❶ 請問想做工程成本控制的要注意哪些
注意以下幾點：
1 採用科學、經濟合理的施工方案，優化施工組織設計
項目施工方案不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅直接關繫到施工質量，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。施工項目有多個方案，其中只有一個最優方案。按照最優方案施工可以降低成本、加快進度、保證質量和安全，實現工程項目投入少產出最大、提高經濟效益。
在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案做比選，工程項目施工各個階段、各個環節，都有一個施工方案比選問題，應用價值工程等方法通過不斷地對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。比如，每個工程項目建點初期，都要涉及臨時設施搭建問題，對臨時設施可以採取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。
2 人工費控制
人工費在建築產品成本中約佔10%～20%，並且隨勞動力市場價格變化而變化[2]。對施工期間所需發生的人工費進行控制，應從以下幾方面入手：
首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固樹立起成本意識的概念。雖然降低施工成本的重點不在人而在於物，但是如果施工人員素質低、成本概念模糊或淡薄，那麼，觀念上的落後必然導致行動的錯位，勞動生產率低下，最終會使效益白白地流失。在項目施工過程中必須動員施工企業全體員工樹立競爭意識，轉變觀念，才能為企業做好成本控制工作打下堅實的群眾基礎。
其次，依據施工組織設計、施工網路計劃的施工進度安排，月初依據工序要求合理做出用工計劃數量，並將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5%～10%)一起包給領工員或班組，進行包干控制，結合市場人工單價計算出本月的人工費控制指標。
最後，從用工數量方面進行成本控制：在施工過程中依據工程分部分項內容，對每天用工數量連續記錄，完成一個分項工程後，與清單報價中的用工數量進行對比，找出存在的問題，採取相應的措施，對控制指標加以修正。每月完成幾個工程分項後都同清單報價中的用工數量對比，考核控制指標完成情況。通過這種控制對比節約用工數量，就意味著降低人工費支出，增加了相應的效益。
3 材料費控制
材料費一般佔全部工程項目成本的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益[3]。材料費控制包括材料訂購、材料價格和材料用量控制三個方面內容。
材料訂購方面，應考慮資金的時間價值，減少資金佔用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。比如按照價值工程理論採用ABC分析法將公司的所有材料成本按金額從大到小的順序排列起來分為ABC三大類，A類進行重點控制，B類實行一般控制，而C類只需採取簡單的控制方法即可。不同類型材料採用不同的采購原則、領料制度。
材料價格控制包括買價控制、運費控制。①買價控制：「市場形成價格」這一理論要求我們正確對待價格信息。作為施工方，為了控制工程成本，應主動走向市場，了解市場，了解、比較多家材料供應商的產品質量和價格，篩選出幾家質優、價廉的材料、設備供應商，並與這些供應商建立長期的聯系，及時了解材料、設備的價格變化情況;同時也應適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。從而能較好的控制材料、設備的質量和價格，降低工程造價。②運費控制：合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經濟的運輸方法，降低運輸成本。
材料用量的控制包括以下幾個方面①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時採取糾正措施;②在施工過程中加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗;杜絕沒有收人的支出，把返工損失降到最低限度。③改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;④在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料;⑤認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。
4 機械費控制
機械使用費在建築產品成本中約佔5%～8%,機械費控制指標，主要是根據工程量清單報價數量參考定額計算出各類機械的使用台班數。要充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高機械利用率。在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。同時，施工機械的完好率和施工機械的工作效率直接關繫到機械費的高低。因此，在施工過程中應做好每天的工作日記錄，採用了什麼機械，用了多長時間，在此期間是否存在維修等。如存在現場停電超過合同規定的時間，最好當天同業主作好現場簽證記錄，月初依據計劃量進行控制，月末應把實際使用台班數同控制台班數進行對比。分析發生的原因，制定出相應對策，以降低各項費用。
5 組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖後都意味著工程成本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所採取的一些技術措施又勢必對質量、成本產生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質量、成本的辯證統一關系，組織連續、均衡有節奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
6 精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本
首先，項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。
其次，應提高施工管理人員的素質，其素質的高低，不僅影響到施工現場管理費用高低，而且影響到施工項目直接費的高低和直接關繫到能否有效地降低施工成本。基於目前市場經濟的要求，應注重對管理人員的業務培訓以不斷提高其業務素質和管理水平，著重解決好施工管理人員成本管理的理念和方法問題。
最後，節約管理費用應制定切實可行的預算指標，對每筆開支嚴格執行審批手續，提高預算人員的綜合素質，作到高效精幹，採用一專多能的復合型人才;對辦公費用的管理，從節約一張紙，減少每次通話時間等方面抓起，使管理費用降到最低。
7 優化施工現場管理
對於施工企業來說，現場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現場管理優化水平，代表了企業的管理水平，也是施工企業生產經營建設的綜合表現。因此，施工企業應該內抓現場，外抓市場，以市場促現場，用現場保市場，並在此基礎之上，不斷優化現場管理[4]
優化現場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標准化規范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現場的生產和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控製成本的目的。
8 加強質量管理，控制施工質量成本
項目成本與其產品的質量水平存在著密切的相互依存關系。質量成本包括控製成本和故障成本兩個主要方面。控製成本屬於質量保證費用，與質量水平成正比關系;故障成本屬於損失性費用，與質量水平成反比關系。應該以工程承包合同為標准，確定適宜的質量目標。質量目標定的越高，相應的質量標准也要高，投入也要增大。除樹立品牌、擴大知名度工程以外，要仔細研究承包合同的質量要求，恰當把握准合同要求的臨界點。
9 加強施工現場安全管理
項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全事故，對安全事故的多發區域時刻監控，減少或避免發生安全事故;要嚴格執行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好、處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現重大安全事故，不但給國家、集體和個人帶來重大的損失，也影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本，施工安全直接影響施工項目的成本。
10 嚴格合同管理，控制合同變更
項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。在合同簽訂後，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及經常性的工地會議紀要、工作聯系單等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執行情況進行動態分析，根據分析結果採取積極主動措施。
11 加強現場工程量簽證的監督和管理工作
現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由於現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控，這方面的教訓是非常多的。據統計，由於工程量簽證問題所引起的工程結算價的上升幅度可達15%～25%，個別的甚至更高。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相配合，不僅做到「隨做隨簽」，還應該做到以下幾點：①要嚴格四方簽證制度。所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、總監理工程師、設計單位代表、業主代表四方共同簽字方為有效。②有條件的業主可以指派工程造價管理專業人員常駐施工現場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況，進行跟蹤費用控制。簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清晰。如閥門J41W-1.6P-DN100與J41W-1.6-DN100隻是一個字母之差，材料價格則相差十倍以上。③簽證內容必須與實際相符。要加強現場工程管理人員經濟觀點及思想素質教育，要求他們不僅要懂得設計、施工技術，還要具備工程經濟方面的知識。培養他們實事求是的作風，在抓好工程質量、工期、安全監督的同時，充分重視節約工程成本的重要性。④簽證的范圍應正確。現場工程管理人員必須認真閱讀招標文件及投標文件，明確招投標范圍，切勿盲目簽證。
❷ 建築施工企業成本控制方法，各方面的。
一、事前控制——目標成本的管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編製成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。
對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差，採取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內，確保規定的目標成本。
二、事中控制——成本計劃執行過程中的管理
成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。
三、事後控制——及時竣工結算、加強成本核算
技術資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。
1、技術資料的准備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。
2、加強應收帳款的管理
工程竣工後要及時進行結算， 以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與業主方聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
(2)建築成本經理應該注意哪些方面的擴展閱讀：
實施施工企業成本控制的作用
施工企業在組織建築工程的生產過程中，需要消耗一定數量的建築材料、建築機械費用及人工、管理費用。
所有費用的總和，構成了該工程的生產成本。通過成本控制，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗，克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業的利潤就越多，加強成本管理，降低工程成本，有利於改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。
實行利稅後，稅後利潤全部留給企業，組成企業的新產品試制基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外，還改善了生產條件和職工福利。
降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業的成本控制工作。
❸ 做好建築工程成本管理
建築工程一般都耗資巨大，一個項目往往需要數百萬、上千萬甚至上億的資金。項目施工過程中能否將成本控制在計劃之內，能否達到項目開工前所分析的預期目標，是每個企業最關心的問題。這就要求工程管理人員必須對項目施工成本進行全過程跟蹤管理，使項目成本控制貫穿於項目建設全部過程。控制好每一個階段的每一個細節，才能最終達到整個項目成本管理的目的。想搞好項目成本管理，就一定要明白以下三個方面：
1、項目成本管理體現施工項目管理的本質特徵。要做好這一點，我們的成本管理就必須是科學有效、完整規范的管理。要實施科學有效的項目成本管理，就是要徹底突破長期以來計劃經濟體制所形成的傳統管理模式，就要以滿足業主對建築產品的需求為目標，以創造企業經濟效益為目的來開展。項目經理部作為企業最基本的施工管理組織，其全部管理行為的本質就是運用科學的方法來降低工程成本、創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。成本管理應體現在施工項目管理的全過程中，施工項目管理的一切活動，沒有成本的發生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷和窒息。假如一個項目缺少成本管理，或者企業不重視向項目轉移成本管理的責任和權力，就稱不上是一個完整的、規范的施工項目管理，也就與傳統管理模式相比就沒有本質的界限了。
2、項目成本管理反映施工項目管理的核心內容。企業經營活動的全部目的，就在於追求成本低於同行業平均水平，取得最大的成本差異。這個任務，是由施工項目來完成的。要完成這個任務，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結果難以想像。施工項目管理包含著豐富的內容，是一個完整的合同履約過程。它既包括了質量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、預算的管理、這一切管理的內容，都與成本的管理息息相關。在每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或者遲滯著各項專業管理活動。企業所追求的目標，不僅是質量好、工期短、業主滿意，同時又是投入少、產出大、企業獲利豐厚的建築產品。因此離開了成本的預測、計劃、控制核算和分析等一整套成本管理的系統化運動，任何美好的願望都是難以實現的。
3、項目成本管理提供衡量施工項目管理績效的客觀標尺。企業對施工項目管理的績效評價，首先是對成本管理績效的評價。由於項目成本管理體現了施工項目管理的本質特徵，並代表著施工項目管理的核心內容，因此施工項目成本管理在項目績效評價中受到特別的重視。對施工項目開展以項目成本管理為重點的績效評價，還為建築安裝施工企業對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建築安裝施工企業制定、實施有關的制度、辦法提供依據。進而言之，以施工項目成本管理為重心的施工項目管理績效評價，也是從根本上改變計劃經濟體制下長期形成的陳舊觀念和行為方式。
綜上所述，很清楚的體現出項目成本管理對一個企業發展的重要性，建築行業的市場競爭只會越來越激烈，能否獲取良好的經濟效益、立足於行業的先鋒，項目成本管理起到了至關重要的作用。項目成本管理制度是否健全、運行情況是否到位，直接影響到一個企業的發展。所以不論對於施工單位，還是建設單位來說，要做好項目的成本管理都是一件極其重要的工作。
❹ 如果你是一個建築工程的項目經理，你應該如何管理好這個工程項目
施工企業建立現代企業制度的落腳點應該是在不斷地創新和完善項目管理，而施工項目能否全面、順利實施，關鍵就在於能否解決好工程項目管理的問題。目前感覺應該從以下幾方面著手：
第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選准項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的「龍頭」來抓。項目經理選用後，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。
第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決於項目經理個人，還取決於是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決於是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定後，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。
第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞「質量、進度、成本、安全、環保」五大要素進行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之後與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。
第四、狠抓現場管理：要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業執照的隊伍，嚴禁使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
原材料選擇採用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質量目標的實現、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監督也是不可少的。
第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口：工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現制定的目標，企業主管部門必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
首先，要全面推行項目考核制度。根據項目經營狀況，獎優罰劣，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
其次，實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
最後，搞好項目管理過程民主監督。堅持依靠職工群眾監督，增強項目管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
其中注意幾點
1、和領導搞關系，指揮、調度得下面的工作人員，對人要人性化；
2、管好工程進度，抓好工程質量、工期及工程的造價；
3、落實責任到個人，建立激勵機制，調動積極性；
4、合理采購材料及設備，及時獲取各種信息
❺ 建築施工的成本管理要怎麼做
使用1m築造項目成本管理工具可以輕松實現：
精確監控各項目成本，包括項目、機具、人工等;
支持隨時隨地查看各項目進展，對項目的具體運營情況了如指掌;
自主選擇項目成本控制的細度，提高工作效率;
支持實時與預算金額進行比較，最大限度的避免超支和虧損;
支持追蹤項目成本的發生來源，輕松掌控項目;
1m築造成本管理工具可以管理哪些內容：
1.材料
材料是構成建築產品的具體有型物，材料費用是建築產品費用的最大部分，一般占總費用的60%―70%，因此材料管理是項目取得經濟效益的重要途徑之一，材料管理應有以下幾個方面：
(1)保證材料質量。用於建築上的材料要滿足兩個方面的質量標准：一是材料自身的質量標准，大部分的材料都有其行業標准;二是施工合同或設計所要求的質量標准。
(2)選擇適合的供應商。合適的供應商必須滿足施工要求，做到供應及時且不積壓。這要求我們選擇好供應商，一般應選擇信譽高、規模大、抗風險強的供應公司。
(3)制定材料采購和使用計劃。材料采購應根據工程進度計劃制定，健全和完善材料使用制度，加強監管，避免鋪張浪費和減少損耗，提高周轉性材料的使用率。充分利用半成品和成品。
2.人工
眾所周知，勞動力是諸施工生產要素中最基本、最活躍並起決定性作用的因素。同時，建築業又是勞動密集型行業，因此，人工管理的好壞將直接關繫到項目能否取得預期目標。項目管理人員要管理好各項目人工的工資和獎金費用，既要保證項目上員工的積極性，又要控制項目成本。
3、機具
機械設備使勞動生產率大為提高，且能夠完成人力無法完成的工作。合理安排機具使用，提高設備的完好率、利用率、使用效率，避免機具閑置，認真編制和實施機械進、退場計劃。
由此可見，工程施工項目的成本管理不僅涉及的人員多、部門廣，想平衡好各項資源配置難度也比較大。1m築造是建築工程行業標准化的工具箱管理軟體，其中的項目成本及公司費用管理工具就是以簡單直觀的方式，實現項目成本的動態監督和公司費用的控制，為企業保證盈利。
❻ 建築工程成本管理
1、從成本管理源頭進行控制。
實施要點：應在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。
2、項目實施階段的成本管理
實施要點：加強施工現場協調工作，優化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利於施工、方便施工並使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。
3、項目後期的成本管理
實施要點：精心安排收尾工程，及時交付生產。項目後期，應堅持集中主要施工技術力量，積極處理由於不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。
❼ 建設工程項目的成本管理內容有哪些 （被採納我會追加分數~！）
(一) 施工企業的組織結構和三級成本管理
隨著項目經理制的實行現在一般大型施工企業都有許多項目部，由於各個項目部的特點不同，因而公司將大部分權利下放到各項目部，實行項目經理負責制，便形成了公司——項目部——施工隊的三級管理體制。而且項目部就工程的不同而將某些專業工程進行分包(例如在北京許多施工企業僅是施工管理型企業，其工程主要是分包給外地施工隊)因而對一個施工企業來說就應建立起公司——項目部——施工隊的三級成本管理和核算體系。
(二) 公司的宏觀成本管理
公司是全體項目部的管理機構，應從宏觀上把握企業的發展方向和發展前景。因此公司對項目部的總體要求應是符合公司發展需要，甚至以不惜代價犧牲某各項目部的利益而換取整個企業的利益。所以公司的成本控制應站得高看得遠，不能被瑣碎得事物而拖累，對每個項目部應要求其提供月度報表，來監控各項目部得運行情況。
公司還有一個重要任務就是到外以公司得名義參加招投標活動。在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本，對前期成本的管理是要求公司領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發生的費用，因此公司要從工程的質量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
(三) 項目部的成本管理
項目部的成本管理應抓好三個層次的工作。一是項目領導，特別是項目經理和主管工程師應抓好成本的分解，建立橫向到部門，縱向到班組的控制網路，落實責任制，加強檢查、考核，按期組織經濟活動分析，及時制定相應措施;二是相關業務部門按費用額制定開支，加強實物消耗的使用、管理和監督，建立控制台帳，及時提出市場動態分析與對策;三是作業隊和班組在確定工程進度、質量、安全的前提下控制實物的消耗，建立日核算、旬分析制度。
下面具體從量和價的角度談談生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本在施工企業成本中的管理。
1、生產成本管理：生產成本是生產過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
(1) 人工費的成本管理
人工費大約占工程總造價7-12%，人工費的確定在量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變法大，所以在人工費的成本控制中應抓效率，盡量減少用工，採取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產效率。
由於施工企業正在由粗放型向著集約型逐步轉化，而農村剩餘勞動力又不斷增加，城市建築勞動的主要來源是外施隊。但各類以勞務輸出為主的鄉鎮建築公司的勞動人員有很大的流動性。因此，項目部必須選擇一批相對固定的外施隊，多招臨時工。該做法有利施工企業項目部更好地進行人工費和材料成本的控制。對這類施工隊的管理人工費採用承包方式，簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種：分項工程單價承包制和建築面積平米包干制。前一種方式多用於裝飾和設備安裝工程，後一方式主要用於結構和住宅安裝工程。
對於分項工程承包制其單價根據施工定額和市場勞務單價比較容易確定，此方式下的成本管理重點控制在量上，如臨星用工和預算外用工。這就要求成本管理人員必須對勞務分包合同內容有深入的理解和認識，力求做到分項工程單價已包括的工序不再開具工日;其次現場管理工作應盡可能使臨星用工和預算外用工降低到最底限度。但該方式存在著臨星用工和預算外用工的活口，而加大了人工費控制的難度，為了方便控制可採用在分項工程單價基礎上乘以一定的系數進行包干。如：某工程衛生間牆面瓷磚粘貼的勞務單價為22元/平方米，確定臨星用工和預算外用工系數為0.1，則該分項工程包干單價為24.2元/平方米。
對於建築面積平米包干承包制其成本管理的重點在於如何確定平米包乾和勞務分包合同條款中平米包干所包括的工作內容。確定平米包干單價必須將單項、單位工程套用施工定額後匯總工日用量，同時將其它直接費所對應的勞務量匯總，然後將以上兩部分工日量匯總乘以預測的市場平均勞務單價後再除以建築面積作為勞務分包合同談判和簽訂的基礎價格。但是目前施工企業、項目部再進行勞務分包合同談判和簽訂的過程中，多以相臨工程或類似工程的勞務價格作為參考依據和標准，並未體現本工程的具體特徵(如主體結構每平方米建築面積中的模板、鋼筋、砼的含量)進行分析。該方式的單價為包干價，因此勞務分包合同條款中的勞務工作內容原則上應包括從包干工程開始到工程全部結束的所有工作，再勞務分包合同條款中約定的工作內容就應列全，對於確屬包干工程外的臨星勞務亦應盡可能的採用包干形式，從而可減少施工過程中計劃成本外人工費的發生和雙方因合同所產生的糾紛。
(2) 材料費的成本管理
材料費占工程總造價的60-70%左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在預算——計劃——采購——運輸——簽收——保管——領料——使用——監督——回收的各個環節中的責任制。如採取加強檢查、考核並與負責人的獎罰掛鉤等方式。
1) 材料量、價的確定
建安工程概預算定額計取的成本，反映的是施工企業的平均成本水平。其定額中材料的量、價構成如下：定額量=凈用量*(1+損耗率)，而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續費+包裝費+采購保管費=供應價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算成本相比較，分析其差額，再根據市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。從上可看出在量上的控制主要是節約和減少損耗。而對於工程結算時材料預算價格的調整各地不盡相同，如江西允許對鋼筋、水泥等主材按照市場價進行調整，北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結算時指導價按北京造價信息定期公布的最高價執行，取消發票結算且指導價只計稅不能計取其它費用，指定價材料可計費。因此材料成本的降低主要在量上降低。
2)轉換機制，加強材料成本的管理
材料采購價的控制首先應盡可能有一支愛企敬業，經營意識強的材料隊伍。這是材料采購成本控制的一大保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結算價格、現行市場價格;對比預算價格、預測結算價格、現行市場價格之間的差異，並在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上目標采購價格應在預測結算價格與現行價格中較低者以下，然後貨比三家，在質量、運輸服務等方面確定采購地點、采購方式。對於需中長期供貨的材料應在調查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，應注意考慮資金的時間價值以做全面衡量。
3)材料包干，管理一體強化材料量的管理
施工項目管理中要使材料的質量有保證、數量能控制就必須加強現場管理，根據成本分解對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責明確、獎罰兌現。現在城市建設的施工作業隊伍基本上是外施隊，由於材料的領用和現場管理、施工的質量、材料的回收等都與外施隊有關。這就要求建立合理的機制，現場材料量的管理要調動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節超獎罰合同，按節超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現。具體操作是材料進場後外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數量和質量簽收，數量和質量不符合規定並與進料單不符的，雙方材料人員有權拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結算的依據。簽收後出材料現場管理與使用均由外施隊負責，使得管用一體化，項目部有關人員依據雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監督、考核，經理不根據考核結果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責調動各方積極性，減少材料簽收與使用中「量」上的漏洞，有利於節約用量、方便施工，創造文明施工。
(3) 械費的成本管理
在預算定額中機械費的組成有：折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、料動力費、人工費、養路費及車船使用費。在結算時機械費原則上不予調整，因此就需要施工企業與項目部共同參與機械費的管理協調與控制。
首先，從機械設備的購置來說。施工企業應在現有的生產規模和預測近期(三到五年)生產發展規模的基礎上統一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時了解各項目部機械設備的利用現狀，通過企業在各項目部之間調配使機械的有效利用率達到最高限度。
第二，從施工項目組織方案來說。項目部編制施工方案時，必須在滿足質量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短;同時通過施工現場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。
第三，從使用費用上來說。機械使用費由可變費用和不可變費用構成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規定費用;可變費用包括工資、津貼、燃料費、養路費、運管費等。不可變成本應按照有關法規級和上級的有關規定如數上繳，但可變費用則可控制：養路費、車船使用稅等地方部門徵收的費用，應結合施工項目的具體情況，盡量採用地方和甲方合同有關的條款的優惠政策，徵得有關部門同意盡量少交或補交。燃料和附屬油料要購進符合要求得油料，認准品牌、規格，控制質量、數量，如果用量大要盡可能採用批量和批發購買的形式，同時要正確使用，嚴格控制，杜絕浪費。
2、質量成本管理
質量是企業的生命，質量好的建築物是無言的廣告，然而很多施工企業為謀求高的利潤而使用劣質不合格的材料，在施工中偷工減料，導致工程發生事故。這不僅僅有損企業的形象，更是對人民生命和財產的損害。因而施工企業的成本控制者應深刻理解質量與成本的關系，在施工管理過程中加強質量管理，避免因工程質量而帶來的損失。
質量成本分四類：一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，並追究造成該費用發生當事人的責任;二是外部故障成本，如保修，索賠等引起的費用，這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證，會同監理、業主共同處理探討並作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;三是質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理;四是質量預防費用，對事故要做好預防措施以免事故發生時不知從哪兒出這筆資金，轉事後控制為事前控制。
3、工期成本的管理
項目部為實現工期目或合同目標，有時會採取相應的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業主索賠。在合同中會對工期有明確的限制，並對提前完成進行獎勵推遲完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程，因此除必須做好施工組織設計外，還應當對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和反索賠。
4、不可預見成本的管理
不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本，諸如施工擾民費、資金佔用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應放在施工現場的管理和加強施工現場人員的組織紀律的管理，做到文明安全施工，和周圍的居民搞好關系，如為了防止工人被砸傷，應明文規定進入施工現場必須戴安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本可發生也可不發生，應盡量控制其不發生。
❽ 如何做好房屋建築工程施工成本管理 道客巴巴
房屋建築工程施工成本管理是指對施工單位發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足房建質量和工期的條件下採取有效的措施，從而達到成本控制的預期目標。成本管理的根本目的在於通過成本管理的各種手段，達到可能實現最低的目標成本的要求。成本管理工作貫穿於從投標開始到竣工結算全過程以及在企業不同層次上，成本管理直接關繫到施工企業效益的好壞。
一、房屋建築工程施工成本管理現狀分析 1、成本管理的職責不清 有的建築施工企業對項目施工成本管理的認識不足，片面的認為成本管理只是企業財務人員的職責，簡單地將項目施工成本管理交由財務會計人員或項目成本管理主管負責。這樣導致工程組織人員、技術人員、材料管理人員等未能較好地參與到項目成本控制當中，如施工組織人員為加快進度而盲目增加設備和人員，施工技術人員過於追求質量而忽略了成本控制，採用的技術措施不夠經濟，材料管理員只配合施工人員完成施工任務，沒有按照限額領料，導致施工過程中材料的浪費，使得施工成本增加。此外，財務管理人員只能進行成本核算，未能同施工技術人員進行較好地溝通，共同分析成本超支的原因。 2、成本管理機制不夠完善 我國仍有很多施工企業受到傳統計劃經濟的影響，在成本管理方面缺乏科學規范的考核制度，成本管理、項目效益、利益分配方面比較混亂，往往由單位領導或項目負責人說了算，沒有一套有效的、系統的獎懲機制，對於項目成本控制不力、本該受處罰的人員，礙於情面不了了之，對於對成本管理成績突出、本該受重獎的人員，敷衍一下就算了，存在獎懲不明、利益分配不均等現象，限制了工作人員的參與成本管理的積極性，制約了施工企業激勵機制的發展。 3、制定的項目成本管理依據缺乏可操作性 有的施工企業雖然認識到了成本管理的重要性，制定了項目成本管理的依據，但沒有意識到工程項目成本管理與一般產品成本控制的不同之處，即工程項目成本管理的對象具有不可重復性，其目標成本控制是一次性行為，會隨著項目的完成而結束，無論項目成本管理目標能否實現，都無再迴旋的餘地。所以工程項目成本管理要依據一定的標准來進行，否則很難進行有效的成本管理工作。 4、過分追求成本控制而忽略施工質量 由於施工企業給項目組成員分配了相應的成本控制內容與責任，而一些施工人員在施工過程中過分追求成本的節約，而相應的降低了工程施工質量，如在工程中過多的使用本該廢棄的邊角余料，縮短混凝土的養護工期，關鍵施工部位降低鋼筋的使用量，未能及時淘汰老舊的施工機具和設備等，這些雖然在短期內能降低工程施工成本，但卻留下了質量隱患，後期發生質量施工進行返修還可能進一步的增加工程成本。
二、房屋建築工程施工成本管理措施 1、完善成本管理制度， 形成成本管理責任制 在工程施工之前，對工程管理和成本管理進行明確的分工，形成完善成本責任制，將成本管理體制規范化、統一化、標准化。企業施工成本管理的主體是項目經理及各專業施工隊隊長。把成本的責任進行分解與細化，明確落實到全體管理人員級全體施工人員身上，確保每一項責任都有人負責，使工程成本管理逐漸形成一個責任制的網狀結構，形成責任分明、目的明確、分工合理的責任體系。因此，對於每一個部門、每一個人員的工作職責及工作范圍進行詳細的界定，給以他們一定的權力，讓他們能夠有效地履行責任實施獎罰制度，對於工作出色的人員進行嘉獎，提高施工人員的工作積極性，增強他們的責任心。 2、 加強工程的施工的質量 在施工過程中，要盡量避免施工工程出現返修的情況，以減少因工程返修而額外增加成本。同時要實行施工現場管理責任制，對於每個工程的進度、質量進行檢測，確保每一個項目的質量達到合格，保證建築工程質量。 3、加強施工人員人工費控制 在這一方面，首先要對各工種的施工量進行明細化，把勞務分包隊伍的選擇、分包合同的簽訂放在項目開工前進行，對各工種直接費用進行控制。成立專業勞務公司，加強勞務分包管理，專業勞務公司負責組織勞動力隊伍招標，擬定招標文件，科學合理測定勞務價格標底，建立勞務作業分包進度款支付台帳，按期結算人工費，最終支付費用不得超過計劃預算。 4、加強機械使用管理 施工機械費約占施工總成本的 15左右，對於施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。一是確定機械手的崗位職責，每天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。二是合理安排機械設備的使用避免不必要的窩工與浪費。每天晚上工長和技術人員必須安排好該工區第二天機械設備詳細使用計劃，交由設備管理部門。由設備管理部門協同項目經理、總工根據工作的輕重緩急作統籌協調安排。並在當天晚上通知 「什麼時間，到什麼地方，干什麼，由誰來安排」機械手： 。在施工過程中，某一工序接近完工時工長或技術人員必須及時通知設備管理部門安排另一工作並做好台班簽認與記錄以備核查。 5、做好材料價格的控制 我們可以通過向主要材料生產基地、材料市場聘請信息員，及時整理工程造價管理部門發布的近期材料價格等多種形式建立自己的信息網路 ，有條件的單位盡量使用現代科技手段，將各種材料價格信息輸入微機，與有關單位進行微機聯網，實現信息共享。 6、加強合同管理， 控制工程成本 合同管理是施工企業管理的重要內容， 也是降低工程成本， 提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理應從合同談判開始， 至保修日結束止， 尤其加強施工過程中的合同管理， 做好工程變更、簽證等工作，避免漏項。積極抓好進度款的收款時間與潛力， 主動上門與甲方周旋， 建立感情， 取得對方信任、理解和支持， 努力回收工程款， 密切注意我方履行合同的進展效果， 以防止被對方索賠。 7、做好結算審核工作 房屋工程竣工結算是核定建設工程造價的最終依據，也是建設項目竣工驗收後編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據，這是控制工程成本的最後一關。建議要核對合同條款，只有按合同要求完成全部工程並驗收合格才能列入竣工結算，並在結算過程中嚴格執行合同約定的結算方法、計價定額、取費標准、主材價格和優惠條款等；落實設計變更洽商，只有經建設單位和監理工程師審查同意、簽證的變更洽商才能列入結算；按圖核實工程數量，招投標工程按工程量清單發包的，需逐一核對實際完成的工程量，然後對工程量清單以外的部分按合同約定的結算辦法與要求進行結算。
總之，隨著當前我國建築市場的競爭日益激烈，加強建築工程項目施工成本管理的意義就顯得更加重大，而施工成本管理是一項極為復雜的系統工程，需要進行全員、全過程的動態管理，所以施工企業應高度重視成本管理工作，提高企業的現代管理水平，提高全員成本意識，不斷降低工程項目成本，提高企業整體經濟效益。
❾ 如何加強對建築工程施工項目的成本管理與控制
3.1建立和完善成本管理和控制體系
明確組織機構，在一個組織機構中應安排所需的管理職能，配置相應的人員，並規定其職責和許可權，並在工作過程中明確相互關系和活動的介面，確保有效溝通和密切配合，為實現組織的目標和使命而工作。
制定管理辦法和程序，不同的工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激。徹底打破「干好乾壞一個樣．干多干少一個樣」的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。
3.2 加強質量成本管理
對施工企業而言，產品質量並非是越高越好。超過了合理水平，屬於質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應採用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少而經濟效益低下的被動局面。
3.3樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把「一切為了效益」的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。
3.4加強工期成本控制
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，並不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整，使得人、材、機效率最大化，達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.5完善合同文本，規避各種風險
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
❿ 營改增後施工企業成本管理應該注意什麼
營改增後施工企業成本管理應該注意的四個方面：
一、材料費
三大主材
建築工程的三大主材為鋼筋、水泥和木材。三大主材量大、總價值高，直接關繫到工程質量問題。目前，三大主材的取得包括甲供材和施工企業自購，其中，甲供材一般佔到為工程總造價的40%-60%，剩餘部門則一般由施工企業自行采購。
地材及裝飾性材料
地材分為硬材和軟材，一般指磚、砂、石料、地毯和木地板等。按照《國家稅務局關於簡並增值稅徵收率有關問題的公告》（國家稅務總局公告2014年第36號）規定：一般納稅人銷售自產的下列貨物，可選擇按照簡易辦法依照3%徵收率計算繳納增值稅，同時不得開具增值稅專用發票。（1）建築用和生產建築材料所用的砂、土、石料。（2）以自己採掘的砂、土、石料或其他礦物連續生產的磚、瓦、石灰（不含粘土實心磚、瓦）。
混凝土
按照財稅（2014）57號文通知及2014年第36號文，商品混凝土（僅限於以水泥為原料生產的水泥混凝土）增值稅簡易計征率統一調整為3%。因此，建築施工企業購買的商品混凝土，如果是從按簡易徵收辦法的供應商處采購的，則建築施工企業只能獲得增值稅普通發票，而不能抵扣進項稅金。由於混凝土占整個建安成本的比例較大，商品混凝土增值稅的簡易徵收，降低了建築施工企業的進項稅額，這雖然減少了混凝土行業的稅負，卻增加了建築施工企業的稅負。
二、人工費
人工費是否可以進行進項抵扣，也是建築施工企業稅改前後的重要關注點。目前，人工費按如下兩種方法徵收營業稅：
①根據《國家稅務總局關於勞務承包行為徵收營業稅問題的批復》（國稅函200693號）規定，施工企業提供施工勞務取得的收入適用於營業稅「建築業」稅目，按照3%的稅率繳納營業稅；
②當為對方提供勞務派遣服務時，建築勞務企業應按「服務業」稅目依照5%的稅率繳納營業稅。該服務費為扣除相應工資及保險、公積金後的余額，按這種方式勞務公司實際稅率非常低甚至接近零。
因此，如對建築勞務企業按照11%增值稅征稅，由於人工成本無法取得進項稅，必將導致勞務成本急劇上升、建築施工企業稅負增加。
三、機械費
機械費是指項目為組織施工提供的施工機械發生的費用，約占工程總造價的7%-8%，包括安拆費、場外運輸費、折舊費、大修理費、經常修理費、燃料動力費、養路費及車船使用稅。目前，建築施工企業大多採用設備租賃的形式，由於動產租賃業可抵扣費用少，選擇一般納稅人盒小規模納稅人進行機械租賃，對抵扣費用影響不大。即使部分企業選擇小規模納稅人，繳納3%增值稅，企業可抵扣進項稅仍隨之減少，稅負增加。
四、企業管理成本
「營改增」之後，企業的納稅方式和核算方式都將發生重大改變，企業管理也面臨著重大調整和挑戰。
納稅地點改變增加異地承接工程難度
由於營業稅的繳納稅額計入地稅機關的財政稅收，而增值稅是在建築施工企業的所在地徵收，且徵收額計入國稅局稅收，這會大幅降低地方政府稅收，引起建築企業異地承接工程增加難度。
財務核算方式改變增加財務管理難度
建築施工企業一般都是異地施工，改徵增值稅後，稅收在項目所在地進行，這會大幅度增加企業本部的財務人員業務量；而且這過程中還涉及相關資料的往來傳遞、審核手機，也將增大企業的管理成本。
總之，建築施工企業全面實施「營改增」存在諸多困難：首先，稅改後建築業的稅率從3%調整到11%，理論和實際的進項抵扣存在較大差距，可能造成企業稅負不增反減；第二，目前大部分建築施工企業存在經營模式粗放的問題，企業自身能否積極應對稅改，政府能否嚴格監督發票管理、稅收管理等，尚存在不確定性；第三，建築業涉及的產業眾多，為保證「營改增」切實達到消除重復征稅的目的，避免行業大幅波動並穩定發展，還需要由政府建立一個完整的稅負鏈條。