① 如何控制質量成本
質量成本：為了確保或提高產品質量而發生的費用以及由於未能達到質量標准而造成的損失。
預防成本：為了保證產品質量的穩定和提高，控制工序質量，預防潛在故障損失所採取措施使之達到設計標准而發生的各項費用。
鑒定成本：為評定產品質量是否符合質量要求而進行的試驗、檢驗和檢查的費用。
內部故障成本：交貨前因產品未能滿足質量要求所造成的損失。
外部故障成本：交貨後因產品未能滿足質量要求所發生的損失。
質量成本預算表
各部門質量成本員
報廢、返工、停工明細表
各部門質量成本員
預防、鑒定、內、外部故障成本報表，質量成本匯總表
財務部長/部長
試驗檢驗費分析報告、廢品損失分析報告、質量成本報告
各部部長
糾正/預防措施表
技術部長/財務部長
無效
有效 糾正/預防措施表
6 質量成本科目的設置
6.1 一級科目為質量成本；
6.2二級科目的分類及統計內容如下：
預防成本 鑒定成本 內部故障成本 外部故障成本
1、 設計、開發試驗費
2、 體系審核費
3、 外部質量培訓費
4、 質量改進費
5、 計量校準費用 1、 試驗檢驗費
2、 所有檢測設備折舊費、維修費 1、 廢品損失
2、 返工損失
3、 停工損失
4、 產品降級損失 1、 保修費用
2、 索賠損失
3、 索賠處理費
4、 退貨損失
5、 折價損失
6.3 三級科目的科目設置、定義及統計數據來源：
一級科目 二級科目 三級科目 歸集內容 費用開支范圍 費用來源 數據提供部門
質量成本 預防成本 1、質量培訓費 為達到質量要求或改進產品質量目的提高職工的質量意識和質量管理的業務水平進行培訓所支付的費用 授課人員和培訓人員有關書藉費、文具費、資料費及授課補助費 管理費用 人事行政部
2、質量管理活動費 為推行質量管理所支付的費用和為制定質量政策、計劃、目標、編制質量手冊，及有關文件等一系列活動所支付的費用以及質量管理部門的辦公費 質量管理協會經費、質量管理咨詢診斷費、質量獎勵費、QC小組活動費、質量審核費、質量情報費、印刷費、辦公費、差旅費及有關的行政費 管理費用
3、質量改進措施費 為保證或改進產品質量所支付的費用 有關的購置設備工藝研究、檢測手段改進費。包括產品創優、整頓質量的措施費 研發費用 技術部
4、質量評審費 對本部門、本企業的產品質量審核和質量體系進行評審所支付的費用及新產品評審前進行質量評審所支付的費用 資料費、會議費、辦公費及有關費用 管理費用 質保部
5、工資及福利基金 從事質量管理人員工資總額及提取的職工福利費 以工資總額提取的職工福利費 管理費用、製造費用 人事行政部
鑒定成本 1、試驗檢驗費 對外購原材料、零部件、元器件和外協件以及生產過程中的在製品、半成品、產成品、按質量要求進行試驗、檢驗所支付的費用 委託外部檢驗和鑒定支付的費用、送檢人員的差旅費、材料費、能源費、勞保費、破壞性檢驗費及有關費用 管理費用
製造費用 質保技術部
2、質量檢驗部門辦公費 質量檢驗部門為開展日常檢驗工作所支付的辦公費 辦公費 管理費用
3、工資及福利基金 從事質量試驗、檢驗工作人員的工資總額及提取的職工福利基金 工資及提取的職工福利費 管理費用、製造費用 人事行政部
4、檢測設備維修折舊費 檢測設備的維護、校準、修理和折舊費 折舊費，大、中、小修理費，維護校準費 管理費用
製造費用
質保部
內部故障成本 1、報廢損失費 因產成品、半成品、在製品達不到質量要求且無法修復或在經濟上不值得修復造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質量問題所損失的費用 在生產過程以及在采購、運輸、倉儲、篩選，等過程中報廢的產成品、半成品、元器件、零部件、在製品、原材料費用及人工費用和能源動力等消耗 管理費用、生產成本、產成品、半成品、原材料 質保部
生產部
2、返修費 為修復不合格品並使之達到質量要求所支付的費用 人工費及所更換原材料的費用、運輸費 生產成本、原材料 質保部
3、降級損失 因產品質量達不到規定的質量等級而降級所損失的費用 合格品價格與降級品價格之間的差額損失 產品銷售收入
4、停工損失費 因質量問題造成停工所損失的費用 因停工減少的產品產量、停工期間人工費用 生產成本 生產部
5、產品質量事故處理費 因處理內部產品質量事故所支付的費用 重復檢驗費用、重新篩選費用 生產成本 質保部
外部故障成本 1、索賠費 因產品質量未達到標准，對用戶提出的申訴進行賠償、處理所支付的費用 支付用戶的賠償金（包括罰金）、索賠處理費及差旅費等 索賠費用 質保部/商務部
質量成本 2、（客戶）退貨損失費 因產品未達到標准造成用戶退貨、換貨所損失的費用 產品包裝損失費、運輸費和退回產品的凈損失等
（運輸費用由商務部負責向質保部提供） 退貨損失
費用
3、折價損失費 因產品質量未達到標准折價銷售所損失的費用 銷售價格與折價後的差價損失 銷售
損失費用
質量成本 4、現場處理費 根據保修規定，為用戶提供修理服務所支付的費用和保修服務人員的工資總額及提取的職工福利基金 差旅費、辦公費、勞保費、更換零部件成本、所需器材、工具、運輸費用、以及工資總額和提取的職工福利基金等 管理
費用 質保部/商務部
5、（外協廠）質量損失費。 公司產品在外協生產廠家的一切質量損失費用 質量損失、外協廠家對我公司質量索賠費用、因質量問題造成的其他相關損失費用（對外協廠家的質量索賠費用） 質量損失費用
6.4 質量成本數據統計與質量記錄
各部門設專或兼職質量成本員，質量成本員按分類項目設置台帳。負責對本部門質量資料收集、記錄、統計、核算、報表工作。凡涉及質量成本范圍的一切費用必須由所在部門質量成本核算員進行統計核算。並按月報送各種質量成本報表至財務部
7 質量成本控制
7. 1 財務部於每年定期召集各部門召開質量成本計劃會議，根據上年度質量成本數據及統計資料，結合公司下年度質量目標情況，共同編制下一年度質量成本控制計劃預算。
7.2 質保部將質量成本計劃報財務部門審核，並報經公司決策層審批後，下達各相關部門。
7．3 每月採用趨勢圖、直方圖進行分析，分析項目：總的百分比，結構比例； 分析原因，形成當月質量成本的統計分析報告。
7..4質量成本構成比例分析，主要是質量成本四個項目與質量總成本的比例，以便說明質量成本構成是否合理。
質量成本（E1）
式中：∑μ——內部損失成本總和
∑P——外部損失成本總和
∑ν——鑒定成本總和
∑Y——預防成本總和
∑ξ——其它質量成本總和
7.4.1 質量成本與相關比例分析
相關比例主要有：總成本質量成本率，總產值質量成本率。從總成本及總產值角度說明質量成本的有效性。
P為企業的總產值，E1為質量成本，E0為總成本
(A) 總成本質量成本率(E2)
E2 =
（B）產值質量成本率(E3)
E3 =
(C)月度內廢率(E4)
E4 =內廢數∕總投產數×100%
（D）月度外廢率(E5)
E5′=機加工車間廢品數/一序投料數×100%
E5″=銷售退回數/上線加工數×100%
（E）年度綜合廢品率(E6)
E6 =（年度內廢數+年度外廢數）/總投產數×100%
7.4.2質量成本分析評價
7.4.2.1月度質量成本分析評價
編制預防、鑒定成本趨勢圖，反映預防、鑒定成本各月的變動趨勢，編制主要產品內、外部質量損失總成本率趨勢圖，反映主要產品內、外部質量損失成本各月變動趨勢，向總經理報送書面匯報。
7.4.2.2季度分析評價
7.4.2.2.1財務部根據質量成本計劃表編制質量成本計劃完成情況表，評價公司各項質量成本計劃的執行情況，並計算質量成本節約(超支)率。
7.4.2.2.2 財務部根據季度質量報表，書面做質量成本情況分析說明，評價報告期內質量成本計劃完成情況，產品內、外部損失成本分析，相關比例分析，向總經理做書面匯報。
7.4.2.3年度分析評價
根據年度質量成本預算，總體評價公司年度質量成本計劃執行情況，計算節約(超支)額/率，並分析節約(超支)原因，為下年度質量成本計劃的預算編制提供數據。財務部做書面報告，總結全年質量成本計劃的執行情況報總經理。質量成本年度報告作為管理評審的輸入，相關部門根據評審的結果實施糾正和改進行動。
7.5形成改進計劃
7.5.1各相關部門建立措施計劃，按照《糾正/預防措施程序》執行。
7.5.2財務部建立公司內質量成本的改進計劃。
7.5.2.1.當內部損失上升時，加強糾正預防措施，求得內部損失的下降
7.5.2.2當外部損失上升時，加強鑒定把關，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；
7.5.2.3當內、外損失上升時，加強鑒定和糾正預防措施，求得內、外部損失的下降；
7.5.2.4當內、外部損失下降時，降低鑒定費用。
7.6 改進措施的跟蹤效果驗證，匯報。
② 租擺企業如何進行成本管理及質量控制
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控製成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的「源頭」，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行采購；銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金佔用和利息支出上；管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
③ 質量成本控制的方法有幾種
在企業生產經營活動中依據成本標准，對實際發生的生產耗費進行控制的實施方法。選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：（1）成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響；（2）成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則樣關性並不明顯；（3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。
對於變動成本如直接材料、直接人工，可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用，則可採取按計劃或預算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。
實行成本控制的步驟為：制定並下達成本標准，作為控制的依據；發動員工積極參與成本標準的實現；根據成本標准審核成本開支，防止和罅損失浪費的發生；計算脫離成本標準的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬；修術成本標准，改進成本控制方法，使成本進一步降低。
實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標準的先進合理性，建立健全經濟責任制，明確權責劃分和獎懲辦法，樹立全面經濟核算觀點，正確處理產量、質量和成本的關系。
④ 成本合約部工作職責
合約成本部主要工作崗位職責：
1、組織實施本部門管理制度，完善工作流程；
2、依據公司年度發展目標和項目進展計劃，組織制定部門年度工作計劃和階段性工作計劃；
3、組織編制項目的合約規劃，建立標准化的工程類合同文本；
4、組織工程合同會審與簽訂，並跟蹤工程合同的履行情況；
5、負責對於非標准化工程類合同（除價格條款）的規范化管理；
6、組織公司設計招標、工程招標、材料設備采購招標等所有經濟行為的招投標管理及監督執行；
7、組織編制工程、材料、設備采購計劃；
8、協調招標代理機構，負責關鍵材料、設備的招投標；
9、組織編制項目各設計階段限額成本控制指標，並對其進行分解，跟蹤其過程實施情況；
10、參與審核設計變更及工程變更，審核工程索賠；
11、項目結束後收集成本數據，組織對成本變化進行總結，分析成本變化原因及對收益影響；
12、完成領導交辦的其他工作。
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⑤ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
⑥ 怎樣進行質量成本管理
質量成本是20世紀下半葉由美國著名的質量管理專家費根鮑姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企業為了保證和提高產品質量或作業質量而發生的一切費用，以及因未達到質量標准而產生的一切損失或賠償費用。質量成本管理是對質量成本進行管理的一種應用管理技術。主要包括：質量成本的統計、核算、分析、考核及質量成本的計劃與控制等。
作業質量成本管理是20世紀後期形成的，是將作業管理與質量成本管理相結合，並以質量作業為核心，將「作業」、「成本動因」等概念引入到質量成本管理中，是質量成本管理的一種方法。目的是為評定質量體系的有效性提供手段，並為企業制定內部質量改進計劃、降低成本提供重要依據。
作業質量成本管理的形成條件
傳統的質量成本管理是以「產品」為中心。質量成本管理的各個環節是圍繞一定產品的質量成本而展開的，對質量成本的發生本源及其動因缺乏了解。20世紀80年代以後，在美國出現的以「作業」為核心的作業成本計算（ABC）及其相繼發展的作業成本管理（ABCM），為變革傳統質量成本管理，提出作業質量成本管理提供了重要思路。現代企業制度及其管理現代化的科學管理需要，以及企業的競爭環境為作業成本管理的出現提供了客觀環境和動力。科技的進步，尤其是電子計算技術的發展為其出現提供了技術支持。由此可見，把質量成本管理從「產品」層深入到每一個「作業」層，形成以「作業」為核心的作業質量成本管理體系，是企業在競爭環境下的必然選擇，也是經濟發展的必然結果。
作業質量成本管理的形成
1、以「作業 為校心的計算體系和管理體系，是形成作業質量成本管理的前提。20世紀80年代以後，在美國出現了以 作業」為棱心的作業成本計算(ABC)，及其相繼發展的作業成本管理(ABCM)，為變革傳統質量成本管理提供了重要思路通過對質量作業的確認和劃分，把質量成本計算和管理延伸到「作業」層次，從而為構建作業質量成本計算和作業質量成本管理新體系提供了理論和實務的雙重前提
2、現代科技進步，尤其是電子計算技術的發展，為作業質量成本管理在實踐中應用莫定了基礎。作業質量成本管理要求通過建立質量作業中心來收集質量作業成本；通過質量作業分析，對質量成本實施動態管理，並接質量作業中心建立科學的業績考評體系為此，需要增大工作量，如果沒有電子計算技術和信息處理技術的支持，在實踐中便難於推行。20世紀80年代後，電子計算和信息處理技術飛躍發展，為作業質量成本管理的應用莫定了堅實的技術基礎。
3、現代企業制度及其管理現代化的客觀需要，是促成作業質量成本管理形成的現實基礎。建立現代企業制度，加速管理現代化的進程，客觀上需要對企業實行科學的管理，用集約化管理代替粗放型管理。作業質量成本管理的形成客觀上適應了建立璃代企業制度的特定要求，而現代企業制度的建立和管理科學化的進程，叉為作業質量成本管理的萌生提供了現實的土壤。
4、企業的競爭環境推動著作業質量成本管理的形成。市場經濟下企業與企業之間的殘酷競爭，要求企業不斷改善內部管理，以形成競爭優勢。企業問的競爭主要是成本競爭和質量競爭。而質量成本體現著質量與成本的密切結台，它既涉及產品質量，叉涉及一定質量下的成本，取得質量和成本的競爭優勢，必須考慮恰當的質量成本水平。質量成本管理對質量費用的發生和質量成本的形成進行預測、決策、控制、分析和考棱等環節所進行的一系列組織活動，其目的是為了在質量、成本和效益三者之間取得最佳效果。傳統的質量成本管理是以「產品 為中心，質量成本主要是從產品成本中分離出來。質量成本管理的各個環節是廚繞一定產品的質量成本而展開的，對質量成本發生的本源及其動因缺乏了解，存在明顯的不足。把質量成本管理從「產品」層深^ 到每一個「作業」層．形成以「作業 為核心的作業質量成本管理體系，是企業在競爭環境下的必然選擇。
作業質量成本管理的應用
作業質量成本管理是在作業成本計算和作業成本管理的基礎上衍生的一種管理體系，主要包括以作業質量成本計算為中舟的作業質量成本管理。
(一)作業質量成本計算
作業質量成本計算的步驟和方法，原則上藉助於作業成本計算的框槊設計。作業質量成本計演算法的基本原理是 「質量作業」為對象，按照質量作業中心歸集質量作業的資源消耗，計算各個作業的質量成本，並按質量作業動因，將質量作業成本分配到各種產品，以計算產品質量總成本和單位成本。作業質量成本計算的前提是：① 質量作業消耗資源；② 產品捎耗質量作業。在這兩個前提下，根據上述基本原理，可將作業質量成本計算的基本步驟概括為：
1、確認主要質量作業和質量作業中心 質量作業是指企業為保證和提高產品質量活動的作業，可稱為質量關聯作業。質量成率是保證和提高產品質量活動而發生的成本，包括質量費用和來達到質量要求而發生的質量損失。從總體上看，質量成本主要與控製作業和控制失效作業兩類質量關聯作業相聯系。控製作業是指企業為預防和檢驗可能存在不良質量而進行的質量保證作業它由預防作業和鑒定作業構成。執行這些作業，以保證產品質量所發生的成本，即為控翩成本，又稱質量保證成車，包括頂防成本和鑒定成本。控制失效作業，即缺骼作業是指企業或顧客對實際存在的不良質量作出反映而執行的作業。根據不良產品是否已交給顧客，可分向內部缺陷作業與外部缺陷作業兩類。前者指企業不良產品尚未進入市場，交給顧客前發現不良質量問題而進行的作業；後者則是不良產品進入市場後被顧客發現質量問題而執行的作業。因缺陷作業發生的支出(損失)，稱為缺陷成本，包括內部缺陷成本和外部缺陷艘本 在確定主要質量作業的基礎上，劃分質量作業中心，例如，把質量檢驗單位作為中心，它包括與質量檢驗恬動有關的各種檢駐作業 建立作業中心，明確質量成本計算對象，是組織作業廈量成本計算的前提和首驀步驟。
2、將質量作業耗費的資源，按「資源動因」分配到作業中心。作業耗用資源，作業量的多步，決定著資源的耗用量。這種資源耗用量與作業量之間的美系，體現為 資源動因」 它是分配資源耗用量的基礎
3、將各質量作業中心的成本 按照「作業動因」分配到最蝰產品．是質量作業成本計算的最後步驟。倒如，抽樣檢驗作業的成本動因是生產的批次，按生產的批次作為分配抽樣作業成本的標准，將其分配到不同批譙的產品上。在這里產出量(批次)的多少決定著作業的耗用量，這種質量作業耗用與產出量之間的關系就是質量「作業動因」。
(二)作業質量成本管理
作業質量成本管理體系，是在作業質量成本計算框架基礎上的發展和延伸，是作業成本管理在質量成本領域的具體應用，這種瞥理體系的設計 既與作業成本計算體系保持聯系，又與作業成本管理體系保持銜接。作業質量成本管理的基本原理是：以作業質量成本計算為中舟，通過對各種質量作業活動的動態反映，在分析和優化質量作業的基礎上，對質量作業及其成本進行動態控制以提高作業質量成本管理水平。作業質量成本管理的過程是對質量成本的形成進行作業控制的動態過程，它包括下基本步驟：
l、質量作業分析。作業分析主要是對質量關聯作業及成本進行分析。從作業定性分析到作業耗費的價值量分析，直到質量作業為顧客提供質量滿意為中心的效果分析是一個不斷完善的過程。從質量增值作業與非增值作業的鑒定，到作業質量成本分析，直至為顧客提供滿意質量效果的分析體現了質量作業分析的不斷探入 。
從具體質量作業分析演進比按質量作業中心展開分析顯得更為重要。質量作業中心是指圍繞某一重要業務過程的質量關聯作業所組成的集合體。設立質量作業中心應與質量形成過程、組織結構相聯系，井從作業的實際出發。由於產品的形成過程內涵產品質量的形成過程，因而圍繞產品生產活動而設置的各十職能部門，都可能被設置為一個作業中心。比如，將質量檢驗部門(科、室)作為一個作業中心，把與質量檢驗有關的作業集合於這個中心，從而構成質量檢驗作業中心。又如，將質量管理部門作為一個作業中心，把與質量預防有美的作業集台於這個中心，「 構成質量預防作業中心。
從作業質量成本管理的角度考慮，也可按質量成本的構成，分設預防作業中心、檢駐作業中心、內部缺陷作業中心和外部缺陷作業中心等四個質量作業中心，從而更有利於作業質量成車的分析和管理開展質量作業中心的分析，離不開對主要作業的識別和定位。一般而論，主要作業是對質量成本產生重要影響的作業，比如 頊防作業、鑒定作業和缺陷作業。作為質量保證體系的預防作業和鑒定作業 當然幣完全屬於增值作業 但卻能減少缺碴(損失)及其成本的發生，相對地為顧客增加了價值。顯然，這類作業不能視為增值作業而取消，至於質量保證作業投入多少，則取決於作業優化的情形 即考慮質量與威本的最優化。在識別主要作業時，還必須重視缺陷作業對顧客帶來的負面影響。減少和消除缺陷作業，降低質量成本，相對來講為顧客增加了價值，這是質量成本管理的重要戰略目標。
2、成本動因分析。成本動因即推動成本的本源，質量作業成本動因分析是在減少和消除低教和無效作業及因這些作業而耗費的責根，這是從根諑上尋找優化質量作業和質量成本的有效方法。質量作業成本動因分析，可通過「頭腦風暴法 等形式，與該作業過程的相關人員協作，對質量作業進行成本——效益分析，力求捧除各種低技和無效因素的成本動因。成本動因分析是作業質量成本管理的基本步驟。成本動因決定為實現某一作業所需要的工作負擔和努力因素，它顯示執行作業的原因和為完成作業必須花費的努力程度。例如產品發生大量瑕疵就是一十成本動因 因為它可能增加完成作業所需要的工作努力程度。可見 作業質量成本動因在作業質量成本管理中佔有重要地位。
3、建立績技評價體系。日常質量作業績技的評價是對作業執行效果的測定和評估 其中執行作業的業績計量是評價的基礎。質量作業的業績計量標准必須符合作業成本管理的目標要求，如改進質量、節省成本、用戶滿意、顧客價值最大等。科學評價體系應體現各個作業中心責權利的統一，有利於作業質量成本管理的持續改善和不斷剖新。以上三個步驟是相互銜接、互為補充的，三者缺一不可。其中，作業分析是基礎，成本動因分析是核心，業績評價是關鍵，它們共同構成質量作業成本管理的基本體系
⑦ 質量成本控制都有哪些方式內容
質量成本控制的內容：
一、嚴把產品的設計試制關
產品的設計質量決定著產品質量，它是生產過程中必須遵守的標准和依據。如果開發設計過程的質量管理薄弱，設計不周，鑄成差錯，則後來一切工藝和生產上的努力都將失去意義，而給產品留下的後遺症．不僅嚴重影響質量以及投產後的生產秩序和其它一系列准備工作，使內部故障成本上升．而且會導致產品銷售後，大量的退貨、保修、索賠事件發生，使得外部故障成本增大。因此，要嚴把產品設計試制關．不斷提高產品設計質量。
然而，提高產品的設計質量，往往會導致質量成本的上升，特別是用於預防和鑒定方面的成本開支增大。如提高零件精度、光潔度，就會增加工時消耗，要求採取必要的工藝措施，增加工藝裝備和檢驗工具，進行試驗和研究．或改用較貴重的原材料等，從而引起相應費用增加。不可否認的是，在優質優價條件下，產品質量的提高也會相應地提高產品的銷售價格，使企業獲得更多的收益。從經濟學角度而言，產品的質量、成本和價格之間存在著密切的聯系。
二、注重生產過程中質量成本的控制
分析產品質量成本的構成，不難發現占總質量成本很大比重的內部故障成本是在生產過程中形成的，造成內部故障成本的原因是多方面的，既有由於檢測手段不先進和檢驗人員的素質不高而造成的復檢費用，也有由於操作工人技術水平不高，或操作失當而造成的廢品損失和返修費用等。因此，對於生產過程中的質量成本控制應抓好以下工作：
(1)組織好技術檢驗工作
為了保證產品的質量，產品質量成本的控制，必須根據技術標准，對原材料、在製品、半成品、產品以及工藝過程質量都要進行檢驗，嚴格把關。因為不合格的原材料、零件、半成品等由於驗不嚴而轉入後序生產，既消耗了人力、物力資源，又使質量成本大幅上升。因此，要保證不合格的原材料不投產，不合格的零部件不轉序，不合格的半成品不使用，不合格的成品不出廠，這是降低質量成本的關鍵。
技術檢驗工作質量水平的高低，受制於兩大因素：一是檢驗手段是否滿足檢驗工作質量的要求，低水平的檢驗工具、設備、儀器等難以滿足高質量產品檢驗工作的要求；二是檢驗人員的素質，質量檢驗人員業務素質的高低不同，對產品質量存在的或可潛在存在的問題地分析、判斷、處理的結果也是不相同的。這都危及到生產過程中的質量成本控制，因此，在適當投入滿足質量檢驗工作要求的儀器、設備的同時，要不斷提高檢驗人員的業務水平。
(2)不斷提高生產操作人員的素質
產品的生產是由生產工人直接來完成的，產品質量的好壞，與操作人員業務素質水平的高低有很大的關系。因此．應不斷提高生產人員理論知識水平和實際操作能力，要嚴格按照規章翩度、操作標准辦事，樹立「質量是產品生命力」的觀念，由被動的接受檢驗轉變為我要檢驗、自我檢驗、相互檢驗，使整個生產過程處於質量監督保證體系之下，只有這樣才能在不斷提高產品質量的同時，降低產品的質量成本費用，提高企業的經濟效益。
三、建立健全質量成本控制制度
(1)建立質量成本控制責任制
在質量成本控制過程中，應明確質量總成本由質量檢驗部門負責，各類質量成本應分解、落實到各責任部門。具體來講，預防成本應由技術部門負責，控制那些在質量管理、產品開發設計、工藝和檢驗等階段所發生的質量預防費用；鑒別成本應由質量檢驗部門負責，控制那些在原材料、工序檢驗、成品檢驗、設備檢驗以及其他檢驗方面所發生的費用；內部故障成本應由生產車間負責，控制那些在生產過程中可能發生的廢品損失、降級損失、停工減少損失以及其他損失；外部故障成本由銷售部門負責，控制那些在產品銷售後可能發生的保修費用、退換損失、索賠費用等。只有明確各職能部門的質量成本控制責任制，才能使質量成本控制工作真正在良好、穩定的基礎上不斷提高和發展。
(2)建立質量成本核算管理
制定質量成本核算的目的是為了加強考核和管理，企業可按照質量成本的4個類另4設置對應的台帳，「預防成本台帳」、「鑒別成本台帳」、「內部故障成本台帳」、「處部故障成本台帳」，反映各種費用的歸集情況，以便確定質量成本發生的結構及質量總成本。質量成本核算涉及到企業的許多部門，是一項復雜的系統工程，必須建立完整的管理制度。一般可按照「職能部門歸口統計、分級管理、集中核算、財務部門統一匯總」的原則進行。要明確領導責任，和歸口管理部門，同時把分工原則、分工方法、所用資料、編寫質量成本報告、進行質量分析和控制等納入質量成本控制管理制度中去，以完善規范的制度，保證質量成本控制的實施。
從控制活動中不同使用信息的方式分類，可以有三種不同的基本控制方式：
(1)事後控制
是指在事情發生後，回過頭來總結經驗教訓，分析事故原因，研究預防對策，爭取在下個計劃期內把事情做得更好一些。用控制論原理解釋，是基於信息的負反饋控制。這一控制方式在管理中有普遍應用，最早出現在質量控制活動中。當質量偏離了目標值，往往是已經產生了不合格品，損失已經造成，再通過查找原因採取措施，以達到控制目標。這種方式雖然不能及時控制，但由於操作簡單，仍然有著廣泛的使用價值。
(2)事中控制
是指在事後控制的基礎上發展起來的。它的指導思想是當有跡象表明將要出現質量問題時，及時採取控制措施，避免質量問題的產生。顯然這種控制方式比事後控制更有效，它可以減少、甚至避免損失。使用這種方法的關鍵是需要有一種有效手段來監測受控對象，及時發現不正常的徵兆，以便採取措施。問題是這種手段並非對每一種質量成本控制對象都是存在的，所以事後控制仍是十分有用的控制方式。
(3)事前控制
事前控制是指在事情開始以前就採取的種種措施，完全避免不利因素的沖擊。它的控制論原理是前饋控制，事實證明只要能夠事前預測到不良因素的發生，及時採取預防對策，可以取得非常好的控制效果。在質量控制和成本控制中已普遍意識到最好的控制在產品設計階段，設計階段的工作可以控制住60％的質量問題和產品成本。
⑧ 如何進行質量成本管理
質量成本是企業管理的經濟表現，是衡量體系是否有效的重要因素。對質量成本的管理有利於控制和降低企業的經營成本，能夠尋求提高產品質量的途徑和掌握質量管理中存在的問題，拓寬成本管理的道路。那麼，對企業來說，具體應如何進行成本質量管理呢？
1、建立質量成本宣傳與教育培訓工作
質量成本對大多數員工來說，是一個新課題，而在推行時涉及很多部門與人員，因此，必須加強對公司所有員工包括各級管理者和最高管理者的宣傳、教育和培訓，並考核培訓的效果。
2、建立質量成本管理體系
組織結構的設立與各職能部門的質量成本職責。
質量成本歸集的內容，應具體落實到各成本與費用。
質量成本管理的程序與方法，應遵循PDCA的方法。
實施質量成本管理所需的記錄表格及統計表、報告等。
3、編制質量成本計劃和質量成本目標
質量成本計劃是指為達成適宜的質量成本而策劃的各種措施與方法。質量成本目標應與企業的質量目標一致，並分解到各相關職能部門與層次。質量成本目標應與企
業的質量目標一致，並分解到各相關職能部門與層次。質量成本目標應包括質量成本項目內容、目標值、所採取的的具體措施、考核人及考核頻率等內容。
4、質量成本管理具體措施的實施
各部門包括最高管理層及技術工藝部應嚴格按照質量計劃與質量目標提高企業的鑒定成本和預防成本，盡可能降低內部損失和外部損失成本，加強對質量成本的控制。
5、質量成本檢查與考核
在質量成本管理體系運行過程中，應加強對各部門與層次的檢查與考核，不僅僅是在月末進行考核，在日常工作中應及時發現問題並採取糾正與糾正措施，這樣才能那有效地對質量成本進行測量與監視。
6、質量成本的記錄、統計及考核
企業應規定月度為質量成本的核算期，各部門或質量部每月月末對本月的質量成本進行統計、核算。
7、編制質量成本報告，進行質量成本分析
採用報表式、圖表式、陳述式或綜合式等形式編寫質量成本報告，並通過對質量成本總額、質量成本構成和質量成本科目與其他基數比較分析等方法進行質量成本趨勢分析，並上報企業的最高領導者。
8、質量成本改進
管理者應根據質量成本報告和分析，對沒有達到質量成本管理目標的採取措施，對已達到質量成本管理目標的進行歸納總結，並形成文件化的工作規范或管理模式。對涉及質量成本管理體系的文件進行及時更改與完善。
以上就介紹了八項企業管理質量成本的具體做法，包括：培訓、建立體系、制定計劃與目標等。企業通過管理質量成本，找到降低生產成本的途徑，從而促進經濟效益的提高。
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⑨ 如何進一步優化合約管理，優化並提升成本管控能力
解決措施。第一，全面優化和提高工程施工人員的素質技能以及工作態度。態度決定一切，工程是由人建設起來的，人的態度在一定程度上決定了工程的建設進度，施工的質量等方面，所以，一定要千方百計地調動施工人員的工作積極性，可以在物質或者施工條件上給予補助和支持，改善施工人員的食宿條件，或者在物質方面給予積極的獎勵和支持，來調動他們努力工作的決心和願望，施工項目管理人員要積極和施工人員進行有效溝通，對他們在生活上給予幫助和支持，讓他們在人性化管理的制度下感受到組織的溫暖，心甘情願為工作付出。分配專業的技術人員在必要的施工環節給予技術上的指導和支持，讓他們在專業技術的指導下，科學施工，提高施工的工作效率，確保工程建設質量。第二，最好工程建設前的預測和治理工作。改變落後的事後控制的工程管理模式，在一項工程未開工前，要做好各項准備工作，從圖紙會審到工程施工現場的管理和監督，再到最後的工程驗收，都要嚴格把好關。在設計圖紙會審這一環節，要做好施工企業與圖紙設計單位之間的溝通工作，圖紙必須經過各方的嚴格審核後，才能完成會簽，而且要確保各方在圖紙設計上的思路足夠清晰，意見完全一致，只有這樣才能為接下來的過程建設提高思路和依據，免除工程施工中不必要的麻煩。加強施工現場的管理和監督，施工現場是建築進行施工建設的最直接也是非常關鍵的階段，主要體現在很多工程質量問題都是在施工階段出現的，這就要求相關的現場施工人員要嚴格加強對施工現場的監督與管理，要派遣一名專業的建築方面的技術人員，並按照工程項目的安排，一一分配下去，負責每個施工項目現場施工技術指導和監督，在現場施工進展中對即將要施工的部分給予必要的指導並明確施工中需要注意的問題，而且對當天完成的施工項目要進行嚴格的檢查，檢查項目建設是否符合科學的標准。嚴格加強對工程的驗收，工程的驗收一定要分配非常專業的人員進行嚴格驗收，驗收人員一定要嚴格按照科學的規定製度進行科學驗收，對於不合格的工程項目要監督重新建設，嚴格把好工程建設質量這一關。第三，提高施工項目管理人員的素質和水平。作為一名優秀又合格的項目管理人員，不僅要有豐富的實踐經驗，也要具備專業的理論知識，只有這樣才能加強對現場施工人員的指導和管理，要想提高管理人員的素質和水平，就要對其進行培訓和教育，為他們提供一定的教育環境和思想空間，並給於一定的理論培訓，讓他們在潛移默化中提高自身的水平和素質，不斷提高自身的管理水平，得到施工人員的信服。第四，完善和優化現代化的建築施工管理理念。作為一個生存在現代社會的建築施工企業要想求得生存就必須緊跟時代發展的步伐，拋棄傳統的只關注眼前利益的管理理念，要不斷更新現代化的施工管理理念，在獲得經濟效益的基礎上，要更加關注工程的施工質量，工程建設的規劃，以及工程建設是否在安全地進行，要結合時代的發展，關注市場的變化需求，以及消費者心理，從多角度平和施工成本與工程建設質量之間的關系，一切計劃的制定都要以保證工程質量為基本前提。第五，建立健全工程管理體制。一個高質量的工程必須是在一個有效的管理體制下進行的，建立健全各種制度體系，派遣負責人，落實管理責任制。
⑩ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。