『壹』 成本目標是什麼
成本目標是指在成本方面所追求的目的。成本目標是量化的、可測量的，是組織在成本方面在一定時期內所要努力達到的某一水平的成本指標。組織總成本的目標若按目標利潤的口徑進行制定（倒推法），就被稱之為“目標成本”。即：目標成本=目標收入–目標利潤。
成本目標的制定是最高管理者的職責，應由最高管理者領導成本管理人員制定，並吸收執行這些目標的人員參與，由最高管理者批准發布。
成本目標的制定應遵循“先進”、“合理”的原則，確保成本目標符合企業的實際情況。目標在實施過程中要層層分解、落實到位，使全體工作人員都知道如何為實現成本目標做出貢獻。同時組織應增強成本目標的可考核性，並通過各職能和層次成本目標的實現來保證組織總體成本目標的實現。
成本控制：
在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場。
競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
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『貳』 什麼是成本考核
成本考核是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，是成本會計職能的重要組成部分。1、評價企業生產成本計劃的完成情況；2、評價有關財經紀律和管理制度的執行情況；3、激勵責任中心與全體員工的積極性。責任中心是指與其經濟決策密切相關的，具有責、權、利相結合的部門。根據企業授權的范圍不同，責任中心又分為收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心和投資中心。成本考核重點是對成本中心的責任成本的考核。成本考核的范圍企業內部的成本考核，可根據企業下達的分級、分工
『叄』 為什麼要進行成本考核成本考核的原則包括哪些內容
因為建築工程企業為了降低陳本，提高社會經濟效益，所以要進行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查審核成本目標實現情況和成本計劃指標的完成結果，全面評價成本管理工作的成績。成本考核的作用是，評價各責任中心特別是成本中心業績，促使各責任中心對所控制的成本承擔責任，並藉以控制和降低各種產品的生產成本。
成本考核的原則：
（1）、重要性原則。
企業的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關鍵因素加以控制，注意力集中於重要項目，對數額很小和無關大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所佔成本比重較大，應列為關鍵項目加以控制。
（2）、靈活性原則。
企業生產經營和市場一樣都在不停地發生變化，為了保證考核系統發揮作用，如出現不可預見的特殊情況，就需要系統有一定的靈活性。考核機構應根據具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行「例外管理」，使成本考核更符合實際工作。
（3）、適用性原則。
成本考核要適合企業的特點，考核項目和考核目標要適合特定部門的具體情況。由於各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能相適應。即考核目標要切合實際只考核可控成本，如果說該部門不能左右考核項目的發生或支出多少，考核就失去了實際意義。
（4）、領導層與員工平等參與的原則。
成本控制是全體員工的共同任務，只有全體員工同心協力才能完成。如果領導層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領導重視並全力支持成本考核工作，平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部就班，才能成效；要求員工具有控製成本的願望和意識，養成節約的習慣，關心成本控制的結果，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，樹立「材料就是工資，節支就是增收」的觀念，據以改進工作，降低成本。
『肆』 如何強化全面成本分析和考核成本考核
成本分析需要建立一個基礎，必須將成本管理單元化小才能在過程中進行分析。及時完整的核算是成本分析的保證。核算口徑一致，成本分析才有效。只有通過對成本的分析才能對成本進行管理與考核。考核細度與成本管理單元細度有直接關系。
（一） 、成本管理六大步驟
1、 成本策劃
2、 成本計劃
3、 成本控制
4、 成本核算
5、 成本分析
6、 成本考核
（二） 、目標成本
1、 目標成本是在項目過程中對成本進行跟蹤與控制的成本基線
2、 目標成本的形式
3、 中標合同預算
4、 公司下達的承包指標
5、 項目部測算的成本控制標准
6、 如果在項目的執行過程中有變更發生，目標成本需要動態地進行維護
（三） 、目標成本的建立方法
1、 指標法：依據歷史工程數據積累確定控制指標
2、 經驗降低法：依據經驗降低一個比例
3、 施工預演算法：依據施工圖和施工預算定額測定
4、 實物量法：按工程實際管理方式測定每部分費用，包括分包、主要材料、輔助材料、人工、機械、管理費用等
（四）、成本管理中的計劃
計劃是一種標准，計劃的編制過程就是標准建立的過程；計劃是對工作過程的約束，只有計劃能夠起到控製作用計劃才有意義；計劃是考核的依據，對計劃執行的結果要有跟蹤報告；計劃是允許變更的，但是變更要有依據。沒有計劃就沒有項目管理，計劃管理的水平也代表了項目的管理水平。
• 成本計劃
--成本計劃：目標成本
• 分包成本
--分包費用測算
--分包合同
• 資源計劃
--資源總計劃：主要材料、機械
--需用計劃
--采購計劃、租賃計劃
--限額計劃
--任務單
• 費用計劃
--期間費用使用計劃
• 進度計劃
--進度計劃
（五）、計劃與控制
• 明確目的，為什麼要做
--為了控制鋼筋消耗要做鋼筋用量計劃
• 做什麼、如何做：要能夠達到目的並具有可操作性（PDCA）
--做什麼：鋼筋用量計劃
--如何做：分部位做計劃，如按層編制用量計劃，領用量也必須到層
• 誰來做
--P：技術員依據圖紙編制下料表，料表的重量作為用量計劃
--D；鋼筋現場人員負責按料表發料，發料後交材料記帳，料表外用量需要單獨記錄或要求補計劃再發料
--C；技術員按月進行計劃與實際用量對比檢查，材料人員按月或按季進行現場盤點對領用量進行檢查
--A：對發現的問題上報處理
• 要明確時間、職責、考核辦法
『伍』 目標成本管理怎麼進行推行
目標成本管理是一項貫穿於施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環節。實施目標成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業競爭能力的有效途徑。
一、推行目標成本管理的環境
建築市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面，建築施工行業附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經營收益的基礎工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經理、預算、財務、材料等經營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。
目標成本管理並不是新生事物，在十三冶已經推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區域，成本目標無法分解，指標粗略，實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現目標成本管理最重要的環節：過程式控制制，管理效果不好。
二、推行目標成本管理的原則
在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：
1、遵循目標成本管理的權責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與施工管理的基本分工統一起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責。
2、遵循建立成本責任區域原則，設定項目目標成本多個成本責任區域，力求做到在責任區域內，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；
3、遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項，便於項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。
三、推行目標成本管理的內容
1、成本策劃。根據項目的實際情況，給項目部一個准確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責、權、利關系，區劃成本責任。
2、測算、下達並分解成本指標。根據工程合同，公司與項目部共同核准工程量和單價，做出目標成本測算；按照項目定位及其組織模式下達並分解成本指標。
3、過程核算。是一個動態的管理活動，必須指導和服務於項目成本執行全過程。
4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內外結算和審計為依據，綜合評價項目部的全面工作，並做出結論的過程。其中，最重要的是依據最終結論，給予獎懲。
四、推行目標成本管理的意義
推行目標成本管理對項目成本的過程式控制制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標，過程式控制制有依據，成本分析有標准；而且成本責任區域明晰後，便於落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利於增強全體管理人員的成本意識，有利於把握項目投入產出的全局，有利於從機制上保證項目成本在過程中受控，有利於提高企業的市場競爭能力，這對於企業今後的生存和發展長富久安具有重大意義。
我國企業實行目標成本管理的建議：
(一)我國傳統成本管理工作的現狀
我國傳統成本管理的理論和實踐是與我國計劃經濟體制以及有計劃的商品經濟體制基本相適應的，對企業加強成本管理，提高經濟效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經濟制度的建立和加入WTO的現實，企業面臨著殘酷的市場競爭，企業的經營理念已相當落後，傳統成本管理工作的一些弊端逐漸顯現出來。企業成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內容不夠全面，僅僅局限於產品生產過程中的成本控制，忽視開發設計過程、銷售過程的成本管理；企業沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結果缺乏有效地考核。
(二)企業實施目標成本管理的建議
推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：
1、樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業應該打破傳統的成本管理理念的束縛，在對產品生產過程的耗費加強控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產品的市場需求分析、產品的研發設計和相關技術的發展水平；向後延伸到消費者對產品的使用、修理及處置為企業所帶來的成本，把生命周期成本作為產品成本大小的衡量標准。同樣，成本管理的范圍也應該突破企業內部的界限，與上游零部件供應商和下游產品分銷商等共同努力，在產品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時，還要強化全員的成本意識，強調以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標變為員工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。
2、建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的內部價格結算體系。企業內部各責任單元之間相互提供產品或勞務時，應該以產品或勞務的市場價格為依據進行統一結算設定內部轉移價格應以市場價格為依據，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利於明確各責任單元的責任，為以後的目標成本考核奠定基礎。
企業把根據產品戰略和長期利潤規劃制定出的目標成本逐層分解後，要對實際成本的發生情況進行監控，克服和糾正所發生的偏差。目標成本的實現有賴於企業內部良好的成本控制制度，這就需要企業根據自身的組織結構，合理劃分責任中心，對產品成本發生的全過程進行監控。各責任中心要定期編製成本控制報告，說明實際成本的發生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發生差異的原因積極採取措施糾正偏差，保證目標成本的實現。
3、建立健全信息管理系統，做好各種基礎數據的收集工作。企業實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎。主要包括產品定價和競爭者信息、各種成本數據、顧客需求信息以及供應商數據。這些相關數據有助於目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產品及產品設計與產品成本之間的關系，是實行目標成本管理所必須的，關繫到目標成本管理的成敗。
4、將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將其轉化為責任成本來控制和管理企業可以將目標成本納入責任會計系統，以目標成本為基礎編制責任預算，核算目標成本的發生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。這樣結合，體現了企業內部責、權、利的統一，使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎和切實的保證。
目標成本管理與傳統成本管理的區別：
以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所採用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之後在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之後的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。
目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了「封閉系統」方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了「開放系統」方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關系，在實際結果發生之前便採取預防措施，並且隨著時間的推移不斷提高標准。
『陸』 為什麼要進行成本考核
因為建築工程企業為了降低陳本，提高社會經濟效益，所以要進行成本考核。
成本考核（Cost Assess）是指定期考查審核成本目標實現情況和成本計劃指標的完成結果，全面評價成本管理工作的成績。成本考核的作用是，評價各責任中心特別是成本中心業績，促使各責任中心對所控制的成本承擔責任，並藉以控制和降低各種產品的生產成本。
成本考核的原則：
（1）、重要性原則。
企業的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關鍵因素加以控制，注意力集中於重要項目，對數額很小和無關大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所佔成本比重較大，應列為關鍵項目加以控制。
（2）、靈活性原則。
企業生產經營和市場一樣都在不停地發生變化，為了保證考核系統發揮作用，如出現不可預見的特殊情況，就需要系統有一定的靈活性。考核機構應根據具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行「例外管理」，使成本考核更符合實際工作。
（3）、適用性原則。
成本考核要適合企業的特點，考核項目和考核目標要適合特定部門的具體情況。由於各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能相適應。即考核目標要切合實際只考核可控成本，如果說該部門不能左右考核項目的發生或支出多少，考核就失去了實際意義。
（4）、領導層與員工平等參與的原則。
成本控制是全體員工的共同任務，只有全體員工同心協力才能完成。如果領導層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領導重視並全力支持成本考核工作，平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部就班，才能成效；要求員工具有控製成本的願望和意識，養成節約的習慣，關心成本控制的結果，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，樹立「材料就是工資，節支就是增收」的觀念，據以改進工作，降低成本。
『柒』 成本核算與考核
(一)成本核算的目的意義
鑽探工程項目成本核算是強化成本管理,理順各方面利益關系,落實項目責任制,規范項目經濟活動,提高經濟效益和社會效益的重要舉措。成本核算過程是如實反映工程項目實施過程中各種耗費的過程,也是為成本管理提供成本信息反饋的過程。通過工程項目成本核算,可以檢查、考核成本預算計劃的執行情況,反映成本水平,對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量,評價成本管理體系的有效性,為降低工程項目成本提供依據。
(二)成本核算的步驟
1.確定成本核算指標
進行工程項目成本核算時,首先應在科學的成本預算與計劃基礎上確定成本核算指標。通過成本核算結果與成本預算計劃的對比,可以及時反映成本預算計劃的執行情況,也能檢驗成本預算的准確性。
2.進行財務審核
財務審核內容:已發生的費用是否符合財務制度,單據是否規范、真實,項目實施過程中的債權、債務情況。
3.對已發生費用分配歸集
將通過財務審核的已發生各項費用分配歸集,列出費用開支分類明細科目,分別歸類統計直接成本、間接成本、項目成本和單項工程成本。
4.處理成本核算結果
完成前述步驟後,將項目成本核算成果存入計算機進行匯總,計算出工程項目的支出總費用和單位實際成本。
5.成本核算數據分析與改進
分析成本核算的成果,檢查成本計劃執行情況,找出項目盈虧原因,提出今後成本控制的改進措施。成本核算結果還可作為已完工項目成本考核的依據。
(三)成本核算方法
工程項目成本核算方法主要有表格核演算法和會計核演算法兩種。
1.表格核演算法
表格核演算法的工作平台是一套格式各異的表格體系。單位內部進行成本核算時,各要素部門和核算單位必須將工程項目發生的費用信息填寫在預先設計好的表格上,各類表格的組合便形成了整個項目施工成本核算的體系。該核演算法離不開眾多部門和單位的支持,演算法簡明易懂,對項目核算人員專業性要求不高,實時性好。但此方法難免粗糙,有可能造成數據失實。
2.會計核演算法
會計核演算法的基礎是會計借貸記賬法,按照工程項目成本內容和收支范圍建立一系列會計核算賬簿並進行賬務處理和項目成本核算。運用會計核演算法的人員必須擁有一定資質和較高的專業技術水平(既懂財務又了解工程項目施工)。大中型企業多採用這種成本核算方法。
會計核演算法主要有項目成本直接核算、間接核算和列賬核算三種方式。
(1)項目成本直接核算
該方式以承擔項目為單獨主體進行核算,一般在較大型工地設立工程項目部,由專門會計核算部門進行成本核算。直接核算有利於及時全面了解項目本身各項成本的情況,避免與其他項目成本界限不清、核算重疊等現象。該成本核算方式須在上級主管部門監督下進行。
(2)項目成本間接核算
實行項目成本間接核算的項目部不設專門的會計核算部門,由項目有關人員按照規定程序向上一級財務部門提供成本核算資料,委託進行項目成本核算,落實項目成本盈虧。該方式是將核算工作置於上一級財務部門,項目本身不組織具體的成本核算工作。但對項目而言,要及時了解自身成本信息很不方便,不利於開展崗位成本責任核算;另外,易導致對核算結論信任度不高。
(3)項目成本列賬核算
列賬核算是介於上述兩者之間的一種方式。在這種方式下,項目部有相對的直接核算,但正規核算資料仍留在上級財務部門。工程項目每發生一筆費用,財務部門將正規資料審核存檔,再與項目成本員辦理確認和簽認手續。項目憑此列賬通知作為核算憑證和項目成本收支的依據,對項目成本范圍的各項收支,登記台賬進行會計核算,編制項目成本及相關的報表,上一級財務部門按期確認資料,對其審核。列賬通知單一式兩聯,一聯給項目據以核算,另一聯以備財務審核。項目所編制的報表,上一級財務不匯總,只作為考核之用。
列賬核演算法使上一級財務部門掌握正規核算資料,便於項目的統一歸檔保管,而項目部也能組織項目成本核算,進行項目崗位成本責任考核。不足之處,上一級財務部門和項目部對於同一成本開支要核算兩次,手續比較繁瑣。
為了實現成本核算主體和載體的統一,方便項目了解、監督和控制各項成本,支持項目開展崗位成本責任考核,工程項目應盡量選用成本直接核算和列賬核算方法。間接核算只有在核算人員不夠,部門機構不健全的時候暫時使用,最後還應過渡到上述兩種方法。在間接核算中,一個會計師可同時負責兩個甚至多個項目,但必須做到一個項目一套賬,一個項目一套報表。同時要建立相應的規章制度,讓項目部參與到成本核算工作中來,培養項目的成本核算能力。
(四)成本考核
鑽探工程項目成本考核是由成本管理人員對所實施工程項目的成本目標實現情況、成本計劃指標完成結果進行考核,並評價成本管理工作業績,為兌現項目承擔責任單位及責任人的獎罰提供依據。
1.成本考核的目的意義
成本考核是促使鑽探項目成本管理健康發展的「靈魂」,是完成項目成本任務,落實責權利相結合原則的關鍵步驟。定期和不定期的考核有助於加強監督和提高成本管理效果。若放鬆或不按正常要求進行考核,將使之前所做的成本預測、成本控制、成本核算、成本分析得不到及時修正,給後續成本管理帶來隱患。
2.成本考核的依據
1)工程項目成本考核要遵循國家政策法規、施工成本管理條例及實施細則,嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用開支標准,以國家政策法令為依據,檢查、評價項目成本控制和管理工作,提高經營管理水平和競爭能力。
2)以工程項目成本計劃為依據,檢查成本是否與計劃有偏差,為後續工作更好地控製成本提供指導,使項目經理能完成或超額完成成本計劃。
3)以真實、可靠的工程項目成本核算資料為基礎。成本核算前應認真審核所提供各項數據的真實性和可靠性。
4)以降低成本、提高經濟效益為考核目標。在實際工作中,項目責任人常將降低成本作為項目成本管理的最終目標,而忽視了提高經濟效益這一目標。因此,項目責任人除了追求降低成本的目標外,還應充分調動團隊員工的積極性、創造性,爭取最好的經濟效益,並獎勵節能降耗的行為。
3.成本考核的原則
1)按鑽探工程項目層次實施崗位考核。如較大項目應分工程項目總體目標考核,鑽探機台、班組考核。主要對項目經理、技術負責、機長及工程項目其他崗位責任人進行崗位經濟責任目標考核。
2)考核內容設置要求簡單明了利於實施。
3)考核應具及時性。工程完工後應按責權利統一原則及時考核,並兌現獎懲。要實時糾正發現的問題,不要將遺留問題帶到下一個工程中去考核。
4.成本考核的內容及方法
目前鑽探工程項目成本考核以列表評分方法較為普遍。
1)鑽探工程項目成本綜合考核。以工程項目預(概)算或計劃目標責任成本為依據進行綜合考核評分,得分75分為合格項目,小於75分為不合格項目;76～85分為良好項目,85分以上為優秀項目。無論得分高低,若某單項考評為零均為不合格。某單位鑽探工程項目綜合考核的內容和評分方法如表12-10所列。
表12-10 鑽探工程項目成本綜合考評表
2)鑽探項目施工單孔責任成本考核。以單孔預(概)算或計劃目標責任成本為依據,考核施工機台的目標成本和技術經濟指標完成情況,「不合格」、「合格」、「良好」、「優秀」各檔的得分標准同前。考評的具體內容見表12-11。
通過對鑽探工程項目和單孔生產機台責任成本的考核,可以根據其技術、經濟、社會效益業績兌現獎懲。項目獎懲應以項目實施過程中崗位責任大小、貢獻大小為依據,對在項目中有突出貢獻者加大獎勵,重罰工作不認真、玩忽職守,造成嚴重損失者。做到獎罰分明,責權利統一,以樹立每個職工主人翁責任感。
表12-11 鑽探工程單孔責任成本機台綜合考評表
『捌』 怎樣用目標成本法計算某一年的成本預算
摘 要：隨著我國經濟的發展,以及市場經濟體制的建立與完善，我國企業面臨的市場競爭也越來越激烈。本文著重從目標成本管理所面臨的挑戰,以及在我國應用中存在問題的分析，進而提出解決問題的建議，以規范企業成本管理，提高企業經濟績效。
關鍵詞： 目標成本管理 國際化階段 國際化路徑
一、有關目標成本管理的理解
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本=目標收入—目標利潤。它對於企業在未來一定時期的成本發展趨勢起著一種總體控製作用。
目標成本作為企業各個部門和各個生產環節上成本控制和考核標准，有利於將市場競爭機制引入企業內部，強制性地促進企業成本水平適應市場競爭的要求。通過目標成本的分解、落實、控制和考核手段，對企業生產經營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現企業效益目標的一種科學管理方法。
二、目標成本法在現代製造企業成本管理中的應用
目標成本法是成本管理的主要方法之一，目前有的企業經濟效益不理想的原因之一就是未採用先進的成本管理方法。現在製造業當務之急就是如何適應當今時代的特點，運用目標成本制，以有效地控製成本，提高企業的競爭能力和經濟效益，從而使企業在競爭中處於有利的地位。
1.目標成本的預測。目標成本法的核心工作是制定目標成本，目標成本的預測是企業實行成本目標管理的中心環節，這是目標成本法的精髓。具體方法有：
(1)利潤—成本預測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標利潤，根據銷售收入、目標利潤和應交稅金直接擠出目標成本參考值。
目標總成本=預計銷售收入—應交稅金—目標利潤
(2)量本利預測分析法。根據產品銷售量、產品銷售成本和產品銷售利潤三者的內在聯系，在預測出產品銷售數量、產品銷售價格和產品目標利潤的基礎上，倒擠出產品銷售成本，作為預測目標成本。
目標總成本=（預計銷售量*預計銷售價格）*（1-稅率）-目標利潤
2.目標成本的分解和落實。目標成本的分解是指設立的目標成本通過可行性分析後，將其自上而下按照企業的組織結構逐級分解，落實到有關的責任中心。
其分解方法主要有：①按管理層次分解，將目標成本按總廠、分廠、車間、班組、個人進行分解。②按產品設計、生產製造、產品銷售過程分解成本，形成每一過程的目標成本。
分解後，就要對各部門和個人的成本指標加以責任化，並使這種責任明確化、具體化、利益化，增強他們的責任感，來促進各部門努力完成成本指標，最終達成成本總目標的實現。
3.目標成本執行情況考核。目標成本執行情況考核可用按月考核、累計計算方法。成本指標一旦確定下來，一般在一定時期內就不再輕易變動，而在實際生產活動中，每個月的成本不可能是均等的。在採用按月考核時，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況最為是否分配將近的主要依據，既便於操作又比較合理。三、中國企業應用目標成本管理時存在問題
目前，各單位都知道把降低成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被「看見」的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被「看見」的成本降低，則很少考慮。第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性。第三，成本管理工作中沒有注重加強對企業員工的培訓，提高人的勞動效率。第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，不但製造成本沒有下降，反而降低了企業的持續生存能力。
『玖』 成本考核指標如何制定
成本實際指標同計劃、定額、預算指標對比，考核成本計劃完成情況、評價成本管理實績。是實現全面成本管理的重要環節，是對成本實行計劃管理的重要手段。考核時，應以國家的政策法令為依據，以企業的成本計劃為標准，以完整可靠的資料、指標為基礎，以提高經濟效益為目標。在企業內部可以將產品的計劃成本或目標成本指標進行分解，指定企業內部的成本考核指標，分別下達各內部責任單位，明確其在完成成本指標上的經濟責任，並按期進行考核。
成本考核是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，是成本會計職能的重要組成部分。
1、評價企業生產成本計劃的完成情況；
2、評價有關財經紀律和管理制度的執行情況；
3、激勵責任中心與全體員工的積極性。
責任中心是指與其經濟決策密切相關的，具有責、權、利相結合的部門。根據企業授權的范圍不同，責任中心又分為收入中心、成本（費用）中心、利潤中心和投資中心。 成本考核重點是對成本中心的責任成本的考核。 成本考核的范圍 企業內部的成本考核，可根據企業下達的分級、分工、分人的成本計劃指標進行。 責任成本是指特定的責任中心所發生的耗費。為了正確計算責任成本，必須先將成本按已確定的經濟責權分管范圍分為可控成本和不可控成本。劃分可控成本和不可控成本，是計算責任成本的先決條件。所謂可控成本和不可控成本是相對而言的，是指產品在生產過程中所發生的耗費能否為特定的責任中心所控制。可控成本應符合三個條件：能在事前知道將發生什麼耗費；能在事中發生偏差時加以調節；能在事後計量其耗費。三者都具備則為可控成本，缺一則為不可控成本。
責任成本與產品成本是企業的兩種不同成本核算組織體系，他們有時是一致的，有時則不一致。責任成本是按責任者歸類，即按成本的可控性歸類，產品成本則按產品的對象來歸集成本。 成本考核主要內容 1、編制和修訂責任成本預算，並根據預定的生產量、生產消耗定額和成本標准，運用彈性預算方法編制各責任中心的預定責任成本，作為控制和考核的重要依據；
2、確定成本考核指標，如目標成本節約額（即預算成本-實際成本），目標成本節約率（即目標成本節約額/目標成本）；
3、根據各責任中心成本考核指標的計算結果，綜合各個方面因素的影響，對各責任中心的成本管理工作作出公正合理的評價。 成本考核的指標 1、實物指標和價值指標
在成本指標中，實物指標是基礎，價值指標是一種綜合性指標。
2、數量指標和質量指標
3、單項指標和綜合指標
單項指標是反映成本變化中一個側面的指標，如單位成本。綜合指標是總括反映成本的指標，如總成本等。 成本考核的方法 1、傳統成本考核方法的內容
傳統成本考核指標主要是可比產品成本計劃完成情況指標。
2、現代成本考核方法的內容
主要是圍繞責任成本設立成本考核指標，其主要內容包括行業內部考核指標和企業內部責任成本考核指標。 成本考核的評價 （一）傳統成本考核方法的評價
1、缺乏全面性；
2、缺乏准確性；
3、缺乏一致性；
4、缺乏科學性；
5、缺乏公正性。
（二）成本考核的綜合評價
成本考核還應包括成本崗位工作考核，引入成本否決制的基本思想，與獎懲密切結合起來，以充分體現成本考核的時代性和先進性。
1、成本崗位工作考核
這是會計工作達標考核標準的一部分，是對成本核算和管理人員工作內容、工作狀況、工作方式、工作態度及其工作業績的綜合評價。
2、成本否決制與成本考核
成本否決是企業為了求得自身的不斷發展而採取的一種旨在制約、促進生產經營管理，提高經濟效益的手段。