站類似問題屢查屢有，「三違」行為屢禁不止，低水平、老毛病、壞習慣依然存在。如庫站存在防雷防靜電接地設施不規范、油罐以及閥門等設備銹蝕、庫站配電櫃以及電纜線老化、配電房為木製門等問題屢查屢有；作業人員在庫站爆炸危險區域內使用手機，不穿防靜電工作服、違反收發油作業操作規程等「三違」行為屢禁不止；庫站基礎工作不扎實，管理不精細、設備維護保養不到位等問題普遍存在。
（二）管理提升目標
通過舉一反三，加強對薄弱環節以及重復性問題的整改，進一步提升檢查的效果，確保整改和防範措施落實到位。
（三）管理提升措施
1.建立排查整改機制。開展全面自查，建立庫站隱患及問題資料庫。每半年進行一次排查，對庫站隱患及問題資料庫進行更新。對排查的隱患進行整理和分類，進一步明確整改目標，開展專項整整改活動，對薄弱環節和庫站普遍存在的共性問題集中進行整改，確保問題得到及時整改。
2.明確整改目標和整改責任，限期進行整改。安全監督管理處牽頭，零售中心等部門參與，編制分批整改計劃，落實「四定」原則，每次檢查完後將梳理分類的問題發至各單位，確定整改的責任人、整改措施和整改期限，在規定期限內完成整改，將將整改情況反饋省公司。
3.加強監督考核。安全監督管理處牽頭，在每次整改活動結束後，組織相關部門抽查各單位的落實情況，並對檢查情況進行通報。根據年初簽訂的責任狀，加大考核權重，對於執行不力的單位，將進行嚴格考核。
四、環保管理提升
（一）現狀與問題
近年來，各級政府環保監管力度逐步加大，公眾的環保意識也逐漸增強，庫站存在一些環保問題，面臨的環保壓力越來越大。主要表現在四個個方面：一是環保設備設施上存在諸多問題。如部分油庫未安裝污水處理系統或系統不能正常運行，部分水上站油污水直接排放，存在較大的環境風險（水體污染）。部分油庫清污分流系統不符合油庫設計的規范要求等。二是環保基礎管理薄弱。如相關的環保制度不完善，標准不明確；環保崗位人員少，專業技術缺乏，無環保專業檢測工具，有關的環保指標無從檢測。三是環保應急物資配備標准不統一，配備不齊，特別是水運碼頭油庫環保應急物資配備不齊。四是油氣回收不符合國家相關要求，現階段相關油庫、加油站油氣回收治理工作尚未全面開展，與有關要求存在較大差距。
（二）管理提升目標
1.近期目標。建立完善環保制度，明確環保標准，加大宣傳和教育培訓力度，逐步解決環境風險和遺留問題，不發生環境安全事故。
2.遠期目標。利用3-5年時間，建立一支專業環保隊伍，解決環境安全隱患，確保經營符合國家環保法律法規要求，堅持綠色發展目標，建設成為一個資源節約型、環境友好型的企業。
（三）管理提升措施
1.建立完善制度。（1）省公司進一步明確環保部門、發展規劃部門等職能部門和各單位的職責，提出環境保護工作管理目標、規定和監督檢查要求。（2）安全監督管理處牽頭，組織相關部門和專家制定省公司環境保護管理規定和標准，建立環保學習、培訓教育和考核管理台賬，實現環保工作的規范化、標准化管理。此項工作在上半年完成。
2.加強宣傳培訓。各單位應全方位地強化環境保護宣傳，提高廣大員工的環保意識，為環保工作營造良好的氛圍。同時將環保培訓納入企業年度培訓計劃，多形式、多渠道地開展日常性地環保教育培訓。
3.加大環保投入。針對環保基礎設備設施先天不足的情況，安排環保專項資金，制定整改方案，明確整改期限和責任人，按照輕重緩急，逐步解決環境安全隱患。同時加快油氣回收治理工作進度，加大環保應急物資配備和更新力度，提高環保保障能力。
4.強化監督考核。由安全監督管理處協調內控辦，運用內控管理手段，加大環保工作的考核力度。在內控管理中，增加環境保護管理內容，確定風險控制點、控制措施和責任人。在上半年完善環保管理問責機制，並作為HSE檢查的重要內容適時進行檢查，檢查情況納入年度評先范圍。
五、庫站標准化作業管理提升
（一）現狀與問題
目前油庫、加油站在收發油等作業環節存在作業指導書不完善、審批流程未明確；作業人員操作不規范、現場監管不到位，易發生溢油、混油等事故。
（二）管理提升目標
完善油庫和加油站收發油等作業指導書，明確作業流程和復核審批手續，強化作業現場的巡查和監管力度，提高作業人員操作技能，實現規范化管理，形成長效管理機制，從根本上杜絕收發油等環節事故的發生。
（三）管理提升措施
1.完善庫站作業指導書。省公司組織有關人員完善庫站各類作業指導書模板。各單位負責庫站各類作業指導書的完善，規范作業流程。油庫作業指導書的完善由安全監督管理處監督實施，加油站的作業指導書由零售中心監督實施。
2．加強基本功訓練，提高操作技能。以知識競賽、崗位練兵、技能競賽等形式加強基本功訓練，充分利用已經錄制的庫站重大作業標准化操作DV短片，多層次、多渠道、多形式對職工進行培訓，促進庫站員工技術素質的不斷提高，規范作業行為。
3.加強檢查，落實問責。由安全監督管理處牽頭，組織開展反「三違」行為活動，嚴格執行安全生產禁令和各項規章制度，杜絕「三違」行為。
六、檢維修管理提升
（一）現狀與問題
隨著設備的更新，庫站定量發油控制系統、液位儀系統、監控系統、火災報警系統、電動閥等設備科技含量和自動化水平不斷提高，對維修人員的專業知識要求越來越高。主要表現在三個方面：一是庫站維修人員少且專業技術較弱，特別是懂儀表、設備、自動化技術的維修人員缺乏，庫站設備日常維護保養不到位。二是檢維修作業管理不規范，不認真開展害識別工作，動火、臨時用電等作業票審批不嚴格，不按設備檢修規程進行作業。三是對外委檢修作業現場安全監管不嚴格，執行制度不嚴格，「三違」行為時有發生，甚至發生事故。
（二）管理提升目標
通過精心培養，各單位形成一支專業技術水平較高的維修隊伍。完善設備檢維修標准和制度，規范設備檢維修作業。嚴把資質審核關，加強外委維修隊伍的管理和作業現場的監督管理。
（三）管理提升措施
1.加強維修隊伍建設。人力資源部門、安全監督管理部門、零售管理部門對地市公司油庫、加油站維修隊伍進行調研，制定相應的方案，引進有庫站儀表、電氣設備、工藝專業知識經驗豐富的維修人員，進一步提高維修隊伍的力量，做好庫站設備日常維修工作。
2.加強設備專業知識的培訓。安全監督管理部門和零售管理部門密切配合，做好維修人員設備維修專業知識的教育培訓工作，組織電工、焊工參加國家技能考試，取得相應的證書。進一步完善庫站設備維護保養規程，規范檢維修作業，嚴格審批動火、臨時用電等作業票，落實安全防範措施。
3.加強對外委維修隊伍的管理。外委檢維修隊伍的管理要求按照承包商安全管理提升工作要求執行。
『肆』 石油化工企業的安全技術管理論文
石油化工企業的安全技術管理論文
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家都跟論文打過交道吧，藉助論文可以有效提高我們的寫作水平。那麼你知道一篇好的論文該怎麼寫嗎？下面是我幫大家整理的石油化工企業的安全技術管理論文旅雀斗，歡迎閱讀與收藏。
引言
基於石油化工產品大部分具有危險性，導致石油化工行業通常具有相當高的危險系數。而在實際的生產操作之中，一旦發生操作不當或者是安全管理的工作還不夠完善，往往容易造成安全事故的發生，這樣不但會對企業造成非常嚴重的經濟損失，阻拆磨礙企業的正常運轉，同時還會產生極為惡劣的社會輿論影響。所以，石油化工企業一定要將安全管理的工作落實到實處，根據實際情況對於管理方面的不足之處進行積極的改進以及完善，從而為中國石油化工企業的穩步發展打下良好的基礎。
1中國石油化工企業在安全管理方面存在的不足
1.1對於安全管理的認識不足
中國石油化工企業在安全管理方面存在問題的其中一個主要原因就是對於安全管理認識的不足。當前階段，大部分跨國石油化工企業或者是中外合資的企業在安全管理方面的水平都非常高，所應用的安全生產技術也是十分的先進，在人員管理以及設備管理的工作上都完成的非常出色，極大的降低了事故危害的產生[1]。但從一些生產規模相對較小的少數化工企業來看，由於企業自身的管理工作者的能力還有待提高，對於安全管理的認識還不夠透徹，導致這些企業只有簡單的安全管理模式，只一味的追求高生產、高效益，從而大大的增長了企業生產中的安全隱患，致使安全事故時有發生。
1.2在安全管理方面投入力度不夠
在企業實際生產的整個過程之中，由於在安全管理工作上的投入力度不夠，安全管理人員自身的配置也嚴重不足，安全管理制度不能產生實際的效用；安全設備以及警示標志的短缺，從而導致了企業不能有效的遏制災害的發生，降低了企業的安全系數。
1.3工作人員的素質不高
當前中國還有少部分化工企業的相關工作人員在自身素質方面存在一定的不足，這也是致使安全事故產生的一個根本原因。特別是在一些小型的鄉鎮級石油化工企業，個別員工在實際生產操作的技能方面並不熟練，難以達到安全生產的管理要求，對於生產之中出現的問題不能冷靜地作出判斷，從而導致了事故的產生。與此同時相關的安全管理工作人員也有其不足之處，某些安全管理方面的工作人員並沒有受到過有效的培訓學習，對於法律認識不夠，在實際進行安全管理的相關工作時，沒有將正確的安全管理制度作為根本依據，許多生產之中的隱患不能得到有效的規避以及消除，從而造成嚴重的事故。
2石油化工企業在安全管理方面進行改進的有關建議
2.1健全相關的安全管理機構
石油化工企業相關的安全管理機構分為三個主要部門，分別為決策機構、職能部門以及管理部門。其中決策機構也就是安全生產委員會，身為企業安全管理工作的至高機構，其需要負責企業的衛生環保、生產安全以及技術改造等相關事宜，擬定有關的目標並實際指導相關的企業職能部門切實實施。而職能部門就是負責落實企業安全生產委員會的一切事務，制定相歲鉛關的企業安全生產管理制度並且加以督促以及實施。至於管理部門以及企業車間的安全管理人員是負責企業安全的有關管理和監督的工作，是能夠保證企業進行安全生產的重要因素。
2.2構建一個科學合理的安全管理方式
高效、合理的安全管理模式是所有石油化工企業得以穩定生產的基礎。石油化工企業的相關管理工作應該由傳統的事故管理模式漸漸向現代化的工業隱患管理模式轉變，對於石油化工企業的安全管理應該將被動防禦變成主動排除，從而在最大程度上適應現代化安全管理的相關要求。只有這樣中國石油化工企業才能在未來的發展形勢之中切實保證企業的安全。
2.3有關安全管理措施實際應用
第一點，增強危險辨識的能力即有效辨別系統危險的能力。對於危險的感知以及辨識就是了解危險的過程，在為系統控制提供切實有效的信息的時候，同時也提供了對於危險的評價根據。通過查找在管理方面的不足之處，全面的進行企業安全狀況的分析與判斷，為了管理部門的工作提供了有力的依據，從而有效的建立起一個動態的約束機制。第二點，對於目標進行管理。這樣做能夠按照目標的實際變化情況，在最快的時間之內發現問題並且給予相應的處理。第三點，標准化作業的切實開展。標准化作業指的.是經過對作業系統進行一定的調查，對目前實施的作業過程分析並深入研究。在保證安全的基礎之上，結合工人生產作業的工作經驗，對於多人作業實行統一的指揮工作，在最大程度上幫助並且輔助企業的生產以及對於質量的需求，從而在最大程度上達到高效和安全的目的，完成標准化作業的開展。第四點，完善安全檢查以及對於安全隱患的排除。企業的相關安全檢查工作有專業、抽樣、巡迴以及例行檢查等四種模式。這些檢查對於危險源的產生以及發展的掌握具有非常關鍵的作用，實時掌握有關人員以及設備的相關狀態，在最快的時間內察覺到隱患的存在，提供動態隱患需要解決並完善的信息，同時提供安全決策所需要的客觀根據。第五點，對於事故資源進行合理有效的開發。事故的產生使得企業遭受非常嚴重的損失，這些損失損害了企業的效益，對於企業的未來發展進步產生了巨大的阻礙。如果企業能夠用積極的態度全力完善企業的安全狀況，應用現代先進的科技手段，對於事故的原因以及影響范圍進行深入的研究分析，將事故資源的可利用部分進行合理高效的開發，盡最大的努力探索系統功能的不同運用方式，從而使得消極事故逐漸變成具有積極安全指導作用的例子，提高企業的整體安全管理水平[2]。
2.4創建一個完善的安全管理信息系統
傳統的安全管理手段具有被動的特徵所以很難達到現代化石油化工企業對於主動排除危險的需求，所以有必要建立一個適合中國現代化企業安全管理信息的系統。伴隨著社會計算機信息技術的不斷發展與進步，將數學方法與計算機技術結合在一起創建一個完善的石油化工企業方面的安全信息系統，是能夠切實實現安全管理的有效途徑[3]。安全管理信息系統可以將數據分類並進行大量數據統計，為安全管理的相關部門作出非常全面以及詳細的數據報告，同時對於這些數據也能夠經過系統之中的資料庫以及數學預測模型進行相關的處理以及分析，並且還能夠對於安全管理部門在安全形勢方面的分析工作作出一定的輔助，幫助其察覺出工作之中存在的不足以及問題，從而將中國石油化工企業從傳統的、相對靜態的安全信息管理系統改變成高效的、科學的以及動態的安全信息管理系統。
3結語
石油化工企業在安全管理方面的工作，對於中國整個石油化工行業的發展都有著非常重要的作用以及意義，在實際的運轉過程之中，石油化工企業有必要強化對於管理團隊的篩選與創建，大力完善相關的管理制度，提升生產工作人員對於生產安全方面的認識，及時察覺到生產過程之中存在的危險與隱患並對其進行妥善、合理的處理，最大限度地杜絕安全事故的產生，從而促進中國石油化工行業穩定與健康的發展。
;『伍』 石油企業物資管理問題及對策論文
石油企業物資管理問題及對策論文
目前,我國很多石油企業將工作的重點放在石油資源的開發方面,而在相關物資的管理方面存在著較大的誤區,隨著石油企業市場競爭壓力的逐漸加大,很多石油企業加強了對物資管理問題的關注,並將物資管理質量的提升策略作為工作的重點。
1石油企業物資管理工作領域存在的主要問題
1.1石油企業物資管理意識較為匾乏
目前,很多石油企業的物資管理工作在推進的過程中,需要結合傳統的管理工作模式進行業務處理,致使一些物資管理工作需要按照固有的模式進行推進,雖然保證了物資管理的規范性,卻造成企業難以在市場環境的影響下進行物資管理工作意識的培養,使很多物資管理工作需要結合工作團隊的職業道德特點進行處理1[』。另外,很多石油企業在實施物資管理策略研究的過程中,對一些管理制度的重視程度較低,僅僅根據石油企業已經具備的物資管理經驗和管理體制進行物質管理,致使一些管理工作的細節由於缺乏足夠的管理程序而產生較大的控制質量問題,使得很多的物資管理工作不能得到良好的控制。一些石油企業的管理工作由於在管理制度領域的單一性,致使很多剛剛參與管理工作的成員不能很好的進行新型技術的學習,雖然保證了石油企業工作氛圍的穩定,卻難以提升工作人員的職業道德建設水平,致使一些石油企業的物資管理人員存在管理意識匾乏的問題。
1.2石油企業管理機構設置缺乏科學性
目前,很多石油企業對物質管理機構的劃分缺乏科學性,致使一些石油企業的物資管理工作只能按照常規的模式進行推進,難以保證適應石油企業的各項物質采購管理計劃口,。另外,一些石油企業的物資管理團隊的下屬部門缺乏物資采購的獨立性,使得很多部門不得不在經濟技術方面更多的依附於上級部門,雖然能夠增強物資管理工作的協調便捷性,卻使得很多科學的管理機制和管理理念難以完整的適應石油企業的具體管理要求,致使石油企業只能按照統一的工作指標進行業務處理,難以保證適應石油企業的管理要求。
1.3石油企業物資管理領域缺乏良好的信息化技術
石油企業在進行業務處理的過程中,對信息化技術的.依賴度較高,而一些石油企業依然使用傳統的方案進行物資管理機制的推進,並沒有使用信息技術對現有的管理工作進行必要的改良,致使一些石油企業的管理工作不能結合信息化技術的要求進行完善。此外,一些石油企業在信息技術的應用方面,不能保證適應信息的處理質量,致使一些石油企業只能按照固有的資產采購模式進行信息技術的構建,難以保證適應信息系統的管理要求。還有些石油企業不能按照固有的模式進行信息技術提升合同的簽訂,使得一些石油企業無法有效保證物資管理工作的具體質量,雖然能夠提升信息的共享效率,卻不能保證搜集到的相關信息能夠完整的運用於石油企業的常規工作,最終造成石油企業的經濟成本難以得到有效的控制。
2石油企業物資管理問題的應對策略
2.1提升石油企業物質管理工作成員的管理意識
首先,要為石油企業的物資管理工作團隊制定高水平的管理機制,使一些物質管理工作成員可以在工作的執行過程中進行經驗的積累,以便團隊的成員可以在業務處理過程中進行經驗的有效累積。另外,要保證石油企業的各項管理工作可以在學習機制的影響之下進行教育理念的升級,使全部的石油管理工作可以按照固定的模式進行處理。可以按照現階段的教育模式的具體要求,對石油管理企業工作人員的主觀理念進行研究和引導,保證所有的管理工作都能在物資管理的態度影響下實現管理質量的提高。此外,要按照當前已經具備的物資管理工作經驗特點,對企業在物資市場的具體地位實施准確的判斷,保證所有的管理制度的制定都能同石油企業所處的市場環境相適應,為石油企業爭取更加豐富的環境支持。
2.2科學設計石油企業物資管理機構
在實施管理機構設計的過程中,要結合石油企業的固有管理模式對機構的整體形態進行處理。要保證機構設置方案在初始階段具備足夠的正規性,為後續的改良調整工作預留足夠的環境空間。另外,要根據物資管理工作的技術掌握情況對管理機構實施細化設計,保證各類科學的管理機構能夠實現有機結合,共同提升是由企業的物資管理質量。
2.3引進新型信息化技術
石油企業要將物資管理領域的信息系統構建計劃同企業的長期發展計劃相連接,保證所有的管理工作都能在信息技術的促進之下獲得整體質量的提升。可以在進行現有網路應用的過程中,對各類社會部門在物質管理領域的實際狀態實施有效的分析,保證所有的物質管理工作都能在電子交易的環境下實現處理。另外,要對信息技術的短期經濟效益加強關注,使石油企業的所有工作人員都能及時認識到信息系統的巨大優勢。
3結語
物資管理工作很大程度上決定了石油企業的工作質量,因此,從石油企業的物質管理工作問題分析人手對相關應對策略進行制定,能夠很大程度上增強石油企業的經濟效益。
參考文獻:
[l]朱曉雲.聯合庫存方法在石油企業中的應用研究[D].西安建築科技大學,2011.
[2]護日楓.物資管理信息系統在遼河油田的應用研究[D].沈陽工業大學2008.
;『陸』 石油企業戰略成本管理策略
石油企業戰略成本管理策略
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。那麼，石油企業戰略如何促進成本管理發展呢？
[提要]戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用於生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的成本戰略。石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應、企業具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業國際競爭力。
關鍵詞：石油企業;成本管理;策略分析
一、戰略成本含義
20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為激枯空新興的企業戰略管理服務，其目的是為企業的發展戰略提供有用的成本信息敗前，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是採用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基於戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，並貫穿於整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用於管理決策，有利於形成競爭優勢和有助於戰略管理目標的實現，並且有助於企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源採掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成為了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處於開採的中後期，加強成本戰略管理有助於將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助於推動產業戰略的發展，有助於企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。
二、石油企業生產經營特點分析
與傳統製造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決於當今石油資源量、技術水平等因素，並且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋於地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采後期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開明瞎采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控製得以實現;最後，油氣開采對技術創新的需求較大，且開采場地多在野外作業。為此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。
三、石油企業戰略成本管理原則
(一)系統性。
戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。
(二)戰略性。
企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的.、動態的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。
(三)競爭性。
戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利於公司發展，是否使企業在市場競爭中占據優勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。
(四)激勵性。
戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的慾望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。
四、石油企業成本管理中存在的問題
(一)成本管理觀念缺乏。
觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了“以人為本”的發展理念，但是管理者由於長期受以往觀念制約，新觀念並沒有落到實處，員工為主體的觀點並沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。
(二)項目成本控制問題。
企業都是利益優先，而成本控制存在於項目各個環節之中，其也存在著不同程度的問題。
1、投標環節存在的問題。
第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高於成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規范，到處存在拉幫結派、走後門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。
2、項目評估環節存在的問題。
項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然後根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標准，每個企業都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。
3、施工生產環節存在的問題。
第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。
4、考核獎懲環節存在的問題。
績效考核制度不完善，造成了工程結算很長時間之後績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。
(三)成本預算機制不健全。
企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，並依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用於各大企業的財務管理中，並且在企業的發展中發揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由於各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。
五、石油企業成本管理策略分析
(一)樹立先進的成本管理理念。
先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，並實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬於企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對於不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。
(二)加強項目的成本控制。
加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無准備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然後編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標准相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最後要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算並認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然後根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，並將考核結果進行公示。
(三)完善成本預算機制。
第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識為企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標為基礎，從企業的整體戰略布局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差並及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那麼就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業前行找到正確方向。
六、結語
當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立於不敗之地，實現可持續發展。
主要參考文獻：
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[3]劉瑾言.新時期石油企業低成本戰略管理淺析[J].商業文化，2010.9.
[4]尚兢.成本預算管理體系在石油企業的運用與效果分析[J].金融經濟，2009.16.
;『柒』 標准石油公司的經營管理
標准石油公司的管理階層想出應對之道，他們主張成立托拉斯，那可使不斷成長的標准石油公司更有效地控製成本、提高利潤和促進管理。1881年，多德擬定了一份協議書，內容是：原本由標准石油公司控制的數十家公司的股東，以其所擁有該公司的股票交換新成立托拉斯的股票。交換條件是企業的股權必須轉換給9位信託人，包括洛克菲勒兄弟、弗拉格勒、波斯威克及其他原來標准石油公司的主要人物。這項措施在美國商業界是史無前例的。當托拉斯組織結構與1882年1月2日生效時，標准石油麾下已經控制全美80%的煉油事業、90%的輸油管線；在油罐車、石油副產品、油桶製造等相關行業中，也居領先地位。
但是托拉斯也引發了新的管理問題。信託人允許各分公司的主管自行經營，但任何超過5000美元的支出都必須取得核准。信託人組成的管理委員會每天在午餐時到紐約百老匯街26號聚會。洛克菲勒說：「我們的慣例是，沒有共識前不採取任何重要行動。」共識是必須的，因為托拉斯是一群公司的集合體，彼此相互關聯，但又各自獨立。托拉斯必須仰賴各組成單位的有效經營才得以順利運作，因此，各分公司有一定程度的自主權，中央總管也有相對的要求，但這些要求都建立在對各單位有好處的技術上。一位資深的信託人維拉斯（George Vilas）就曾拜訪個單位，統一財務報表格式。
在這種新式管理分工之下，標准石油托拉斯的運作，依靠由各自單位高層主管組成的各委員會，再由紐約辦公室里的固定人員輔助。不同委員會分別管理製造、生產、運輸、出口、潤滑油、桶罐等容器及國內市場等業務。托拉斯的最高管理階層又為企業找到新的營銷方向——設立零售網路，確保產品質量穩定的石油能直接供應大眾市場。設立網路使標准石油公司的煤油及汽油零售站，由1882年130家增加為1906年3500家。但縱向組合一直要到標准石油公司開始把原油汲出地面才算完成。1881年，當勘探者在俄亥俄州利馬（Lima，Ohio）附近平原找到重大油礦後，標准石油公司自老家開始涉足原油開采。到1891年，標准石油開採的原油，已經佔全美原油產量的25%。1895年，原油開采占標准石油盈餘的14%。
此時的標准石油公司已經實踐了20世紀企業經營原則：從原料、各種製造過程,最終消費產品的一貫作業。洛克菲勒可以控制每一滴油的「生命歷程」，從在賓西法尼亞油田開采，直到在加州某標准石油零售站上，一位農夫買了1加侖煤油為止。
『捌』 石油企業怎樣推行6S管理
6S管理模式的應用及優化在現場管理中作用不可小覷。6S管理模式就是指對生產過程中的人員、機械設備、原材料，以及技術運用的方法等生產要素予以最大限度的優化，尤其是在石油企業中，6S管理模式的實施更是為企業的高效化發展提供動力支持，石油企業的管理者通過6S管理模式在整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全這六個環節的應用而得到相應的經濟效益，並由此而成為企業賴以生存和發展的經濟基礎。
油田企業在我國的現代化經濟建設之中起著不可替代的重要作用，屬於高危企業，所謂的高危就是針對油田企業產品的特性而言的，在其生產、運輸、製造等過程中極易發生安全事故，一旦出現將會對其社會的穩定、企業的發展，以及職工的身體健康造成極為嚴重的創傷。基於此，採用6S管理模式則可以通過整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，優化內部管理，減少安全事故，從而達到油田企業高速發展的目的。
一、相關理論概述
（一）6S管理模式
6S管理模式就是指在整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全這六個環節所實施的管理實踐。6S管理模式最初起源於日本，日本在現場管理方面積累了豐富的經驗，6S管理模式是其中最具實踐價值與推廣價值的管理模式之一，在日本6S管理模式業已成為其一流企業的重要的標志，具體而言，6S管理模式就是指對生產過程中的人員、人員、機械設備、原材料，以及技術運用的方法等生產要素予以最大限度的優化，從而取得較好的經濟效益，基於6S管理模式在塑造企業的形象、降低生產成本、維護企業的信譽、確保生產流程的安全性與標准化等方面的優勢，使之得以在不同的領域得到推廣，並具有了可持續發展的空間。
（二）6S管理模式實踐意義
1、為正確決策提供有效的參考依據
6S體系是一個在各領域運用都比較廣泛的管理模式，在企業的管理層進行決策的時候，6S管理模式就能夠為其提供該企業的實際經營狀況和管理水平信息，從而使得決策這能夠恰當地對當前的資產結構與生產資源予以優化與組合，從而走向更加集約與高效的發展路徑。
2、促進企業各環節的協調發展
6S管理模式是一個高效的管理模式，在企業實施生產的過程中，這一管理模式的具有整體優化的特點，6S管理模式將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。6S管理模式不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。
3、增強了企業內部風險控制的有效性
6S管理模式是一種具有科學性和前瞻性的，具有監督制約機制的應用管理模式，這一模式使得管理者可以運用信息系統，指導企業在宏觀層次，透明化地通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化內部風險控制，提高經濟效益的目的。
4、充分調動了企業內部的積極性
由於6S管理模式的實踐應用是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以6S管理絕不僅僅是管理層與某一部門的事，在6S管理的全過程中，企業全體員工都將參與。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題；審計部門通過監督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。各部門的聯動，使得企業內部的活力被充分激發出來。
二、油田企業現場管理中的問題
（一）石化事故呈現高發態勢
石油化工企業是基礎性的工業， 石油化工產品極大地改善了人們的生活質量，但是， 石油化工工業危險性很大， 石油化工企業處理和生產的化學品絕大多數屬於危險化學品，易燃易爆、有毒、有腐蝕性，容易發生造成群死群傷和重大財產損失的火災爆炸或中毒事故。
（二）危險品運輸不規范
就目前的石油化工行業的危險品運輸而言，國內還沒有規范化運作的專業石油化工危險品第三方物流公司。石油化工企業僅僅將運輸當作相對於生產的一個服務性部門，對運輸的重視程度比較低。因此，隨著石油化工行業的發展，危險品運輸的安全問題就越發地突出。在國外石油化工行業，物流花費在銷售額中占據相當大的比例，物流服務的質量與銷售額呈現了正比例發展的關系。
（三）員工素質參差不齊
由於企業的高速發展，只注重經濟效益，而往往忽略了文化建設。在擁有龐大員工的工廠里，新員工不斷湧入，公司領導層忽視了對員工的企業文化素質的培養，企業文化建設出現了缺失，員工無法融入到企業共同價值觀的建設進程當中去，企業往往會成為人力資源流動工廠，於是就出現了員工素質參差不齊的問題。就以石油化工企業的危險品運輸而言，很多石油化工企業的危險品運輸司機都沒有意識到危險品運輸的危險性，更沒有注意到危險品運輸不對司機應該具備的專業駕駛技術與經驗的高要求，他們往往只是經過較少的培訓就馬上上崗，對於所運輸的危險品貨物，以及承載危險品貨物的特點、裝卸危險品貨物的正確操作過程等沒有一個更加深入的了解。
三、優化6S管理模式在油田企業現場管理應用對策
（一）以6S管理模式應用為契機，營造安全生產的良好氛圍
抓住油田企業安全生產危害源頭，做好宣傳、教育、培訓、工作。具體而言，就要以6S管理模式應用為契機，創建每一位員工都有具體的職責，每一件事都有具體的人管，每一個制度都得到不折不扣的落實。一是要通過油田企業的廣播、宣傳欄等方式加大對油田企業安全生產法律法規的宣傳教育，使企業的所有的員工都能夠明晰自己的職責，共同參與到企業的安全生產管理當中去；二是採取多樣式的形式，靈活的對員工開展油田企業的安全生產宣傳教育與制度的規范明確，使員工了解自己的具體職責；三是開展經常性的油田企業安全生產知識培訓，對勞動者進行崗前油田企業安全生產知識的培訓，培養自檢、互檢、巡檢的行為習慣，重視個人技能的操作，提高安全意識；四是通過開展全方位檢查、全領域整改、全過程監督的油田企業安全生產隱患排查治理， 規范運作流程，控制監控點，從而有效防範和堅決遏制重特大事故發生，力保油田企業安全生產的良好形勢。
（二）以6S管理模式應用為標准，構建安全生產管理體系
1、注重科學的企業安全生產戰略管理
應把結合企業安全生產實際推行精細化管理，提高細節管理與控制水平作為企業安全生產的主要內容，並將其作為企業效益與內部管理，形成持久的國際競爭力和持續發展的基礎。具體而言，我國的油田企業就應該通過構建現代化的企業安全生產管理與評價體系，最大限度的激發員工的內在的創造力與競爭力，使之能夠完全參與到企業安全管理的過程中來，從自己的細小之處著眼，自覺營造良好的氛圍、做事細致嚴謹，以此來保障企業安全生產戰略決策的科學性、嚴肅性、可執行性，最終達到油田企業安全生產目標的實現。
2、注重先進技術的引進、應用與創新
面對數字化與智能化的發展，在油田企業安全生產管理中繼續採取傳統的人盯、眼看的管控方式已經滯後，而採用並創新先進技術是油田企業走上規模化、現代化發展道路的必然要求。基於此，就應該一是要不斷改進和更新企業的裝備，提升效能和智能程度，同時要求員工對自己的設備定期清掃、勤於點檢、按時保養、科學維護，從而使裝備在提高效能的同時更便於掌控；二是大力推行現代數字化技術與信息技術的運用，力促企業的信息化與數字化，實現全面、全過程的數據信息採集、傳輸，並運用信息技術監控企業的運營，優化企業的運行狀態，以保證企業運行過程安全可靠，運行細節全程、全面受控。要不斷研究和改進技術、操作標准以及監督實施的體系與機制，提供科學管控生產過程的可靠依據。
3、注重基層與現場安全生產管理
一是要進一步更新設備。設備因素往往是石油化工事故發生的重要原因，目前，油田企業所實行的傳統的預防維修制度，已經不能夠適應新的形勢的發展與變化，基於此，可以採取在全國許多企業業已推行設備點檢定修預知維修五層防護體制，並在此基礎上實現制度創新，力求確保油田企業設備得到最好的維修保養，從而適應設備現代化技術發展的要求；是進一步強化現場的日常安全管理工作。堅決杜絕只喊口號，不求落實的情況發生，從思想上高度重視。在實際行動上尋求指向標，在國外的先進經驗中找差距，並制定出自己的具有可操作性的措施。
（三）以6S管理模式應用為引領，加強對員工良好行為習慣的培養
因為石油化工屬於高危的特殊行業，基於此，就應該通過企業文化的構建，引領其在培養員工良好行為習慣方面發揮作用。具體來說，就是在員工培訓的方面細化分類、明確重點，構建起符合自身實際的上崗的培訓考核管理機制，提高其崗位操作技能，使之能夠樹立安全與自律的意識，養成認真對待工作的態度，從而最終達到避免安全事故的目的。
總的來說，在油田企業現場管理實踐中，6S管理模式的應用起到了十分重要的作用，基於此，就應該通過6S管理模式的優化達到其最大效益的發揮。
『玖』 淺談石油開發企業戰略成本管理論文
淺談石油開發企業戰略成本管理論文
成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素 ，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時准確地確認計量分析和報告許多關敬罩鍵信息，為管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行「低成本戰略」是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由於產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面採取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。
一、油田開發企業成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控製成本力度首先是分解成本指標,按照「倒推法」來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,並且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實亮橘鬧踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開發企業成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量盡管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由於生產開發條件復雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依託在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由於資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對於糹i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。
可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本信息的需求"為此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較為迫切的任務。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的理論
對於戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可為新興的企業戰略管理服務,其目的在於通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。
伍嘩2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析
(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業內部價值鏈和企
業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的范圍開始於材料的采購，結束於產品的銷售，而且將重點放在產品的製造環節它實質上採用了「增加價值」這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息「企業價值鏈分析的一個基本的'重要的發現是，一個企業A競爭力取決於企業相對於其競爭對手的價值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但並沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有通過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的「五種力量分析法」、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。
成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該採取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業成本的驅動因素，以便對症下葯,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該採取什麼方法來控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。
四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同於傳統成本管理的特徵:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系，具有外向性特徵；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特徵；三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求，具有信息多樣性和全面性的特徵泗是戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，具有動態系統特徵；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特徵。
可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由於戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還局限於對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨著戰略成本管理理i侖的導入，國內有的企業開展了小范圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。
綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,並將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對於不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應著手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務范圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯系以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以後k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系,而執行性的成本動因一般是「越多越好」，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。
;『拾』 石油企業成本控制措施探討分析論文
石油企業成本控制措施探討分析論文
一、我國石油企業成本管理現狀及存在的主要問題
（一）成本管理的理論研究觀念、方法滯後
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性較差。此外，很多石油企業仍將成本管理的范圍局限於企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。而且，我國雖然有一些企業進行了先進成本管理方法的試點，並取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊。
（二）企業內部成本管理主體的定位失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力，控製成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
（三）成本管理信息失真
在我國，有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重。
（四）過分細化分工，導致成本過高
企業內部的分工越來越精細，這就要求企業進行高度的協作管理，由此導致企業管理的協調體成本過高；另外由於過細的分工導致企業管理復雜化，不利於企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，並造成直接經濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業成本的因素分析
（一）資源狀況
油田企業成本的高低和經濟效益的好壞，主要來自勘探、開發、油氣生產的級差地租，而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
（二）勘探開發所處階段
油田所處油藏類型不同，所處勘探開發階段不同，表現在油田遞減狀況和鑽井的投資、生產費用等不盡相同。如在油田生產初期，由於地下能量較高，原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口，因此，這一時期的成本在總的生產成本中所佔比例很小，而探井、開發井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產中後期，地層能量逐漸下降，為保持油田產量，必須採取許多穩產增產措施。這些措施的相應費用在石油成本中所佔比例越來越大，從而會明顯改變生產初期的成本構成情況。
（三）科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用，影響著勘探、開發和生產等各階段的成本。另一方面，採用高新技術會提高局部成本，但由於投入、產出的結構變化，有可能會引起整個油田成本水平的下降。
（四）企業組織形式和管理水平
目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫，管理層次較多，「大而全、小而全」的現象較嚴重。因此，石油成本中的非生產性因素太多，出現了成本不實現象，從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
（五）財務費用的高低
從企業總成本的角度而言，負債成本（利息）已成為石油企業的固定負擔。特別在低油價、企業營業毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下，這種固定的負擔就顯得尤為沉重，再加上匯率變化帶來的損失，更加大了石油企業的資金平衡壓力。
（六）國家政策
不同的國家產業政策和稅賦比例，對石油企業投入、產出的影響和未來發展影響很大。
三、我國石油企業成本控制的方法思考
（一）目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員和全體員工的.積極性和創造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
（二）成本否決法
為提高企業的經濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，並嚴格考核，實行成本否決制。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。
（三）檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為3個檔次：最高目標、較高目標和最低目標。然後再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，並以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標准，進行嚴格考核，以達到成本最低，經濟效益最佳的目的。
（四）標准成本法
標准成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及製造費用發生的成本。標准成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的，用於評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。四、油田企業控制和降低油氣成本的主要措施
1、全面推行目標成本管理。
（1）成立預算委員會。
成立以油田主要領導為主任，各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一「砍一刀」的預算方法相比，有了很大的科學性和先進性。
（2）目標責任落實到「縱向到底、橫向到邊」。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分，把目標責任落實到每一個單位，做到「橫向到邊」。同時，要求下級單位在進行內部單位管理中，把成本進一步細分，使每個崗位、每個人都有一定的責任，實現「縱向到底」。
（3）在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領導的行為，實行風險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2、按成本類別實施控制。
按照責任與權力對等的原則，將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
（1）將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門，再由勘探部門落實到各油氣田企業，重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探乾井成本占探井成本的比例。
（2）將開發成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業，再由各油氣田企業將單位開發成本落實到開發部門。重點考核單位開發成本，同時考核折舊折耗與攤銷。
（3）將現金
操作成本落實到各油氣田企業，再由各油氣田企業落實到各採油（氣）廠。
（4）將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業的財務管理部門，然後再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3、控制老區油氣成本，實現老區的持續發展。
目前國內主力區塊大多已進入「三高」階段，呈現出原油產量下降，單位油氣成本上升的趨勢。採取合理措施，控制老區油氣成本，是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
（1）改變生產方式，變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產方式，通過撈油生產、低效井轉注、生產井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產方式，可使許多按常規方式無法開採的油井實現經濟有效開采。
（2）健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業管理的核心工作，要重點發揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經營中心等四大功能。
（3）依靠科技進步，努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上，我國只有40%多。因此，借鑒國外成熟的技術和經驗降低成本的空間還很大。
（4）減員增效，提高勞動生產率，降低人工成本。
目前，我國一般石油企業人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4、5倍，人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一，通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
（5）處置高成本區塊，優化產量的成本結構。
處於開發後期和特殊類型油田，勘探開發及油氣操作成本相對較高。應依據經濟產量原則，將這些高成本的油田（區塊），通過出售、出租、委託開采及人員與資產整體分離等各種方式予以處置，優化產量的成本結構，降低油氣成本的總體水平。
4、實行油氣並舉戰略，優化油氣產量結構。
天然氣成本遠低於原油成本。國外石油公司的天然氣產量占油氣總產量的比重一般在30%以上，bp、埃克森美孚和殼牌等公司的天然氣產量甚至接近油氣總產量的一半，而中國石化目前只有8、3%。因此，加大天然氣的勘探開發力度、提高天然氣在油氣產量中的比例是降低油氣成本的一條重要途徑。
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