Ⅰ 該怎麼解決企業生產成本比較高的問題呢
我們是通過安裝沈陽麥克奧迪能源科技有限公司的能源在線監測系統來解決的，他們的監測系統可以實時監測數據以及異常耗能追蹤報警，保證設備安全運行，達到降低生產成本的效果。
Ⅱ 企業銷售不景氣，月生產量很少，生產成本很高，核算的單位成本高於銷售單價，請問有沒有其它解決方法
一是努力擴大銷路，包括適當多搞促銷類的，二是在開發市場的過程中，發現市場的細分的地方，適當搞一些短平快的產品。
Ⅲ 如何解決製造業成本太高，利潤太低的問題
在電子製造業里，材料成本佔了很大一部分，但是由於電子代工業的供應商大部分需要原廠批准，很難替換。損耗、折舊、直間接人工占剩下的成本比重很大。在這里，建議以下幾個做法，不僅能合法降低成本，而且強筋健骨，增加企業的競爭力：
1. 提高良率，降低損耗
大部分業者都知道，也都在做，但是在製程設計上都還有改善空間。要知道，製程越長、工站越多，直通良率就越低、損耗越大。我在富士康時，親自巡產線，詢問每個製程步驟的必要性，務必做到製程最短。
2. 檢討線平衡
每一條生產線都是由不同廠商的設備組成。這些設備的 UPH（ Unit Per Hour，每小時產量）都不同，因此生產線每個設備工站務必要設計到有相同的 UPH ，以避免產能浪費、降低設備投資、減少折舊費用。
3. 高稼動率
做到了線平衡，但是產能稼動率低的話，也是白搭。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。這個就和報價策略有很大的關系；業者容易犯錯的地方是，沒有仔細了解損益表，在生意不好、稼動率低的情況下，銷貨成本增加，報價堅持目標毛利率，價格越高越沒有競爭力。
4. 產能平準化
電子產品有季節性，加上激烈的競爭，因此每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化，也就是維持平穩的出貨量，就會增加直間接人工成本（因為出貨量低時有多餘的閑置人力），降低產能稼動率，增加設備折舊。如何使產能平準化？幾個簡單建議，第一：可以跟客戶商量，淡月時預建庫存應付高峰；第二：可以找外包廠做蓄水池，應付高峰出貨期；第三：可以找穩定大客戶的訂單來「打底」，使得波動幅度不改變的情況下，波動的百分比變小。或以上的任意組合。
Ⅳ 當月產量很小,人工費和製造費怎麼處理
摘要 您好，月產量很小的情況下，可以計件結算，這樣成本會降低，如果月產量很大，可以按月計費
Ⅳ 小微企業如何有效降低成本
企業在發展過程中總會遇到瓶頸，覺得運營成本高漲，卻又難以找到成本的所在，我們稱之為「隱形成本」。這如同生命體暗藏的疾病，久治不愈，揮之不去，讓經營者頗為頭疼。
一、會議成本
會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一分鍾，意味著與會人員總數的分鍾數，而很多企業的管理人員並未掌握開會的技巧，都存在「會前無准備，會中無主題，會後無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際」的六無現象。
當每個月發放薪水和總結收入時，財務報表的數字總是成為經營者奇效的「失眠葯」，殊不知這顆「葯」的很大一部分成分就是會議。
二、采購成本
采購在不同公司有不同的方式，但這是影響企業經營的重要成本。我們常常只會將此成本關注在采購的價格和數量上，而難以看到除此之外的其他因素。
曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間，理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。
而這種現象其實在很多企業里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時並存的「隱形成本」。當然，降低采購直接成本與本文並無沖突，在這里，我們要說的是企業的采購部門，要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標，才能真正控制采購的成本支出。
三、溝通成本
溝通，是企業運營的重要環節，很多企業在做眾多的制度培訓，精神層面的培訓，可是大多沒有「溝通能力」培訓。
在大多數企業，你會發現，在同事之間的溝通過程中，會出現嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給企業帶來隱患。
四、加班隱患
加班成本很多老闆總認為，員工在下班後「廢寢忘食」的「加班」是一種敬業現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因並不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。
第二，加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發揮其效能，並且有為公司帶來負擔的隱患，比如有的機械操作員工因為長時間加班而導致疲累，造成事故，而企業要為此付出沉重代價。
第三，加班員工並不一定「務正業」，有些員工在下班之餘，名為加班，利用公司的資源，從事其個人事情，同時還領取公司的加班費，很多企業的重要損失、數據丟失等都發生在下班時間，而加班成為企業「藏污納垢」的死角。
五、人才流動成本
有很多企業在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認為人才是無限的，成為「鐵打的營盤」，員工自然也就成為了那「流水的兵」了。不能不說，一個員工的離開對公司都是一筆成本，因為公司要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔新員工是否適合崗位的風險，而老員工的離 職也會因為職業素養的關系，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職後，很可能會進入自己的競爭對手的企業。
所以，員工特別是老員工的流失無疑會給企業帶來高出其收入幾倍的支出。很多小企業在經營多年後，你發現他們一直是那麼小的團隊，而除了老闆之外，沒有一個員工是從企業成立當初留下來的。
六、崗位錯位成本
人力資源管理中有句名言「將正確的人放到正確的位置」。可惜，真能做到這點的企業的真的不多。
曾經在一家人才市場招聘，聽到其員工之間的談話，說每次招聘會都要他們全體職員去搬桌子和椅子，因為是租借的體育館作為招聘場地。上到職業經理人，下到普通職員，都成為了「搬運工」，我不禁嘆息，這家企業從事的是人才招聘與管理，怎麼會花那麼高工資請來並不專業的搬運工。
其實這體現了老闆們一個非常清晰的心理，他們認為這些員工招聘回來就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發現他們因此付出的代價很高。該企業的員工一直抱怨不停，因為相當多的都是女職員，根本沒有力氣搬運桌椅，那些高官們也從來沒有經受過這等「禮遇」，有些紛紛離職。我們也 從此不在該招聘會招聘，因為我不相信這樣的團隊能給我提供很好的服務。
七、流程成本
企業的亂，有太多都是因為流程，這在企業管理中是一個通病，凡是發展緩慢的企業，其流程一定是混亂或不合理。他們為此承擔著很高的成本，然而一直卻視而不見。流程，是企業運營的產業鏈，如同流水線一樣，沒有科學合理的流程，也就失去對各項工作系統性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工，無奇不 有。這會成為裹住企業前進雙腳的亂麻。
八、停滯資源成本
停滯的資源在企業里可以說是最廣泛的「隱形成本」，例如閑置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位職業，閑置的資金、擱置的業務等，他們雖然不一定會繼續消耗企業的投入，但是他們卻是企業資產的一部分，企業會為此承擔著利息等隱形成本。所以說，一個企業里，停滯資源的多少，體現著企業資源利用率的高低。
九、企業文化成本
有人說企業文化如同一個企業的魂，會在其每一個成員的精神面貌中得以體現。這種文化在企業成立的初期階段就開始建立，他受企業的創始人的文化、習慣、技能、職業、好惡等影響，因此有人說，企業文化就是老闆文化。
但是說企業文化會成為成本，或許很多人不以為然，但事實如此。我們會發現一些企業的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無論多麼優秀的員工只要進入，不久要麼離開，要麼也會變成那樣，我們不能不說，這是「環境」問題。而這個「環境」正是這個企業的企業文化。
企業文化如同企業的生命，會伴隨企業的一生，只能調整，無法重造。
十、信用成本
這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。我們發現，很多企業，習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣剋扣他人，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕企業流動資金壓力。
但是從長遠來看，這會成為企業經營的嚴重隱形成本，首先，供應商一定會將時間成本算在其報價中，這類企業無法采購到最低價格的原料或服務。其次，員工薪資拖欠，違背勞動法規，有被懲罰的危險。而拖欠銀行貸款，剋扣他人，會給其信用度大打折扣，在企業某一天遇到困難時，會四面楚歌的。無疑，企業為此要付出慘 重的代價，而其實其並沒有因此獲得任何益處。
十一、風險成本
將企業推向快車道是每個企業家的夢想。但是風險系數也因此而同步增加。特別是大中型企業，他們雖然發展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現危機，將是災難性的。多個案例證明，企業的風險很多都是因為預料不足或管理不善造成的，在風險發生前，都早已埋下隱患。而很多大型企業或者知名企業因為一次風險而消亡。
可見，風險是舉足輕重的隱形成本。而這種現象並非顯而易見，實在是「不鳴則已，一鳴驚人」。
十二、企業家成本
「企業家成本」是指的是企業的老闆本身給企業帶來的成本。有一句話說的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業家如同一支軍隊的首領，其本身是企業支付成本最高的員工。很多民營企業的老闆把自己變成了企業的「皇帝」，一切自己說了算，全體員工變成了執行的機器。但是，企業家個人因素的缺陷，將會為企業增加沉重的 成本負擔。
這種現象主要體現在小型企業，但在大型企業里也存在著這樣的現象，我們也可以將這種成本延伸到企業的每一個部門甚至是每一個職員。因為每個人都要為自己的工作負責，我們常常強調，在你的范圍，你就是領導，你有權決策。而很多領導者一直以自己為中心，這將大大降低了團隊的作戰能力，增加了高額的隱形成本。記 得曾經對一個抱怨公司缺乏人才的老闆說過一句話：「你們公司缺乏的不是人才，而是發現和善用人才的智慧」。
Ⅵ 怎樣理解「若產能太小，企業則面臨其他成本如加班成本、脫銷成本以及更高的設備磨損成本」
成本涉及財務，在財務上，機器設備有折舊，就是預估設定一台機器的使用年限（比如5年）或者生產產品總數（比如20萬件），然後總價減去殘值後每年折舊。那麼在規定的年限內或者規定的總產量下，產能太小意味著單位成本太高。這個設備磨損不是指實際磨損（生產少實際磨損理論上也應該小），但是這里不是這個概念，而是指單位成本。20萬元的設備預計可以生產20萬件，但是同樣的時間只生產了10萬件，那麼單位成本就高了一倍。
Ⅶ 企業成本過高帶來的風險
分公司成本管理風險主要是指沒有達到預期可控成本目標和高於國際市場成本而喪失國內外競爭能力。
分公司是成本中心，是總公司最基礎、最直接的責任中心，考核其成本管理應該以其可控為基本原則。但是其可控的時間、空間范圍和責任人素質是具有很大伸縮性的，其成本費用風險幾乎遍及分公司領導和職工能夠想到或想不到的每一個角落。只要有強烈的成本費用節約意識和健全的全員成本費用管理辦法，就一定能夠捕捉到每一個可能帶來財務風險的成本費用控制關鍵點。盡管這些成本費用風險點看起來可能微不足道，似乎對分公司的財務狀況構不成多大威脅。但是千里之堤，潰於蟻穴。任何一處些微的顯形或隱性的風險點，在經過量變到質變的過程後，就可能把分公司置於支付不能的境地，把總公司逼到不得不破產清算的邊緣。
一、分公司直接材料成本風險的識別
導致分公司直接材料成本費用升降的原因，既可能是成本費用控制的關鍵點，也可能是未來帶來財務風險的風險點。具體剖析如下：
沒有貨比三家導致采購到非物美價廉的材料;沒有對新工人進行技術培訓，導致邊角料增多;分公司層層設庫、重復儲備物資導致資源不能共享、佔用存貨資金增加、倉儲費用提高，利息負擔加重;采購材料有質量缺陷甚至假冒偽劣，有毒有害;由於國家宏觀因素導致材料價格升降;多個部門分散對外采購，造成內部競爭，難以形成批量優勢，出現采購控制漏洞;由於國際市場因素導致材料價格升降;盲目追求價格折扣和現金折扣，導致質量數量不符;供應商壟斷價格或指定供貨商導致采購價格高於市場價格;超時磨損設備趕進度導致用料增加;資源基地管理不善導致資源毀損;資源基地維護計劃失效導致低效運行;資源管理系統無法提供准確資源信息導致信息失真;違反安全消防環保等規定遭受經濟處罰;材料丟失霉爛變質;運輸成本增減;領發料錯誤;計賬錯誤;款項結算不及時，導致違約金或賠償金損失;內部控制制度不健全、執行不力和監督考察不到位導致采購環節違規;存貨計價方法不同;缺貨引起停工待料或臨時采購高價料;未及時辦理存貨保險而導致的毀損;賬物不符導致潛(盈)虧;設備先進或技術工藝水平提高引起用料減少;分公司資源可能品位低，加工難度大，造成用料多或浪費等。
二、分公司直接人工成本風險的識別
隨著我國企業貫徹落實新《勞動合同法》，人工成本在逐漸提高。在產品價格日益市場化的今天，分公司只有提高財務管理水平，把人工成本提高部分進行內部自我消化，才能保障完成總公司提出的利潤目標。分公司導致人工直接成本升降的關鍵點可能有：
違法加班加點工作;消極怠工;國家普調工資和福利;引進高級智力資本和技術人員;人工成本管理不到位，出現虛假臨時工冒領工資或死人、未就業者領工資現象，造成人工成本失控;激勵與約束機制不合理導致人心不穩，人工成本效益不高;未按法規合同計付工資、福利、保險等而招致勞動爭議和訴訟;沒有技術培訓、經驗不足導致用時增加;人浮於事;臨時工增加;作業計劃安排不當;產量少沒有規模效益;產過於銷;工作環境不佳;勞動情緒不高等。
三、分公司製造費用風險的識別
分公司成本費用中很大部分是製造費用，製造費用的管理效果好壞直接影響著整個分公司成本可控目標能否如期完成。分公司成本費用管理中可能出現的風險點有：原料基地生產部門不能按計劃提供原料儲備;運輸資源方案不落實;運輸儲存過程中發生單貨不符、被盜、事故毀損、損耗過高等造成原料損失;運輸事故造成環境污染，導致處罰和賠償;運輸流程不合理，造成運費增加;運輸代理選擇不當，造成貨物無法正常交付使用;正本報關單核銷聯流失，造成無法核銷，影響對外正常付匯;折舊增減變動;拼設備導致維修保養費用上升;生產成本的預算沒有合理分解到各單位，導致資源成本難以控制;降本增效措施未嚴格執行，導致原料成本難以控制;過剩修理導致維修費用浪費;失修導致設備隱患;設備更新費用不落實，造成修理費增加;生產計劃組織不當造成事故;車間管理人員工資獎金福利提高;延期到貨導致停工待料;對國內外市場不了解、項目論證不充分導致勘探成本高且投資回報低;投資規模預測不準、固定資產質量出現問題導致事故、停滯;無形資產權屬不清，發生經濟糾紛;無形資產閑置或低效運行，失去原有價值等。
另外，我國很多大公司的勘探成本、勘探開發成本、生產成本都遠遠高於世界著名公司，而造成各分公司上游原料生產成本居高不下的原因有三個方面：
(1)資源戰略方面，國外公司可以通過資源優選和資產置換來實現資源的最優化選擇;
(2)從開發程度上，我國大公司上游普遍進入以「三高」為特徵的開發階段，生產成本高是客觀規律;
(3)企業面臨的惡劣經營和社會環境以及由此產生的大量非生產支出。
四、分公司期間費用風險的識別
由於總公司是大企業，不但要講究經濟效益，還要承擔社會責任、環境效益和可持續發展重任，並且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標准高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風險點可能有：
負債高結構不合理，利息負擔重;交際應酬費用居高不下;辦公經費浪費嚴重;公車私用普遍;廣告費用華而不實;普調工資和福利;違反上市公司有關關聯交易的規定，客觀上造成利潤轉移，構成對股東權益的損害，導致股東對高管人員的民事訴訟賠償;差旅費用增加;壞賬費用驚人;會務費有增無減;虛計修理費、未按法規合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性;審計稽核紀檢走馬觀花，未能及時發現財務問題而造成的損失;擅自變更合同文本涉及權利義務條款導致訴訟賠償損失;資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當造成資金效益損失;科技開發計劃項目管理不當造成科技資源不能優化配置;科技費用失控;技術轉讓不當造成核心技術流失;科技費用支出缺乏依據;科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導致核算不真實;科技開發費用挪用或非科技費用列入科技開發費用;科技收支未完整記錄;信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當、信息授權不當、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失;期間費用指標分配不當導致資源配置不合理;舞弊虛假導致虛設費用;擅自提價導致市場份額丟失;賒銷導致應收賬款不能及時收回;油氣發出不符合規定;截流虛增收人、多計少計應收賬款、入賬錯誤;資金短缺不能滿足生產經營需要;資金冗餘或債務結構不合理造成資金成本過大;資金調度不科學，出現資金鏈條斷裂;資產負債率過高導致償債風險;資金擠占挪用管理不當導致資金流失等。
總之，分公司在成本管理中要根據價值工程理論、全面預算模式和重要性原則，適時相機選擇低成本戰略、差異戰略和集中戰略，運用計劃成本、定額成本、預算成本、作業成本、目標成本和標准成本等多種方法，節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當然對於那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經營戰略戰術決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進行一般性管理即可。
在對分公司成本費用進行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當;不能准確把握成本費用的內容分類;缺乏對成本費用增減變換動因分析;缺乏對企業經營管理活動的關注;忽視企業發展戰略對成本費用的影響;成本費用分析缺乏與責任成本管理的結合;過高地估計成本費用預算指標的作用;忽視會計政策對成本費用計算的影響;忽視特殊業務對成本費用變化的影響。
Ⅷ 新建立製造型企業，前期產量低，設備折舊要怎麼分攤進成本中這樣會造成產品生產成本很高
摘要 1、如果與生產某種(類)產品有直接關系的機器設備:計入生產成本
Ⅸ 當月產量小，製造費用攤入後，單位成本過高怎麼辦
你有沒有庫存，如果有，可以適當攤一點到庫存里。
否則不話，就這樣啰，賬面虧就虧了。
製造費用不可以直接轉本年利潤的。一定要通過生產成本、管理費用等科目來結轉的