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迷你世界如何煉藍鑽石 2023-01-29 19:38:07

每年的費用怎麼預算

發布時間: 2022-11-27 11:53:22

① 如何做財務預算

公司財務預算是公司管理的核心環節,通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半,但財務預算的制定是一個非常專業的事情,本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是:如果員工自己把下一年的任務算出來,這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解,更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標,要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到,而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標,但出於對老闆的敬畏,即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來,而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是:我今年有100個客戶,明年再增加20個客戶,減去明年要丟失的10個客戶,我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件,例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長,通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題,要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來,而是推倒過去的一切,從零開始問自己,如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等),我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是:我知道要求100%的增長是不現實的,但如果我要求100%,最後實現了50%,也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的,老闆不但得不到自己想要的50%的增長,反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環,就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可,也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標,而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標,他不會按照這個目標配置相應的資源,例如增加人手或其他投入。而沒有投入,預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後,是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要,員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中,老闆主觀的想法被修正,同時員工局限也被老闆的超前思路打破,最終的結果是一個可行的預算,同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行,又被大家認可,這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說:「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。

② 費用的預算如何做啊,比如知道了今年的期間費用,老闆讓把明年的費用算出來,

您好,一般情況下,費用預算都是根據今年的費用,以及明年的銷售額增長比例來預算的,比如明年的銷售額預算增長10%,那麼費用增長比例可以增加5%等,這個費用增長比例要徵求老闆以及各部門的意見來確定。

③ 如何做部門年度預算

由於特殊原因,單位的預算沒有提前做出來,所以趕在年末的時候,別人的預算都要執行的時候,我們才開始做這個東東。老實說,第一次做預算,確實有點頭暈,好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步,還是在這做稍做一下表述,我覺得這里當我的工作筆記本,還是多不錯的,呵呵。
次年預算,一般在九月份的時候就已經要開著手進行了,一個部門做好自己的預算,正常時間應該是兩個月,然後報至lb那裡審批,大約也要一個月的時間,那麼預算出來的時候,已經是年底了。已經不能再晚了,再晚就影響使用。
要做預算,首先要拿到這樣兩個數據:上一年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。
實際上上一年度的預算,在這里並不能起到太大的做用,僅供參考而己。參考一下上年度做這個東西的方向,思路。
本年度的經營報表才是重頭戲,要逐條分析每筆費用,都具體含概了什麼內容、如何分攤的,財務在分攤上面是否合理(當然,如果你們有一個專業的財務,就不必費這個神了)。總之你必須了解每一項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後,就要依據以下幾條去做:
1、
當地政府相關政策
當地的政府政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少,這些固定費用估算的准確性對預算非常重要。
2、
當地經營慣例
經營慣例是指一些特別的、經營上的習俗,據不同地域而不同。
3、
當地淡旺季區分
淡旺季的區分非常重要,它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第一位的。
4、
貨品通貨膨脹率
每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率,但是這是千百萬個行業平均而來的,不能一概而論的,所以,我們也只取這個數值做以參考,盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率,加入我們的預算中,就ok了。
5、還要考慮到一些政府支出、招待、維修、設備保養、一些編外人員的費用。
在掌握以上條點後,制定出一個合理的預算。一個預算的制度,對於部門負責人來說,會更利於管理及發現部門管理中的問題,如:如何壓低你的某項預算?除了一些外界客觀因素外,內部管理的加強(如正確使用設施設備可以減低設備的損耗,進而節約成本等)、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞,這些都是有利的。過高或過低的預算,都將不利於本部門的運作。
有人說,那我預算做高一些,不就行了嗎?可是你有沒有想過,預算過高,部門經營無法達到,對於給你予管理層的希望、你自己的能力、部門的工作壓力,估算的失誤,這些都是不利的。
預算過低,說明個人在管理、估算方面失誤,而且頻頻超支,相信在每個月的損益會上,也很難向管理層做出合理解釋。
以上的這些東西,只是在我沒做預算前,一些基礎的了解,非常的淺顯。等我做完我的預算後,再看有沒有什麼心路歷程留在這里吧。

④ 年度財務預算怎麼做

結合自己單位的情況,參照以下編制方法具體予以編制:

第四章 財務預算的編製程序和方法
第十六條 編制財務預算,按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
(一)財務預算管理委員會根據公司確定的預算年度經營目標,提出下一年度公司財務預算目標,包括產值及利潤目標和現金流量目標;
(二)財務部根據公司預算年度的經營目標,於每年12月初制定公司下一年度預算編制的具體要求;
(三)公司各預算責任中心按照統一格式,編制各自的下一年度預算草案,於每年12月20日前報送財務部;
(四)財務部對各預算責任中心上報的預算方案進行審查、匯總、並交相關職能部門進行審查,結合相關職能部門的意見,綜合平衡後,在此基礎上提出公司下一年度預算草案,於12月31日前報財務預算管理委員會審查;
(五)財務預算管理委員會應於次年1月10日前召開預算管理委員會會議,審查公司下一年度預算草案,對未能通過預算管理委員會審查的項目,有關預算責任中心應進行調整;
(六)經公司預算管理委員會審查後的預算草案,應於公司下年度工作會之前報公司董事會;
(七)公司財務部對董事會審議批準的年度總預算,在次年3月底以前,分解成一系列的指標體系,下達公司各預算責任中心執行。
第十七條 企業財務預算可以根據不同的預算項目,分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。
第五章 財務預算的執行與控制
第十八條 財務預算一經批復下達,即具有指令性,各預算執行單位就必須認真組織實施,將財務預算指標層層分解,從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位,形成全方位的財務預算執行責任體系,要求責任到人,並將分解情況上報公司財務部備案。
第十九條 財務預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據,各執行單位應將年度預算細分為月份和季度預算,以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現,並將分期預算上報公司財務部備案。
第二十條 各執行單位應當強化現金流量的預算管理,嚴格控制預算資金的支付,調節資金收付平衡,控制支付風險。各預算責任中心的負責人負責本中心的預算控制,並承擔控制預算的經濟責任。
第二十一條 對於預算內的資金撥付,必須經單位領導或其授權人簽字,財務部門方可受理;對預算外的項目支出不予受理。
對於無合同、無憑證、無手續的項目支出,財務部門不得支付。對超合同、超計價、超前支付的,即使單位領導簽字,財務部門必須拒付,除非辦理了合同變更或預算調整。
第二十二條 各預算責任中心必須嚴格執行成本費用預算,在日常控制中,各預算執行單位必須健全憑證記錄,完善各項管理規章制度,嚴格執行成本費用的預算標准,加強適時的監控,對預算執行中出現的異常情況,各預算責任中心應及時查明原因,提出解決辦法。
第六章 財務預算的調整
第二十三條 公司正式下達執行的財務預算,原則上不予調整。財務預算執行單位在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,致使財務預算的編制基礎不成立,或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的,可以調整財務預算。
第二十四條 對於不影響財務預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整,可以按照內部授權批准制度執行,鼓勵預算執行單位及時採取有效的經營管理對策,保證財務預算目標的實現。
第二十五條 確需調整財務預算,應當由預算執行單位逐級向財務預算委員會提出書面報告,闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度,提出財務預算的調整方案。
財務部對預算執行單位的財務預算調整報告進行審核分析,集中編制企業年度財務預算調整方案,提交財務預算委員會、經理辦公會乃至董事會審議批准,然後下達執行。
第二十六條 對於預算執行單位提出的財務預算調整事項,公司進行決策時,應當遵循以下要求:
1、預算調整事項不能偏離公司發展戰略和年度財務預算目標;
2、預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化;
3、預算調整重點應當放在財務預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

⑤ 年度預算怎樣做

年度預算以目標測算為基礎,按照預算編制模型進行責任主體目的的落實,提升管控能力,確保年度經營目標的落地。
我們結合項目周期來搭建預算,
項目全周期預算為項目整個建設周期內的整體預算,具體包括收入預算、成本預算、結轉預算、稅金預算和財務預算。通過項目全周期預算,Z公司可以全面管控項目進度,合理規劃、配置和使用資源。

項目全周期預算中又涵蓋項目年度預算。項目年度預算是項目全周期預算在預算年度的收入、成本、結轉、稅金和財務預算。項目全周期預算採用「4+N」的編制方式,其中,「4」為項目建設的前4年,需按月編制年度預算;「N」為項目建設4年後剩下的年份數,只需按年編制長期預算。以10年期項目為例,前4年按月編制年度預算,後6年按年編制長期預算。

⑥ 財務費用預算 怎麼做

預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,這一階段連接著編制和考核,是向評價和考核提供依據的階段。在這里必須做到:有效控制和信息反饋。有效控制權牢牢掌握在總經理手中,使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%-5%。信息反饋則要求財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通,對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控,不斷調整偏差,確保預算目標的實現。
預算實施過程中,不可避免存在這樣一個問題:預算因種種原因需要調整、修正。對此,必須清楚地認識到:①預算調整是一種客觀需要,不能因此而低估預算管理的功能,也不能因此否定預算管理,也許正是因為干擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜,企業才迫切需要通過預算指標,進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權。預算的確定程序是剛性的,調整程序也是剛性的,只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。與此同時,必須做到在預算的調整批准之前,應該按原預算行事。

⑦ 如何預算生活開支

合理的收支預算對生活而言是減壓,不合理的收支預算對生活而言則是增壓,如何能學會收支預算將生活過得輕松愉快,在本文中將得到答案。
三類錢要打理好:
①應急錢。最好保留3-6個月以內的家庭開支,可以用這些錢購買一些存取比較便捷靈活的理財產品比如華融道的零錢包項目,既能賺點利息還能在需要時及時取出來使用。

②保命錢。通常是3-5年的生活費,假如生活遇到一些變故和意外的話,可以利用這筆錢減少負擔甚至輕松度過。這筆錢可以購買債券基金、銀行理財產品等收益穩定風險低的產品。

③閑置錢。一般是3年內或者以上不會使用的錢,利用這筆錢做一些激進型的理財投資,獲得較高收益,譬如股票房產、網貸之類的投資。

做每月預算和每年預算要做好:
①支出預算。主要包括固定開支和非固定開支兩部分。固定開支包括日常的吃住行、五險一金等無法省掉的硬性費用。非固定開支指那些可用可不用的支出,如服裝、日用品、報刊、美容、娛樂等等的彈性較大的項目。
②對一些大項目的必要支出要進行預算,比如購置家電、裝修房子、旅行等等,這些都是年預算里要算好的項目。當年預算做好了之後,就要開始為這些目標省錢或者賺錢了,在月支出了適當地縮減一些費用。
收入預算:
無論是工資、兼職還是理財等其他方式,給自己帶來收益的都要算在收入中。了解自己的收入之後才能方便自己計劃和統籌資金。假如預期的收入並不理想,那麼可以對自己的理財方式進行有所側重的調整或者增加其他途徑來增收,反之當收入可能超過預想的話就該更好規劃超出的部分。

⑧ 年度財務預算怎麼做

進行預算和准確的財務預測。能否設定銷售量、開支和利潤等財務目標能真正衡量你是否具有商業才能。
預算的目的是對企業活動的預期財務結果進行形象描述,編制財務預算時應謹記以下幾點:
應該包括12到24個月的企業運營情況。
可以用紙質報表,用鉛筆填寫。
excel之類的軟體能加快數據更新速度。
企業運營之前就應該有完整的預算。
每個月都要回顧、修改和更新未來12個月的預算計劃。
基本的企業預算有四組重要數據:預期的銷量和收入,相應的開支,根據以上兩組數據得出的收益或損失,以及一定時期內總的損益額度。
最重要的數據就是預算的首行,即當月的預計銷量。只有全面分析營銷和銷售活動才能得出這組數據,因此准確估計這組數據是衡量你的商業才能的主要標准。別忘了應該包括預計的最高值、中間值和最低值。
銷量和收入的預計需要基於以往的經驗、市場分析和調研。但是,需要注意的是,即使銷量達到了預計的最低值,企業仍然可能盈利。
預算還應包括生產、運送產品或服務等所有運營成本,其中包括:
產品或服務的成本。
銷售和營銷費用。
企業管理和運營費用。
所有固定、不固定和半固定的企業運營費用。
最終數據應該包括取得預期銷售收入所需的全部開支。
預算的下一部分是當月總的收益或損失。有時候企業可能處於虧損狀態;新公司剛起步時,前幾個月通常是虧損的。總的銷售和盈利趨勢非常重要。
最後,預算應該反映幾個月內企業總的收益或損失。各月的損益額相加就得到了總數,然後根據這些數據看什麼時候開始盈虧持平,什麼時候開始盈利。損失總額說明公司盈利前需要多少前期投資。預算準確的話,應該能反映出公司的潛力。
預算中的每組重要數據每月都要核查,將實際結果同預期結果進行比對。仔細研究每月的各組數據能完善公司該方面的表現。
企業家編制企業預算時雖然投入了時間,但是卻節省了大量的時間和金錢,也避免了數年的心血付諸東流。