Ⅰ 汽車廠商都是如何降低成本的
在經濟寒冬時代，經銷商降低成本無疑是求生的一大法寶，但是盲目的、沒有戰略導向的降低成本，反而可能會加速經銷商的死亡。 降低成本需要策略上的系統安排。經銷商如何才能有效及正確地降低成本
Ⅱ 汽車維修企業降低成本的途徑有哪些
開汽車維修廠絕對是一個賺錢的創業項目，那麼投資該項目有沒有什麼經營技巧呢？
檢查出品的質量如何，價格是否合理等問題的時候，應隨時考慮顧客的需要，這樣的話，不僅顧客滿意，你自己也會有很大的利潤可得。你的每一個顧客都是一個獨立的個體，都有獨立的人格，你必須尊重他。工作中，有時我們可能因為意見相異而同顧客產生摩擦。此時你更需要你注意自己的言談舉止，尊重你的顧客。
平時在經營中要注意的事情很多，但這一條絕不可以忽略。必須不斷從各種角度去檢查自己所經營的汽車維修店到底讓顧客滿意到什麼程度，顧客是否曾在此有過遺憾?只有不斷的這樣反省和檢查，才能不斷地提高自己服務的質量，以贏得更多的顧客。這當然要先衡量自己的出品，然後再推銷。但不要忘了站在消費者的立場上真心實意地檢查出品的質量，對此不要抱無所謂的態度。
此外，經營汽車維修廠一定要誠實守信經營技巧，靠坑蒙拐騙顧客過日子是長久不了的。有時候雖然能蒙騙顧客一時，但不能蒙騙他們一世。在現實中常會上當受騙的人不多，顧客是最聰明，也最公正的。
Ⅲ 車企困難時期如何降本增效
因為原材料和能源價格的持續上漲導致企業成本大幅增加，利潤空間受到嚴重擠壓，這讓汽車企業倍感壓力。 受多種因素影響，上半年主營業務成本增長始終高於主營業務收入增長。據中汽協統計，上半年，汽車工業重點企業(集團)主營業務收入增長24.95%，但是，主營業務成本增長26.38%。 據中汽協最新統計，上半年，汽車工業累計實現主營業務收入6382.55億元，同比增長24.95%，增幅同比回落1.63個百分點。在國內19家重點企業(集團)中，上半年，17家企業實現主營業務收入超過上年同期水平，且有13家企業的增長率超過兩位數。其中，比亞迪公司、重汽集團、陝汽集團、宇通集團和一汽集團增長率呈高速增長並均超過45%。而華晨集團和東南公司實現主營業務收入同比下降13.19%和19.35%。 上半年，汽車工業重點企業 (集團)累計實現利潤總額434.47億元，同比增長30.41%，增長額為101.30億元，但是，增幅同比回落35.38個百分點。宇通集團、一汽集團和比亞迪公司實現利潤總額增勢強勁，增長率超過三位數，分別為182.61%、161.16%和138.87%；不過，上汽集團、廣汽集團、江淮集團和哈飛公司實現利潤卻同比下降；東南公司和昌河公司仍為虧損。 【分析點評】 1、2008年是中國製造業的相當困難的一年，最主要的原因是製造成本上升過快，其中原材料的成本上升最為顯著。在製造業中，汽車產業是成本上升後感到壓力最大的產業之一，因為在上游原材料價格上升無法抗拒的同時，下游的整車的售價不但不能有所提升，反而因為激烈的競爭價格有所下降，作為兩頭受擠的汽車零部件生產商來講，更是備受煎熬。如何降低成本，將是汽車企業面對的共同難題。 2、困難時期，汽車行業企業的降成本各顯神通，總結起來有三大類方法，即技術類、供應商協作類和規模類。其中，技術類是降低成本最有效的方法，改進或調整材料、調整工藝及改變零部件設計是其中最常見的手段。一些汽車零部件的生產材料比較特殊，只能進口導致價格高昂；而如果採用技術手段改用相近的材料，並保證最終的產品性能質量不變，則可以從原材料一項就能大幅降低成本。 3、調整工藝是指有些零部件的生產工藝過於復雜，實際上按此生產出來的產品質量「超豪華」了。適當降低工藝標准，在最終產品質量不受影響的情況下大幅降低了成本。技術降成本的另一大法寶是改變零部件的設計，消除設計中的浪費。不過，能採用這種方法降成本的恐怕只有技術實力強的整車廠和同步開發能力強的一級零部件供應商了。
Ⅳ 企業如何降低成本
降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。
Ⅳ 汽車美容店如何能夠降低成本
開源節流，在保證技術服務的基礎上，人手夠用就行，把店裡人員的工作效率提高；或者把店面房租降下來。
Ⅵ 現在汽車行業如何實行低成本戰略
為了降本增效，主機廠、零部件供應商卻經常苦惱於以下兩點：
1. 能夠產生的技術降本點子太少、降本金額太小
2. 為實施技術降本點子的一次性投入（驗證費用、模具費用）太大、降本回收周期太長
1. 能夠產生的技術降本點子太少、降本金額太小
2. 為實施技術降本點子的一次性投入（驗證費用、模具費用）太大、降本回收周期太長
形象地說，國內汽車企業降本增效的現狀猶如圖2，「路漫漫其修遠兮, 吾將上下而求索」（年初作者去某主機廠整車對標降低成本項目的路上）。
圖2汽車企業降低成本的現狀，「路漫漫其修遠兮, 吾將上下而求索」
為什麼產生的技術降本點子（VAVE點子）很少？
作者在通過和主機廠共同做降本項目時，觀察到一個較為普遍的現象：
研發工程師們多是從自己負責的一個零部件或者一個子系統去看，有沒有降本點子 ？由於觀察角度的局限，產生了個別降本想法後，又都被擋在產品標准、零部件要求書、耐久性、質量要求，甚至「造型部門決定」的「邊界函數」之外了，好不容易想到一個降低0.1元的點子，馬上又被自己或者以上這些原因被否決了。經驗教訓（Lessons Learnd）是什麼呢 ？
作者認為：
◆ 標準是經驗數據，無論國際標准、國家標准還是企業標准，它是前人的經驗和知識的積累，不是一成不變的，隨著新材料的開發、新工藝的產生、新的生產設備的出現，標準是需要修訂和跟進的。
◆ 零部件要求書也是需要時時「推敲」的， 比如，要求書是不是反映了客戶使用時的真實負載 ？過度工程（Over engineering）常常發生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客戶使用的整個生命周期 ？這里，可以列出無數的案例。
◆ 質量要求，沒有量化的質量要求不是質量標准，比如，無瑕疵的真皮現實中是不存在的，只有在定義每單位平方面積上容許多少個、多大的疤痕，才是真正的質量要求。
◆ 「造型部門決定」的，已經成了設計工程師們的「避風港」。造型部門，也只是整車開發的一個部門，它也需要在產品定義時聽取銷售部門反映的客戶需求，哪些是客戶特徵，哪些不是; 哪些是客戶關注的，哪些不是。造型的設計語言一定是與客戶和市場的需求緊密聯系，造型不單單是造型師的藝術品，比如，一個全鍍鉻的門把手，真的很好 ？如果在夏天，客戶去打開停車場曬了幾個小時的車門時，鍍鉻的門把手會燙手的（由於鍍了鉻的金屬塗層），這就不是客戶特徵了，而適得其反。取消鍍鉻，塑料表面增溫不多，降低了成本、又不燙手（保障了客戶特徵）。
◆ 標準是經驗數據，無論國際標准、國家標准還是企業標准，它是前人的經驗和知識的積累，不是一成不變的，隨著新材料的開發、新工藝的產生、新的生產設備的出現，標準是需要修訂和跟進的。
◆ 零部件要求書也是需要時時「推敲」的， 比如，要求書是不是反映了客戶使用時的真實負載 ？過度工程（Over engineering）常常發生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客戶使用的整個生命周期 ？這里，可以列出無數的案例。
◆ 質量要求，沒有量化的質量要求不是質量標准，比如，無瑕疵的真皮現實中是不存在的，只有在定義每單位平方面積上容許多少個、多大的疤痕，才是真正的質量要求。
Ⅶ 公司如何節約成本
來源：財稅派
現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。
歸納起來，目前企業運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種。企業如果綜合採用了六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業的成本管理人員，並不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。
一、基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置「關卡」來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的對象而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控製成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
二、基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低於歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基於歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。
基於歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。
三、其於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，「計劃沒有變化快」。「計劃沒有變化快」，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪裡花錢?誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
四、基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標准，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
五、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，A型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型塗料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型塗料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型塗料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
六、基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
一個企業的生存和發展，離不開成本的管理，有效的企業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。吸收先進的成本管理方法，建立適合自己企業的成本管理系統。
Ⅷ 汽車租賃公司是如何幫客戶減少成本的
我知道某租車公司是這個政策，你應該就是那的員工吧。
這個東東算起來比較麻煩，大方向提示下：
1、租車可以減少一次資金投入，這樣可以節約資金成本和機會成本，這是發達國家企業普遍採用的改善現金流的方法，國內有些高效能的企業也在採用；
2、租車和買車對比，按需而動的租車能減少資產的空置成本，這是企業和個人都可以採用的節約成本的方法；
3、租車可以抑制不當需求，尤其是國企和政府等公車腐敗比較嚴重的單位，從而減少用車成本；
4、租車更可以節約維護成本，按國外權威機構的公式，一般三年的維護成本相當於購買一輛新車，這方面可以節約的有資金成本也有時間成本和勞動力成本；
5、租車比購車來說，對社會公共資源的佔用更少，從而節約社會成本；
6、租車相對自購車，可以降低風險成本，我們知道一輛車在路上十幾年，一般沒有不出點事故的，租車就可以把這部分風險轉移到租車公司，從而降低經濟風險和法律風險；
7、減少稅費支出，這對企業和個人都有用，尤其是企業，自購車的會計分錄是管理費用，而租車可以記入經營成本，從而節約大量的稅費支出。
臨時能想到的就是這么多，希望對你有所幫助。
Ⅸ 汽車製造廠節約成本合理化建議
SPC統計過程式控制制其基本原理是採用統計方法對過程及其輸出特性進行持續監測，以及時、准確地獲取過程實際性能信息，並採取適當的反應措施保持過程的穩定性。那麼，SPC統計過程式控制制在汽車製造行業的應用背景有哪些？下面我們將做詳細介紹：
在當今汽車行業，SPC統計過程式控制制已有正式統一的方法。為減少汽車供應商不必要的資源浪費和利於汽車公司全球采購戰略的實施，國際汽車特別工作組（IATF）以及ISO/TC176-質量管理和質量保證委員會及其分委員會的代表在以ISO9001:1994版質量體系的基礎上結合QS-9000、VDA6.1、EAQF（法國）94和AVSQ（義大利）95等質量體系的要求制定了ISO/TS 16949技術規范，並己於1999年1月1日頒布發行適用。基於ISO9001:2000版的TS16949:2002版已於2002年3月25日正式發布，ISO/TS 16949:2002由國際汽車特別工作組（IATF）和日本汽車製造商聯盟（JAMA）共同發起，同時得到了ISO/TC176質量管理和質量保證委員會的大力支持。
近幾年來，隨著發動機主機產品更新換代、零部件製造技術的不斷進步，以及質量管理體系標準的應用，各發動機主機顧客對其供方製造過程的質量保證能力及交付期提出了越來越高的要求。如在進廠的驗收及裝機後的試驗中要求產品零缺陷，製造過程必須採用控制圖技術監測，關鍵和重要工序的能力指數必須達到CPK≥1.33，產品實現過程的管理體系必須符合國際汽車業技術規范ISO/TS16949的要求，並獲得該技術規范的體系認證證書等。
顯然，若要滿足上述顧客的各項要求，同時也為企業內部積累過程知識和經驗、避免浪費、持續減少製造過程變差和不斷增強顧客滿意，就必須改進現有的過程式控制制方法，提高製造過程的質量保證能力。而要做到這一點，最快捷和有效的策略就是直接應用汽車行業已成熟的SPC統計過程式控制制方法。
國內汽車製造企業要真正做到很好的利用SPC統計過程式控制制還有很長的一段路要走，甚至其間難免會走一段彎路。但隨著越來越多的製造企業參與到使用SPC統計過程式控制制方法，相信會有更多的汽車製造企業找到適合其自身的管理方法，從粗放生產走向精益質控。
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