❶ 為什麼餐飲收入越高成本越高
第一、在餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是餐飲成本越低越好。在餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是 減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐 飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為餐飲是高檔消費場所 ，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而 不是體現在價格方面。
第二、餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前 酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐 步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高 成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使餐飲成本率與非餐飲成本率接近，通過發揮餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐 飲市場，積極參於到與非餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。
第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材 料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而 忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材 料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦 法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能 為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫， 要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控製成本支出的增長。
❷ 餐飲業人工成本占總成本的比例是多少如何和理控制人工成本
一般要佔到20%-40%左右。
2008年開始實施新的勞動合同法後，企業的用工成本較過去有所上升，人工成本在餐飲業成本中佔有更大的比重。對優秀員工的爭奪也許意味著餐飲經理在招募、培訓和留住骨幹員工方面將更加困難。在餐飲服務業，好的員工就意味著好的服務，最終帶來高利潤。所有這些都要求餐廳經理必須更好地把握餐廳的人工費用，以便確定對員工的去留及更准確的待遇定位。
提到人工成本，也許最先想到的就是員工的工資。工資就是指員工通過交換其勞動而得到的勞動報酬，一般分為固定工資和變動工資，有些餐廳經理對固定工資和變動工資的區別不甚了解。固定工資就是指按月或按年支付給員工的一定數目的薪水，這個數目從一個發薪日到下一個發薪日都是固定不變的。變動工資是指按小時計算支付的員工報酬。一般情況下，當你預計銷售會短期增長時，你就會僱傭小時工。相反你一般會減少小時工。與此類似，當銷售增長長期保持下去時，你應該增加正式員工。正式員工與臨時員工的一個重要區別就是，你對固定人工費用幾乎不能控制；而你完全可以控制超過最低編制的變動人工費用。
餐飲企業的人工費用不僅僅只包括員工的工資，而且還包括那些與人工有關的費用成本。一般包括：社會保險和公積金、勞動補償、員工餐、員工培訓費用、員工交通費用、員工制服、員工住宿及其他福利、休假及病假、獎金等。並不是每個餐飲單位都會發生這些費用，同時也有的不止提到的這些費用。但可以肯定的是，不論你經營什麼樣的餐廳，除了工資，肯定還有其他一些與人工相關的費用。關鍵是你必須能回答「我應該支付多少工資及人工費用給員工，讓他們為顧客提供我認為合適的產品和服務」這個問題。而充分了解工資和人工費用的組成對於回答這個問題是很重要的。
人工成本是指一切為保持你現有的餐飲員工隊伍所產生的費用成本，餐飲經理必須記住總的人工成本肯定會超過工資總額，而且兩者之間沒有必然的聯系。例如：如果員工福利或者保險費用上升，即使工資保持不變，人工成本也會上升。餐飲經營者對他們的大部分工資費用都可以進行控制，這些費用就是「可控」人工成本。但是人工成本中還有一些是不可控的，這些如：國家規定工資稅金的增加、法定保險費用及公積金的增加等。
餐廳經營者要確定人工成本，首先應該確定需要多少員工。如果在某天安排當班的員工太少，那麼就會導致服務質量低下，顧客流失，銷售減少；如果安排當班的員工太多，當天的工資和其他人工費用就會太高，導致利潤下降。解決的辦法就是根據預測的顧客數量決定所需員工的人數。為了確定所需的員工數量，你必須了解每一個員工的生產力。生產力很簡單，就是指在一個固定的時間內一個員工所能做的工作量。
對於勞動生產率的測算辦法有很多，一般來說，可以通過生產力來衡量：即，生產率＝產出/投入，而對於餐飲行業來說，可以通過顧客數量與員工數量的比例來測算。例如，一個餐廳僱傭5名員工，為100位客人提供服務。用生產率的公式，產出就是服務的顧客數量，投入就是員工的數量，則有：100位顧客/5名員工＝20位客人/員工。生產率是1名員工服務20位顧客。
根據以上演算方法，餐廳經營者確定了本單位的勞動生產率，再結合餐飲單位的歷史銷售，以及長期變化趨勢的預測等情況，確定日常接待的顧客數量，就能夠確定所需要僱傭的固定員工數量。而根據周邊環境的變化、周末及節假日時段的預測，則能在固定員工的基礎上確定所需僱傭的變動員工數量。從而最終確定固定人工成本以及變動人工成本數額，最終也就能掌握本單位的人工成本總額了。
❸ 現在的餐飲店，為什麼轉讓費越來越高
從整體的餐飲行業來看，大體有以下三個原因：
第一個原因是該店屬於旺鋪，但由於客觀原因無法開業。為了彌補損失，要收取轉讓費。此外，轉租人的前期安裝費和設備費也將包括在轉讓費中。
第二個原因是原來的店主不能做生意，想轉租商店，但他為自己的違約金和押金感到苦惱，所以他向承租人收取轉讓費以彌補損失。目前，這就是產生大部分轉讓費的原因。一旦產生轉讓費，店主想從接替下一個人的人那裡要回來，下一個人想從後面回來。這種惡性循環導致轉讓費越來越高。
第三個原因是一些人投機的影響。隨著越來越多的人在實體店做生意，商店資源變得越來越受歡迎。因此，有些人擅長炒作商店。他們不是自己做生意，而是以起價出租，賺取高額轉讓費。
因此，不是餐飲人過得不好，而是混日子的餐飲人過得不好。只有當餐飲真正成為一種職業時，我們才能嘗到餐飲帶來的紅利。畢竟風口，危機，這種事情，一年有幾次，而且如果你真的想把自己的餐飲生意認真做幾年，你怎麼會有時間去擔心這些。
❹ 關於餐飲業內部成本核算和毛利率的問題想請教
某餐飲企業某月開單金額為100萬元(其中酒水金額20萬元)，打折和免單(各種招待)、打折和免單(內部員工消費)、打折和免單(試菜、考評等)、打折和免單(前廳原因的顧客投拆)、打折和免單(後廚原因的顧客投拆)各為0.2萬元，共計1萬，代金券消費金額(收券金額-免找)為9萬元、實收金額(含現金、支票、信用卡和掛賬)為90萬元，食材原料成本為30萬元，退菜金額(已出菜)為1萬元。
則正確的廚房綜合毛利率計算方法是：
廚房綜合毛利率=(100萬-20萬-30萬+1萬)/(100萬-20萬+1萬)=51萬/81萬=62.96%。
通過這種正確核算方法計算出的廚房綜合毛利率，從理論上講，應與通過標准菜譜與原材料價格、原料出成率計算出的理論毛利率趨於一致。
而錯誤的廚房綜合毛利率計算方法是：
廚房綜合毛利率=(90萬-20萬-30萬)/(90萬-20萬)=40萬/70萬=57.14%。
通過這種錯誤核算方法計算出的廚房綜合毛利率，由於涉及到退菜、打折、免單以及返券促銷等多種因素的影響，與理論毛利率存在很大的差異，不具有可比性。
以正確的廚房綜合毛利率計算方法可以得出：
廚房綜合成本率=30萬/(100萬-20萬+1萬)=30萬/81萬=37.04%
則每項金額所對應的食材原料成本的計算方法為：
食材原料成本=(開單總金額-酒水金額)*廚房綜合成本率。
從上表中可以看出，90萬元的實收金額(含現金、支票、信用卡和掛賬，其中包括酒水19.86萬元)所對應的食材成本為259778元，而不是30萬元，兩者的差額為40222元。而這40222元中包括退菜成本3704元、打折、免單(各種招待)成本519元、打折、免單(內部員工)成本593元、打折、免單(試菜、考評等)成本741元、打折、免單(前廳原因投拆)成本667元、打折、免單(後廚原因投拆)成本667元、代金券消費(收券金額-免找)成本33333元。這40222元都不是由可直接帶來收入的消費所耗費的成本，因而不應計入食材成本，而應歸集入各種費用科目中。
(二)費用歸集的正確方法由上例可以看出，這種會計核算方法，人為拉低毛利率高達5.82個百分點。上例中的問題不是在於毛利率低，而是各項費用偏高，這種錯誤的會計核算方法，導致毛利率低的現象，掩蓋了費用高的實質，其應對方法應當是縮減費用、嚴控支出。
通過毛利率核算出的各項費用僅指由此發生的食材成本，還未包括水電氣等能源費用以及由服務發生的各種費用，而這些都是因此產生的必要成本。
菜品毛利率的核算還涉及到退菜問題，退菜金額包括兩部分：開單但未出菜部分和開單且已出菜部分。其中開單但未出菜的部分又有菜品估清、開錯單、顧客主動減菜、上菜速度慢等多種原因，但未發生成本，未造成損失，故暫不予考慮。
開單且已出菜的退菜又分為由於菜品質量問題(如異物等)導致的退菜和顧客挑剔導致的退菜，另有一部分是由於開錯單、上菜速度慢而導致的退菜但已出菜。開單且已出菜的這部分退菜已實際發生成本，並因退菜造成了餐廳的損失，其金額不計入銷售收入中，但這部分金額在核算毛利時也應計算在內。
由促銷活動所帶來的打折、免單也應以上述方法與食材成本分開核算，並歸集入正確的費用科目，以正確核算促銷費用，評估促銷效果。
核算以上各項費用時只能以平均毛利率計算，不可能細分到單個菜品的毛利率。
由於員工工作失誤或供應商原因導致的打折和免單，其應所罰沒的款項，不應直接沖減工資或計入營業外收入，而應用於沖減管理費用。
通過將成本、費用分開核算，可以避免虛增成本，虛減費用，從而忽略對費用的管理與控制。通過此種核算方法，還可以分清責任，找出提高利潤的機會點。
(三)酒水毛利的核算 前面提到，由於餐飲企業所經營酒水的毛利率一般要大大高於廚房製作食品的毛利率，二者之間有較大差異，因而酒水毛利率要與廚房毛利率分開核算。酒水由於供應價格較為固定，也不需要復雜的加工製作(自製飲料需要簡單的製作)，因而在毛利核算上要比廚房毛利簡單、容易
❺ 餐飲業的成本材料反復核算多遍毛利率就是很高，老闆也說高了，可數據就是沒問題，搞的報表都不敢交
那就多入費用，比如職工福利費，職工培訓費什麼，當然了，如果入了肯定是要你老闆真掏錢了，嘿嘿！如果是真實的想搞成假賬的話，……不曉得咋做
❻ 江西一小伙因吐槽縣城餐館消費而走紅，縣城消費高的原因是什麼
在大家的印象之中，一個小縣城的消費水平水平應該不會太高，因為較現場本身的經濟發展水平就是有限的，大家的收入能力是有限的。但是部分地區一個普通的小縣城的消費水平絲毫不亞於二線城市。
房地產在很大程度帶動了一個城市經濟的發展，可以說很多城市經濟發展水平逐漸上升，預防的價格快速上漲就有很大的關系，城市的管理者想要GDP產值，又想讓房子的價格得到有效的控制，應該說這是很困難的。所以為了更好的成績，房子價格必然就會上漲，最終就是普通百姓生活會更困難一些，因為房子價格上漲不意味著他這收入水平提高了呀，原來這個城市5000塊錢一平米人們賺5000塊錢，現在這個地方2萬塊錢一平米，人們就能賺2萬了嗎？這肯定是不同步的。
❼ 餐飲業成本佔比多少
餐飲業成本佔比：老闆利潤：15%-20%，低於20%說明管理不力，要調整。低於15%屬於投資失敗。人員工資：17%-22%，高於22%需要減員增效，高於20%需要調整。材料成本：20%-25%，高於25%會虧損。禮品贈品等成本：5%-10%，包括轉介紹中老顧客回饋部分。年業績：必須高於投資額的250%。即：投資100萬的店，年業績最少做到250萬。否則屬於投資失誤。
拓展：
1、餐飲業(catering)是通過即時加工製作、商業銷售和服務性勞動於一體，向消費者專門提供各種酒水、食品，消費場所和設施的食品生產經營行業。按歐美《標准行業分類法》的定義，餐飲業是指以商業贏利為目的的餐飲服務機構。在我國，據《國民經濟行業分類注釋》的定義，餐飲業是指在一定場所，對食物進行現場烹飪、調制，並出售給顧客主要供現場消費的服務活動。
2、餐飲業主要分為旅遊飯店、餐廳( 中餐、西餐) 、自助餐和盒飯業、冷飲業和攤販五大類。具體又分為三種類型: 便利型大眾餐飲市場、高檔型餐飲市場、氣氛型餐飲市場。便利型大眾餐飲市場都是大眾消費; 高檔型餐飲市場二級、三級城市非常多，尤其在三級城市裡; 氣氛型餐飲市場是夾在高檔和低檔之間的檔次，主要是一些主題餐廳、氣氛餐廳。
❽ 餐飲行業財務比率
餐飲企業面對的是一個競爭日趨激烈的市場,企業資金的籌集和投放、資金的分布與耗費,以及由此帶來的收益及其分配都與餐飲企業的生存發展密切相關。
作為對企業理財活動進行觀察、控制的手段,財務指標分析能夠以其令人信服的數據來診斷企業的財務狀況和經營成果。
對餐飲企業進行財務指標分析,就是以餐飲企業的財務核算資料為主要依據,運用特定的分析方法,對企業的財務狀況和經營成果進行的一種定性和定量分析。
以下筆者以某公司招待所餐飲部20xx年10月的財務報表數據為例,就其主要財務指標進行比較分析。
一、經營狀況
招待所地處公司院內,招待所餐飲部營業面積300平米,擁有4個普通包廂、2個套間包廂、1個豪華大包廂和1個大餐廳,共計160個餐位。
近幾年來,由於公司周圍開了多家餐館, 再加上公司招待所的菜餚品種較少、口味欠佳,價格偏高,服務不太好,結果公司招待所餐飲生意越做越差。
20xx年1至10月份除5月盈利2 793.12元、9月盈利7 719.22元外,其它各月均為虧損。
其中,20xx年10月虧損919.93元,20xx年1至10月累計虧損40 455.25元,
二、主要財務指標比較分析
財務指標是財務分析的依據和關鍵,不論是投資人、債權人還是企業經營者都日益重視。
反映餐飲企業財務狀況和經營成果的財務指標很多,筆者挑選了營業收入、營業成本、營業費用、毛利率、營業利潤等主要指標加以分析。
(一)營業收入分析
營業收入即餐飲企業經營過程中向消費者提供勞務或銷售商品等而取得的收入,是進行財務分析的一項基本指標。
它的大小決定了餐飲企業盈利的大小,也反映出餐飲企業的經營規模和水平。
通過調查了解,當地高檔賓館、招待所和飯店每天營業收入平均在15 000元以上;中檔賓館、招待所和飯店每天營業收入平均在6 000元到15 000元之間;一般小飯店和排檔,每天營業收入平均在6 000元以下1 500元以上。
餐飲部規模較大,但20xx年10月份營業收入只有51 144元(見表1),平均每天營業收入不足1 700元,實在太低。
通過表2可以看出,餐飲部20xx年10月營業收入比上年同期降低了31.90%。
其中,煙、酒收入下降速度最快,菜餚收入的下降速度雖然最慢,但其絕對值大(占總收入的比重73.95%),這是影響營業收入的最重要因素,經營者應充分重視菜餚的經營。
(二)營業成本分析
營業成本即餐飲企業經營過程中向消費者提供勞務或銷售商品等而發生的成本。
其中,菜餚成本即所耗原材料(包括主料、配料和調料)成本。
根據現行會計制度規定,餐飲產品所耗用的原材料計入營業成本,將燃料、水電、工資、維修等費用列入「營業費用」,這就從制度上對餐飲企業的成本與費用作了明確的界定。
營業成本是企業的一項重要經濟指標,企業經濟效益的好壞既取決於該企業收入的多少,也取決於營業成本的高低。
據統計,在我國,餐飲行業營業成本占營業收入的45%左右。
實際上餐飲部20xx年10月營業成本占營業收入的比例為66.38%,遠遠超過45%,與上年相比提高了3.31%。
餐飲部20xx年10月份的營業收入為51 144元,若按45%比例計算,10月份的營業成本=51 144×45%=23 014.80(元),然而20xx年10月份的實際營業成本為33 948.98元,超支10 934.18元(+47.51%)。
通過表4可以看出每一類的變化情況,其中,菜餚成本占營業收入的51.53%,與上年相比提高了3.98%,菜餚成本增長太快是營業成本提高的主要原因。
(三)營業費用分析
營業費用是指生產經營過程中的各項開支,包括水電費、燃料費、工資、福利費、工作餐費、服裝費、洗滌費、廣告宣傳費、折舊費、租賃費、辦公費和維修費及其他營業費用。
餐飲企業營業費用占營業收入的比例較大,及時、有效地監督企業經營過程中的各項費用支出,是提高經濟效益的重要途徑。
餐飲部20xx年10月營業費用分析如表4所示。
通過表4 可以看出, 營業費用占營業收入比重呈上升趨勢,20xx年10月營業費用占營業收入的比例30.42% 提高了14.99%,各項費用都不同程度地有所增加,其中,工資支出占營業收入的比例17.40%,提高了9.32%。
據調查了解,餐飲企業的工資支出一般占營業收入的10%(工資率)。
20xx年10月份營業收入51 144元,若按10%計算,工資支出應為51 144.00×10%=5 114.40元,實際工資支出8 900元,超支3 785.60元(+74.02%)。
由於工資支出太多,導致營業費用增長太快。
(四)毛利率分析
毛利等於營業收入減營業成本。
毛利率是毛利與營業收入之間的比率。
在餐飲業,毛利率的高低影響很大,是餐飲企業很重要的經濟指標。
餐飲部20xx年10月毛利及毛利率分析如表5所示。
據了解,當地高檔賓館、飯店和招待所經營費用大,其毛利率在55%~60%之間;中檔賓館、飯店和招待所服務設施和服務功能不及高檔賓館、
招待所和飯店,經營費用相對小些,毛利率在45%~55%之間;一般飯店或大排檔經營費用較小,毛利率在40%~45%之間;餐飲業平均毛利率一般為50%。
通過表 5可以看出,餐飲部20xx年10月因為營業收入偏低,營業成本偏高,導致各類產品毛利率偏低,平均毛利率只有33.62%,與餐飲業平均毛利率50%相比,有較大的差距。
(五)營業利潤分析
利潤是反映企業經營管理水平和經營業績好壞的綜合指標。
營業利潤=營業收入-營業成本-營業費用-營業稅金=(餐位數×計算期天數×餐位周轉率×人均消費水平)×(毛利率-營業稅率)-營業費用。
餐飲部20xx年10月利潤分析如表6所示。
1.餐位周轉率因素的影響:160×31×(20.62%-33.65%)×45×(36.93%-5%)=-9 286.19(元),說明由於餐位利用率降低,使利潤減少9 286.19元。
2.人均消費水平因素的影響:160×31×20.62%×(50-45) ×(36.93%-5%)=+1 632.82(元),說明由於人均消費水平因素的提高,使利潤增加1 632.82元。
3.毛利率因素的影響:160×31×20.62%×50×(33.62% -36.93%)=-1692.65(元),說明由於毛利率因素的降低,使利潤減少1692.65元。
4.營業費用因素的影響:15 555.51-11 587.28=+3 968.23(元),說明由於營業費用因素的增加,使利潤減少3 968.23元。
綜合以上各影響因素,使餐飲部利潤減少13 314.25元(9 286.19+1 692.65+3 968.23-1 632.82)。
造成利潤減少的主要因素是餐位周轉率的降低,這說明餐廳吸引顧客的能力減弱了,就餐人數大量減少,營業額降低是餐飲部發生虧損的主要原因。
通過以上分析,可以看出公司招待所餐飲部虧損的原因:一是營業收入太低,二是成本費用太高。
❾ 餐飲業成本分析要從哪幾個方面入手
一、如何進行餐飲成本控制
隨著市場環境的變化，競爭對手越來越多，以及宏觀經濟形勢的影響，餐飲市場也在發生的較大的變化：市場競爭日趨激烈，高利潤時代已經成為過去。從內部管理抓利潤。加強財務管理，降低成本，獲得最大的利潤，是加強餐飲管理的出發點和歸宿。
二、采購環節 -計劃采購，預先控制
餐飲及廚房采購的特點是：品種繁雜，原材料保質期短，價格變化大。特別是食品原料的采購工作，是廚房成本控制的重點也是難點。
建立原材料采購計劃和審批流程。餐飲部管理人員要根據酒店餐飲的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，並細化審批流程。
(9)餐飲業費用偏高說明什麼擴展閱讀：
分析的實施：
餐飲成本分析是一項效益較高，但難度較大的工作，需要企業投入一定的人力、物力和財力。為了提高餐飲成本分析的效果，必須加強對餐飲成本分析的組織。具體來說，餐飲成本分析的組織應該包括如下一些內容。
(一)確定成本分析人員
餐飲成本分析應該由企業財務總監負責，財務部成本分析小組或成本核算人員執行。
(二)聘請成本分析專家參與成本分析
成本分析專家往往能夠站得更高，看得更遠，能夠幫助企業發現那些企業內部成本分析人員不易發現的，而且可能是重大的成本失控問題，可以為企業成本控制水平的迅速提高起到推動作用。因此，聘請成本分析專家進行成本分析，雖然要支付一定的費用，但總體來說還是值得的。
(三)定期召開成本分析會議
餐飲成本分析一定要提高到飯店管理人員特別是高層管理者的重要議事日程上來。高層管理者一定要高度重視這一工作，定期(每季或半年)組織一次成本分析會議，及時發現成本問題，改善成本控制工作，不斷提高成本控制水平。