1. 如何做部門年度預算
由於特殊原因，單位的預算沒有提前做出來，所以趕在年末的時候，別人的預算都要執行的時候，我們才開始做這個東東。老實說，第一次做預算，確實有點頭暈，好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步，還是在這做稍做一下表述，我覺得這里當我的工作筆記本，還是多不錯的，呵呵。
次年預算，一般在九月份的時候就已經要開著手進行了，一個部門做好自己的預算，正常時間應該是兩個月，然後報至lb那裡審批，大約也要一個月的時間，那麼預算出來的時候，已經是年底了。已經不能再晚了，再晚就影響使用。
要做預算，首先要拿到這樣兩個數據：上一年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。
實際上上一年度的預算，在這里並不能起到太大的做用，僅供參考而己。參考一下上年度做這個東西的方向，思路。
本年度的經營報表才是重頭戲，要逐條分析每筆費用，都具體含概了什麼內容、如何分攤的，財務在分攤上面是否合理（當然，如果你們有一個專業的財務，就不必費這個神了）。總之你必須了解每一項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後，就要依據以下幾條去做：
1、
當地政府相關政策
當地的政府政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少，這些固定費用估算的准確性對預算非常重要。
2、
當地經營慣例
經營慣例是指一些特別的、經營上的習俗，據不同地域而不同。
3、
當地淡旺季區分
淡旺季的區分非常重要，它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第一位的。
4、
貨品通貨膨脹率
每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率，但是這是千百萬個行業平均而來的，不能一概而論的，所以，我們也只取這個數值做以參考，盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率，加入我們的預算中，就ok了。
5、還要考慮到一些政府支出、招待、維修、設備保養、一些編外人員的費用。
在掌握以上條點後，制定出一個合理的預算。一個預算的制度，對於部門負責人來說，會更利於管理及發現部門管理中的問題，如：如何壓低你的某項預算？除了一些外界客觀因素外，內部管理的加強（如正確使用設施設備可以減低設備的損耗，進而節約成本等）、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞，這些都是有利的。過高或過低的預算，都將不利於本部門的運作。
有人說，那我預算做高一些，不就行了嗎？可是你有沒有想過，預算過高，部門經營無法達到，對於給你予管理層的希望、你自己的能力、部門的工作壓力，估算的失誤，這些都是不利的。
預算過低，說明個人在管理、估算方面失誤，而且頻頻超支，相信在每個月的損益會上，也很難向管理層做出合理解釋。
以上的這些東西，只是在我沒做預算前，一些基礎的了解，非常的淺顯。等我做完我的預算後，再看有沒有什麼心路歷程留在這里吧。
2. 我想把分部門分費用類別在一個表上體現怎麼做
項目管理要做的就兩件事，設定目標——正確的做事，設定流程——確保正確的做事。所以，做Excel表格時，重點做好目標和流程的設定和分解，你的項目管理就不會偏差太多。
這個心得是我自己摸索出來的。在我的職業生涯最初階段，我都是硬著頭皮做項目管理的。當時我面對很多從未接觸過的工作，需要快速學習和做事，尤其是做項目管理，很少有人會手把手教我做項目管理。我後來發現，通過寫好Excel表格來做項目管理，可以讓自己大腦快速梳理清楚，更具有邏輯性和條理性，做起事來也不慌不忙，有條不紊，能夠讓自己快速的成為一個老手。
那到底如何通過Excel表格做好項目管理？在這期「前輩的工具箱」，我將結合自己的案例與經歷和你分享2個方法。
用Excel表頭，把項目三元素最大程度可視化。
第一個方法是用Excel表頭，把項目三元素最大程度可視化。
項目管理中有三個特別重要的元素：目標，時間截止點，資源分配。做好這三元素的管理，你的項目管理就不會跑偏。Excel表格最大的優勢是可視化，尤其是表頭的位置，基本上打開Excel表格，人們首先會看到的區域就是表頭。所以，Excel表頭的設定決定了這張表的最大價值，我們一定要在表頭位置寫清楚項目的三要素。
在Excel表頭寫清楚項目目標，時間進度和資源分配這三要素，我們可以省去很大的精力和溝通成本，基本上這樣一個Excel表格可以幫我們做到：
1，項目進度可視化；2、控制項目進度，提升效率；3、結果導向更清晰；4、明確做事方向；5、提前預警意外，及時改進協調。
那如何寫好Excel的表頭，讓項目三要素最大程度的可視化？
我建議你拿到一個項目後，先不要急著做EXCEL表，而是先想清楚項目三要素：項目的最終目標是什麼，重要的時間節點是什麼時候，這件事情完成需要哪些步驟，每個步驟大致需要分配自己和團隊的多長時間，需要協調什麼人的幫助等。
想清楚這三要素後，你再根據項目類型和項目階段來寫Excel的表頭。因為不同的項目類型，你需要用不同的方式來寫，才能實現讓項目三要素最大程度可視化的目的。
比如管理周期長的大型項目，寫Excel表頭時要特別注意時間點。
我做過一個百老匯音樂劇的推廣計劃，項目體量大，演出場次多，巡演3個城市，將近100場，演出期達2個月，推廣期達9個月。這個項目的目標有多個：把票賣出去；確保演出順利。而演出時間是確定的，所以我寫Excel表頭時，一定把演出時間和目標放在第一行，重點突出。
然後是做好時間節點。從項目啟動到演出時間，時間周期太長，我把時間階段分為：預熱期，第一波段，第二波段，演出期，演出後共五個階段，每個階段的時間段都接近2個月。
最後是做好資源分配。五個時間段的每個階段都需要做一些活動拉動每個階段的熱度，例如預熱期，需要分別在三個城市舉辦演員見面會，或者讀書會，粉絲簽名等各種線上線下的活動。因此，我在每個階段下又再設立子項目，放在第二行，而這些子項目下的具體活動放在左邊表欄，對應到五個時間段裡面去執行。就這樣，一個階段套一個階段，用多個子項目共同組成了一張推廣計劃表。
3. 怎樣認識三張財務報表之間的邏輯關系
傳統意義上對三大基本財務報表之間內部邏輯關系的認識基本是建立在對會計要素的不同定義方式之上，即按照時間維度將企業的資金運動劃分為靜態與動態會計要素，從而建立資產負債表和利潤表(損益表)之間的邏輯關系，為了反映企業資產的變現能力，提高利益相關者對企業償債能力的判斷和分析，又進一步引入了現金流量表，從而構成了現代財務報告的完整體系。
但是，一方面由於財務會計的權責發生制和歷史成本等原則所導致的固有缺陷使得這種本原邏輯關系並未在會計規范和實務中得以忠實貫徹，另一方面如何從財務的角度，特別是在收付實現制(即現金制)下重新審視企業的三大報表也逐漸成為理論界和實務界的共識，因此從財務學的角度重新定義三大財務報表，並勾勒出它們之間新的邏輯關系。
公司的財務報表多種多樣，可分為基本財務報表和附表兩大部分。
基本財務報表包括資產負債表、損益表和現金流量表三大報表，它們從不同角度所反映的公司財務會計信息。但由於三大報表在編制過程中各種主客觀因素影響，其提
供的信息常常給企業的真實情況賦予了多重色彩。三大報表分別為我們提供了企業的財務狀況、經營成果、現金流量變動情況的大量信息。
這三張報表之間存在者一定的勾稽關系。
"資產＝負債＋股東權益"，這個等式是編制資產負債表的主要依據。
"利潤=收入－成本費用"這一等式是編制利潤表的基本原理。
第三個等式"資產＝負債＋股東權益＋（收入－成本費用）"，這一等式揭示了資產負債表與利潤表之間的關系。
資產負債與利潤表最簡單的關系就是利潤表的附表，利潤分配表中的"未分配利潤"項所列數字，等於資產負債表中"未分配利潤"項數字。除了這一簡單的對等外，還有什麼呢？由會計等式三可以看出，收入與成本費用之差利潤並不是一個虛無的數字，它最終要表現為資產的增加或負債的減少。這也就是兩個表之間深層次的聯系。公司很多的經濟業務不僅會影響到公司的資產負債表，也會影響到公司的利潤表。比如公司將銷售業務收入不記?主營業務收入"而記入公司的往來賬項，如"應收賬款"貸方，這樣在資產負債表上反映出應收賬款有貸方金額，同時隱瞞收入，使利潤表凈利潤減少，未分配利潤減少，回過來又影響資產負債表的"未分配利潤"項目。對於投資者而言，在了解了簡單的對應關系之後，通曉這一深層次的聯系是很有必要的。
現金流量表與資產負債表、利潤表的關系
主要表現在現金流量的編制方法之中。現金流量表的一種編制方法是工作底稿法，即以工作底稿為手段，以利潤表和資產負債表數據為基礎，對每一項目進行分析並編制調整分錄，從而編制出現金流量表。現金流量表與其他兩個報表之間的勾稽關系也較為復雜而隱蔽，需要投資者在深入了解三個報表的基礎上才能理解其中的關系。
在實際分析中，光憑三個報表之間的關系就對公司的生產經營下個結論，未免會有些唐突，在分析過程中，還必須有效地利用其他分析工具，才能形成正確的結論。對於會計報表的使用者而言，可以通過分析會計報表之間的勾稽關系，對公司的生產經營有一個總體了解。
4. 如何正確理解企業費用的歸口管理
1.生產成本
生產成本，是指企業為生產一定種類和數量的產品所發生的費用，即產品成本項目直接材料、直接人工和製造費用的總和。 （1）直接材料 （2）直接人工 （3）製造費用
2.期間費用
期間費用，是指不計入產品生產成本、直接計入發生當期損益的費用，包括管理費用、財務費用和銷售費用。 企業一定期間所發生的不能直接歸屬於某個特定產品的生產成本費用，歸屬於期間費用，在發生時直接計入當期損益。 費用按經濟用途進行分類，能夠明確反映直接用於產品生產商的材料費用、工人工資以及耗用於組織和管理生產經營活動上的各項支出各是多少，從而有助於企業了解費用計劃、定額、預算等的執行情況，控製成本費用支出，加強成本管理和成本分析。
希望能回答你的問題。
5. 在用友里,怎麼看部門費用明細帳
首先，你的費用科目要設置了。部門輔助核算
其次，才能看到，在總賬-輔助賬簿查詢-部門明細賬/部門余額表中查詢
6. 如何 控制 部門 費用
（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；
（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；
（3）親信授權。這是許多民營企業的「特色」，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然後是自己簽字，外人一概不用。
以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。
部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過許可權的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批許可權內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，於是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是「外甥打燈籠——照舊」。
選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。
糾其根本原因，症結在這些管理者採用的是「堵」的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。
高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？
部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，並沒有什麼實際意義，部門經理實際並不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己許可權內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部並沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高於其他經理們了），怎樣控制的了？
親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰願意成為「企業人」？那麼有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？
所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在於企業的「單元」——部門，而不是在於「個體」——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。
7. 構建業務部門的什麼邏輯是每個HR都能讀懂業務的首要條件
摘要 hr和業務結合緊密的方面主要有幾個：
8. 怎樣做部門成本計算表
支出的費用可以按部門來區分，但利潤怎麼能按部門來確定呢？公司的利潤是一個整體，除非公司的每個部門都是一個獨立的，可以自主核算的主體。
如果經理只是要求把支出的款項按部門來核算，那就以各部門的性質來確定支付的費用屬於哪個部門，如銷售發生的費用歸類在銷售部門，辦公用品哪個部門使用的歸類在哪個部門，什麼交通費啊、通訊費啊等等也按哪個部門或哪個部門的員工發生的，歸類在哪個部門。
簡單說一下，也想看一下樓下各位大俠的回答。
9. 部門費用預算達成率如何計算
部門費用預算達成率計算公式分四種情況：
實際執行與預算均為正數，部門預算費用達成率計算公式為：當年實際發生費用與預算費用的比例=（實際發生費用/預算費用）*100%；
實際執行與預算均為負數，部門預算費用達成率計算公式為：（1-（實際利潤－實際利潤預算計劃）／實際利潤預算計劃）*100％；
預算為負數，實際執行為正數，得滿分；
預算為正數，實際執行為負數，得0分。
預算執行率（BIE）,企業為實現合理成本費用制定預算，於執行前將經報批後預算核定經費定期分配預算，並於執行過程中，計算經費實際核銷數、已估驗尚未付款或已施作尚未付款、依合約扣留之保留數、計劃結余數加總合計值與定期分配累計數值之比。
當預算執行率愈高，顯示計劃執行越佳；反之則越差。當出現偏差較大，不僅要考慮例外原則，不僅要調查執行情況，同時也要考慮預算合理性。