Ⅰ 如何實現合理的預算管控與費用報銷
企業對於如何通過更有效的手段來實現合理的預算管控與費用報銷，有著非常迫切的渴求。如何讓企業的預算管控與費用報銷不再是紙上談兵，能有效配合企業的發展等一些列問題長期以來困擾著企業管理者。
通過對多家企業面臨的費用管理難題進行分析，設計出了企業預算管控與費用報銷解決方案。
該解決方案立足於兩個方面：1.預算管理;2.費用控制。同時，又將這兩方面進行有效結合，在預算的范圍內實現費用的控制，其中包含兩個維度：1.部門維度：對部門的日常費用進行管理;2.項目維度：對項目的費用進行管理，無論項目的預算是歸屬在部門預算中，還是獨立進行核算，該解決方案都可覆蓋。
預算管理
預算管理從預算的編制、預算的審核、預算的執行、預算的變更與追加、預算執行情況等多個方面，實現閉環式管理，並能夠有效支持企業從上而下、從下而上的預算編制方式。其預算精細度非常高，甚至能支持企業將某類費用的預算分解到個人，如某部門不同員工的不同交通費額度。
從控制方式來講，對於企業中不同的費用，可採用剛性控制、彈性控制、軟性控制等多種方式，為不同類型費用的綜合性管理提供了良好的基礎。
費用管理
費用管理通過與預算的結合，使得費用全部在預算的范圍內發生，並能及時讓管理層掌握到相關信息，對於預算的超支有著很好的預警效果。同時，根據相關的報銷標准、差旅標准，更精細地控制員工的日常及差旅費用，使每一筆費用的發生，都在預算與標準的雙重控制下，面面俱到，而不會再出現類似在預算范圍內超出員工個人標准，或符合個人標准但超出預算的情況了。
最後，結合預算與支出情況，形成統計圖表，供決策分析使用。
案例介紹
某國內大型系統集成服務提供商，獲得並保有多項國家重大項目所必備的頂級資質，在所涉足的智能交通、軌道交通、數字化水務(水/污水自動化系統)、智能建築、數字化醫療、公用工程等行業的系統集成項目中處於優勢地位。
由於該企業智能集成化項目屬於大規模、長周期項目，因此對於項目的質量、費用的控制要求，也就愈發嚴格。但企業通過一段時間的ERP預算管理後，收效甚微，難以管控項目的費用及相關成果交付物，問題主要體現在以下幾點：
1. 項目預算包含在部門預算內，制定月度預算，錄入到ERP系統中，然而在費用實際發生時，並不按照預算執行，而是實報實銷，使得預算失去了管控意義;2. 項目預算包含在部門預算內，費用發生時，既屬於部門費用，又屬於項目費用，混淆不清，權責不明，經常發生預算佔用的情況，管理層也無法快速地了解到項目的費用情況;3. 作為項目型企業，項目的費用沒有單獨管理，在核算項目KPI時數據不準確;4. 公司出台了項目交付物的交付要求，但是缺少相關強制手段，導致交付物提交的效果不理想、不及時;5. 以月度的時間單位對項目進行管理，不能直接地分析出項目各個階段發生的費用情況;6. 項目費用報銷時沒有結合預算，使得審批層無法快速了解到費用發生的合理性，對於項目預算的使用情況也無法查詢，需要到財務部進行數據整理後才能獲得，影響了項目風險的控制及利潤的分析。
基於以上這些問題，該公司意識到必須優化管理理念，使用信息化的管理工具，才能徹底解決長期以來項目合同額高，但是費用額度居高不下，項目利潤非常低的現象，以實現粗放型成長向集約型成長企業轉型。企業希望通過信息化建設，有效地改善因為數據傳遞、交付物管理、預算及費用控制、信息共享等方面的不足帶來的效率和質量問題。
Ⅱ 如何加強企業招待，差旅，會議費用管理
企業招待費，差旅費，會務費用是三大發生頻次極高的費用，和采購勾稽關系密切，我個人建議通過信息化系統來管理，主要從以下幾方面管控；
首先企業自建費控平台，把費用發生的環節融合到費控平台中，比如招待費引入餐飲平台、差旅供應商，會務供應商到平台中，那麼所有的預訂和消費都是在線，透明化，一目瞭然；
通過信息化平台管控，還可以實現事前申請，預算前置校驗，審批，預訂標准控制，事後報銷的多重管控方式，全流程管理費用的申請，發生，到入賬，通過費控系統可以降低成本，提升效率；
費控平台的體驗性相當重要，員工需要高頻次使用系統，預訂招待餐椅，訂票訂酒店，申請會務且要詢價，因此系統友好度，體驗性非常重要；市場上已經有一些廠商有成熟的解決方案了，建議可以多多了解，筆者接觸過多個廠商；
Ⅲ 財務人員如何管控費用
對單位內費用開支進行有效管控，是財務人員進行成本控制的主要課題之一，如下給予參考:
1，編制年度費用預算，要求按計劃執行，財務每月對費用實際開支與預算計劃進行對比，分析差異原因。
2，每月對費用開支實績進行總結分析，從開支合理性角度出發，審核開支必要性和收益性，為下一年費用預算的編制提供依據。
切實落實好以上兩點，基本可以達到管理目標，如果管理目標的設定要提升層次，那麼，應建立更嚴格完善的成本控制制度，合理有效的監控機制是達到預期目標的保障。
Ⅳ 地產管理費如何管控
摘要 （1）費用的分類管理。
Ⅳ 製造費用如何控制。
首先要了解製造費用所包括的內容，然後去控制降低其中的每個項目。製造費用是指企業各個生產單位（分廠、車間）為組織和管理生產所發生的各項費用。其內容包括：
1.車間管理人員工資：是指生產車間管理人員、輔助後勤人員等非一線直接從事生產的人員工資；一線直接生產人員非生產期間的工資也計入本項目，非一線生產員工提供直接生產時，其相應的工資應從本項目轉入生產成本中的直接工資項目。
2.職工福利費：按第一項所定義的生產管理人員工資的14％提取。
3.交通費：是指企業為車間職工上下班而發生的交通車輛費用，主要指汽油費、養路費等。
賬務處理
1、生產車間發生的機物料消耗，借記本科目，貸記「原材料」 等科目。
2、發生的生產車間管理人員的工資等職工薪酬，借記本科目，貸記「應付職工薪酬」科目。
3、生產車間計提的固定資產折舊，借記本科目，貸記「累計折舊」科目。
4、生產車間支付的辦公費、水電費等，借記本科目，貸記「銀行存款」等科目。
5、發生季節性的停工損失，借記本科目，貸記「原材料」、「應付職工薪酬」、「銀行存款」等科目。
Ⅵ 如何做好費用管控
彼得·德魯克說過「企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做」。成本是企業生存和發展不可不談的話題，成本的高低往往直接決定了企業的生存與發展，成本控制對每個企業來說都是管理的重點之一，企業成本控制應從何處作手，就自已多年的成本管理經驗，談一下個人的一點認識，供大家討論。一、從成本中佔比例高的方面作手控製成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控製成本，包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。但如果企業控製成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。我們簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，視企業產品的不同，各項費用在產品成本中所佔比例的高低也可能存在差異，但就一般而言，材料費用在產品成本中所佔比例較高，一般佔到60%~80%份額，人工費用占份額相對材料少此，一般佔5%~10%，其他成本佔比例10%~15%，企業成本控制首要的是控製成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本佔有比例較高的幾個部分，企業的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到。三、從關鍵點作手
Ⅶ 費用報銷管控的三個要點是什麼
費用報銷管控的要點如下：
1、審批同意沒？
2、有沒有證據支撐？合同、發票、審批單是否齊全？
3、許可權是否正確？這個事情，誰說了算，這個人有沒有到達說了就算的層級？
4、是否符合標准？我要差旅費報銷的時候，超旅費報銷肯定是有制度的，個人出差標准費用是多少？住宿標準是多少？是否超額？
5、有無預算空間？今年這個錢是否能給你，就看公司是否還有費用的額度。
Ⅷ 怎樣做好電話費費用管控
做好電話費費用管控可以參考如下的三個步驟：
一、逐項控制：要求員工上報各種計劃，按照費用項目逐項進行控制，可以對員工的管理活動進行源頭控制，可以對下屬部門的控制較為深入、細致，控制力度大。
二、分類管理：分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。也就是固定套餐以及流動話費進行管控。
三、部門細分：按照不同的部門分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的部門分成幾大類，進行管理。
Ⅸ 我們公司每年招待費開銷很高，請問如何有效管控招待費開支
您好，我是財務健身達人，很高興回答您的問題。
業務招待費作為企業生產、經營業務的合理費用，會計制度規定可以據實列支，稅法規定在一定的比例范圍內可在所得稅前扣除，超過標準的部分不得扣除。企業日常業務招待費，根據招待性質不同，有不同的賬務處理方式：
1、企業在籌建期間發生的業務招待費，計入「長期待攤費用-開辦費」核算；在開始生產經營的當月起一次計入生產經營當月的損益。
2、企業舉辦會議期間的業務招待費，計入「管理費用/銷售費用-會議費」核算；
同時需整理證明其真實性的合法憑證，例如會議費證明材料包括會議時間、地點、出席人員、內容、目的、費用標准、支付憑證等等資料，即可在稅前扣除。
3、企業員工出差期間的業務招待費，計入「管理費用/銷售費用-差旅費」核算；
同時需整理證明其真實性的合法憑證，例如出差機票火車票、住宿費、招待費發票等等資料，即可在稅前扣除。
4、企業召開董事會期間的業務招待費，計入「管理費用-董事會費」核算；
同時需整理證明其真實性的合法憑證，例如會議記錄、簽到表、會議主題、董事會會議通知，會議照片等等資料，即可在稅前扣除。
5、企業用於招待客戶的禮品，外購禮品用於贈送的，應作為業務招待費，但如果禮品是納稅人自行生產或經過委託加工，對企業的形象、產品有標記及宣傳作用的，可作為銷售費用-業務宣傳費核算。
6、上述處理方式之外的業務招待費，需要計入業務招待費核算。
做為財務人員，不但做事後核算，還需要結合公司業務部門的實際用途提出報銷要求。即可達到合理核算業務招待費的目的。
希望我的回答能幫到您，祝您一切順利^_^
Ⅹ 怎樣做好費用管控
一、總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控製成本、費用。對於集團總部來說，優點是只控製成本、費用總額，操作簡單；對於分子公司來說，權力下放，有利於充分發揮分子公司生產經營的積極性。
同時，集團總部對於成本費用的控制過於粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。
在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，並且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
二、逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對於集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。
但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對於下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過於嚴格，容易影響下屬企業的積極性。
三、分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
對於下屬企業發生的非正常支出應於發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過於粗放。對於固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬於“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。
四、行業細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。
比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業；但對於企業處於初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
五、打包模式、核定利潤
相當於將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了。或者你做好預算之後，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
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