1. 戰略成本管理的基本步驟有哪些
戰略成本管理的基本步驟：
1、戰略環境分析
戰略環境分析：環境分析是戰略成本管理（初始或循環）的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察、評判企業現行戰略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中所處的位置；對企業內部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。
2、戰略規劃
戰略規劃:經過環境分析，確定企業是否進入、發展、固守或撤出某一行業某一段價值鏈活動後，下一步就是進行戰略規劃以確定企業如何進入、發展、固守或撤出該價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網路。准確的目標有助於戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。
3、戰略實施與控制
戰略實施與控制:戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標准，對照標准，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控製成本動因。企業只有控製成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本，保證戰略成木管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標准、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的，全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等進入新一輪循環。
4、戰略業績計量與評價
戰略業績計量與評價：戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。業績計量與評價通常包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是面向作業的。缺少與戰略方向和目標的相關性，有些被企業鼓勵的行為其實與企業戰略並不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。
戰略業績指標應當具有以下基本特徵：
（1）全面體現企業的長遠利益；
（2）集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素；
（3）重視企業內部跨部門合作的特點；
（4）綜合運用不同層次的業績指標；
（5）充分利用企業內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業績指標；
（6）業績的可控性；
（7）將戰略業績指標的執行貫穿於計劃過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又藉助外部標准衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程。具體方法是比較「不採取戰略行動」和「採取戰略行動」條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。
2. 戰略成本管理有什麼主要特點
1.長期性。
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足於短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬於戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以「成本優勢」標准衡量，企業宜從長遠出發僱傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.全局性。
戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。
它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿於企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同於價值增值，它是更廣闊的外在於企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，並由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的「降低成本」則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低並不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，採用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢――成本領先。
3.外延性。
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向後還必須考慮售後服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下遊客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對於企業外部的價值鏈更是視而不見。
4.抗爭性。
企業戰略成本管理的目標――成本優勢，是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。
戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
3. 什麼是戰略成本管理
要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手
企業組織的戰略成本管理
中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業正在作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
戰略定位分析
成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當
聯系和DELL的戰略成本管理
或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整
製造業的戰略成本管理
（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
4. 戰略成本的概念
一、企業戰略成本概念的特點
1．企業戰略成本發生的原因是要建立和維持企業的競爭優勢。一般的經營成本概念來源於有形的資源，如人工、材料、燃料、動力等，因而傳統的成本管理目標，也就是降低上述的資源消耗，但隨之帶來的很可能是產品質量欠佳、職工積極性不高、勞動生產率低下、產品積壓和交貨延遲等問題。如果從競爭地位的角度考察，局部成本降低可能將導致企業在未來競爭中處於不利地位，而且從長遠來看，企業的成本非但沒有降低，最終還將導致企業虧損甚至付出破產的巨大「成本」。
戰略成本概念不局限於產品製造過程，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，即企業為了尋求增強（或保持）其競爭優勢地位而發生的成本。
2．企業戰略成本比一般的經營成本與環境有更緊密的聯系。成本概念的變化源於企業製造能力的變化以及管理理論與方法的創新，後兩者又起因於外部環境的變化。企業戰略面臨的關鍵問題就是戰略選擇必須適應環境，而環境的不斷變化帶來了戰略選擇的更替，今天許多成功企業的競爭優勢是無法用過去的經驗來獲取的，構建企業競爭優勢的重要因素已發生改變。規模經濟、范圍經濟、企業整合以及企業內部流程中的知識積累等因素都曾給企業帶來過強大的競爭優勢，但今天這些因素可能已不再是企業競爭優勢的來源。
3．企業戰略成本形成機制不同於一般的經營成本。戰略管理的屬性決定了其成本的涵義要與企業的戰略相匹配，成本管理要以企業戰略為核心展開，成本的構造與企業的發展階段相對應。成本是多種動因共同作用的結果，企業戰略從根本上決定了成本動因，因而引起不同成本的發生。
二、企業戰略成本概念的內容
通過以上從戰略角度對成本行為和成本結構的分析，我們可以總結出企業戰略成本概念的內容，一般包括以下幾種：時間和先機成本、市場成本、信息化成本、學習成本、創新成本、智力成本。
1．時間和先機成本。在價值鏈的各個階段，時間都是一個非常重要的資源。技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短，在競爭激烈的市場上，企業要獲得更多的市場份額，確立在行業中的優勢地位，就要盡快搶占市場。某項研究開發項目，如果被競爭對手搶先，即使後期本企業再投入大量資源，可能都無法改變戰略上的劣勢。因此企業用於縮短設計、開發時間以加快新產品上市而投入的更多成本構成了時間和先機成本。
2．市場成本。市場成本包括兩方面內容：渠道成本和顧客成本。①渠道成本。其反映在企業與供應商及銷售渠道之間的相互聯系方面。通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善和供應商價值鏈之間的關系，常常使企業與供應商雙方受益，同時進行協調和綜合優化銷售渠道也能夠帶來競爭優勢。在這些方面的價值投入則構成了渠道成本。②顧客成本。一個企業的競爭力歸根到底是通過對顧客價值鏈施加影響並在為顧客創造價值的過程中形成的。為顧客創造價值體現在兩個方面：降低顧客成本和增加顧客效益。如何做到這兩方面則取決於企業的產品（或服務）被顧客使用的方式，即企業價值鏈與顧客價值鏈之間的各種可能的聯系。無論是企業還是顧客都應認識到，要做到讓關鍵的信息在企業與顧客之間共享，使雙方皆大歡喜，必定需要付出比往常更多的努力。企業要讓顧客主動參與價值鏈的各個階段或各項業務活動，由顧客參與創造的信息就變成了企業所擁有的資產，企業為此而付出的「努力」就構成了顧客成本。
3．信息化成本。在信息時代，信息管理也是企業發展的關鍵。例如，利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間等。企業利用計算機集成製造系統（CIMS），將全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產經營過程（產品設計、物資采購、生產計劃、製造、銷售和服務）進行系統的管理和控制，在可視化管理、市場響應能力、共享資產（包括數據、信息和知識）和建立新型顧客關系等方面來增加價值，由此而發生的支出構成了信息化成本。
4．學習成本。企業價值鏈具有學習和經驗曲線效應。例如：通過來自外部的信息積累，企業將表現出對市場的敏感程度和駕馭能力的增強；通過勞動熟練程度的增強，某項活動的成本可能因經驗和學習的經濟性而下降。經驗性成本節約的來源不僅僅是公司的職員學會了如何完成他們的任務和使用新的技術，學習及經驗的經濟性還有其他的一些源泉，例如：找到了改善工廠布置和工作流程的新方式，找到了修改產品設計以提高製造效率、改進零配件以簡化裝配的新途徑。根據公司內外部經驗的利用程度，學習因素將會起到相應的作用。因此，培養、造就學習型組織也就成為當今企業管理者最關心的一個問題。由此所花費的費用則歸為學習成本。
5．創新成本。創新是企業發展的動力，企業只有創新才會發展。而企業核心競爭力的培育過程實際上也是一個創新能力的形成過程，當然，這個過程是伴隨著技術創新、產品創新、市場營銷創新和管理創新等一系列的創新而逐步形成的。但只有具備了這種能力，才能在不斷變化的市場經濟中運用動態的觀點來看問題，不斷開發新產品、開拓新市場，從而找到新的利潤增長點，實現公司的持續發展。創新能力的培養發生的耗費就可稱為創新成本。
6．智力成本。一般來講，企業可持續性的競爭優勢主要來源於以下四個方面的智力資源：①市場資源，即企業所擁有的與市場相關聯的可以獲得潛在利益的無形資產，包括企業品牌、商譽、顧客信任度、營銷網路和渠道等；②技術資源，即企業的生產技術原理、專利權、商標、知識產權以及技術訣竅和商業秘密等；③人力資源，即企業成員的優秀品德和能力的總和，包括領導和員工的技術專長、創造性解決問題的能力、開拓能力、管理技巧和團隊精神等；④組織管理資源，即企業採用的用來保證企業正常運轉的管理方法，如企業的激勵機制、協調和控制水平等。智力資源的培育支出構成了智力成本。
5. 什麼是戰略成本管理
為實現長期的生存與發展，中小企業必須具備持久的市場競爭力，成本是市場競爭的一把利器，誰真正掌握了成本，誰就擁有了佔領市場的先機。低成本運營是中小企業核心競爭優勢之一，它可以在市場不好的時候，支撐中小企業生存；在市場好的時候，使中小企業活的更好。區別於傳統成本管理的「降低成本」理念，戰略成本管理的核心是「成本優勢」。即從戰略的高度，對成本管理進行全局性和長遠性的謀劃，並使之成為中小企業核心競爭力。持續不斷的保持和發展中小企業成本優勢，是中小企業在市場競爭環境中的立身之本。
1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是將成本管理全面融合到中小企業戰略管理中，在一個或多個階段運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性支持；它是跨越傳統成本管理內部控制的單一角色，對中小企業及其關聯中小企業的各項成本行為、成本結構，實施全面了解、控制和改善，從而促進中小企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理有兩個方面的內容，一是如何在不同戰略下組織成本管理；二是如何利用成本信息進行戰略先擇。
2戰略成本管理的應用
2.1不同競爭戰略下的成本管理
中小企業的競爭戰略分為，成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。由於成本的高低是相較於競爭對手而言的，因此，高質、高價、高成本的差異化戰略或集中化戰略其實也是一種特殊的成本領先戰略定位。在同質、同價的情況下，相對成本最低的，才是最具有競爭優勢的。通過成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活動，在產品開發、規模生產、售後服務等領域把成本降到相對最低的限度，實現成本優勢，是不同戰略下的成本管理目標。
成本管理的屬性決定了其採取的戰略措施、管理方法都需要以中小企業戰略為核心展開，准確的戰略定位是戰略成本管理實施的成敗關鍵。因此，持續性的創新價值，避免短期行為，獲取長久的核心競爭力，是中小企業戰略定位的目的。因此，「我們的是誰？我們的客戶是誰？客戶的需求是什麼？我們該如何去滿足？我們的存在價值在哪裡？」是中小企業在進行戰略定位時需要深刻思考的問題。
3.2信息技術支持
在「速度決定一切」競爭環境下，現代信息技術的應用，使得戰略成本管理在實施中，能夠更加充分、有效的發揮作用。一方面，信息化技術可以對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理；另一方面，也可以利用網路拓展成本信息來源渠道，及時准確的收集供應商、客戶，以及競爭對手的需求信息、資源信息等。信息技術支持在一定程度上，減少了中小企業在經營決策中的主觀臆斷，增強了中小企業對外部環境不確定影響因素的分析能力和快速反應能力，進一步提高了中小企業的市場競爭力。
3.3戰略成本意識
戰略成本管理立足於價值鏈的各個層面，徹底地改變了傳統成本管理中的理念思維和方式方法。因此，實施戰略成本管理需要全員參與。一方面，要樹立中小企業高層管理人員全方位和系統性的戰略成本管理理念，使其具備高瞻遠矚的成本思維和成本意識；另一方面，要充分調動全員參與戰略成本管理，用制度約束和激勵員工價值活動和成本行為，最終促進中小企業戰略成本管理水平的提升。
戰略成本管理基於傳統成本管理，且高於傳統成本管理的「時間」和「空間」概念。通過融入戰略思維，深度挖掘與中小企業發展相適應、與產品生命周期相匹配的成本管理戰略。將中小企業成本管理，橫向到界，實現規模經濟和自身實力的增長；縱向到底，鏈接上、下游價值活動，實現與供、銷市場的內部化交易，最終達到相對低成本運營，持久維護中小企業的成本競爭優勢，提高中小企業核心競爭力。(徐晶晶,2019)
6. 品牌戰略怎樣落地到位
品牌戰略規劃好後，落地的關鍵有兩點：
1、貫徹核心價值統帥論與加法論
核心價值必須統帥企業的所有營銷（行）傳播（言）活動，即任何一次營銷廣告活動如產品研發、包裝設計、廣告、通路策略、終端展示到街頭促銷甚至接受媒體采訪等任何一次與公眾溝通的機會，都要去演繹出品牌的核心價值。這樣，消費者任何一次接觸品牌時都能感受到核心價值的信息，就意味著每一分的營銷廣告費都在加深消費者對核心價值與品牌識別的記憶，每一分營銷廣告費都最大限度地促進了品牌的增值，從而達到低成本創建品牌的目的。
2、創建專業、強大的品牌組織，建立長效機制
品牌管理部門，通過培訓、指導並審核市場部和外腦的營銷傳播方案，確保企業的一切營銷傳播活動都與品牌戰略保持一致，並且在績效考核中把品牌戰略成本分成多期分攤，減少短期行為，確保企業的營銷活動即關注當期的營銷業績又為品牌資產的累積做加法。
7. 戰略成本管理的分析方法有哪些
戰略成本管理指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.戰略成本管理的內部價值鏈分析
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.戰略成本管理的縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。
3.戰略成本管理的橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本管理策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
三、戰略成本管理標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
8. 如何正確理解戰略管理與成本信息
戰略成本管理的價值鏈分析法
一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的 作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.戰略成本管理的內部價值鏈分析
這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.戰略成本管理的縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。
例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.戰略成本管理的橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本管理策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展;而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
強勢——弱勢——機會——威脅分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
戰略成本管理標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本;而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度;實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
成本管理是一項綜合性的經濟指針，企業經營管理中各方面工作的業績，都可以直接或間接地通過成本上反映出來。科學地組織實施成本管理可以促進企業內各單位加強經濟核算，改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，提高經濟效益，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
9. 戰略成本是什麼意思
戰略成本分五個方面講，品牌、先進商業模式、管理聯盟、信息化戰略。
戰略成本和成本管理最大的區別，戰略成本是柔性的，傳統的成本是剛性的，微利時代企業必須要面臨柔性成本管理的問題，現在企業成本已經是擰毛巾，我們現在擰毛巾擰完還要到太陽曬一曬，微波爐烘一烘，可能沒有任何水分的，我們必須從柔性的角度看問題，從自己的企業出發，做管理軟體的時候從用戶出發我們考慮這個問題。我從五個方面講。
一是品牌，做品牌一定是成本很高的事情，電視台廣告，分眾傳媒的廣告有很多的投入，廣告費都很貴。如何打造品牌戰略呢，我認為品牌是靠低成本完全可以打造強勢品牌的，海飛絲大家都知道，是用低成本打造強勢品牌最佳例子，還有一個就是沃爾沃。海飛絲去頭屑，做每一件事情研發投入以及員工各方面都圍繞去頭屑三個字，其實就是低成本的打造強勢品牌的途徑。沃爾沃是安全，比別人的鋼板厚一點點，氣囊多一兩個，總是打造強勢的品牌的形象，其實也是低成本的品牌戰略，很多企業考慮成本的時候沒有從這個角度研究。
打造先進商業模式企事業可以帶來低成本。商業模式的創新，增加營業收入，商業模式創新也可以帶來成本的下降。先進的商業模式我認為是傳統商業模式加上先進的工具，這是我對商業模式的先進模式的定義。我學數學力學的，都是拿等號、加號來做題目的。什麼是先進工具呢？我們看阿里巴巴，杭州電子商業的先鋒，就是傳統的商業層加上互聯網平台，成就網上商城的模式，包括在座的盛大網路。
盛大網路不就是傳統的游戲嗎？就是藉助了先進的工具，互聯網，實現網路游戲的商業模式。現在最熱門的就是超級女聲，就是傳統的電視娛樂加上手機簡訊，讓全國人民都參與到超女文化中去，所以打造了全新的商業模式，獲得了高額的盈利，所以說它也是全新的商業模式，所以說，每個人要考慮如何改造我們自身的企業的商業模式，降低自己的營運成本，增加收入。我認為這是戰略成本里邊必須要考慮的方面。
第三，管理。管理創新也是降低成本的有效途徑。但是我們大家都認為管理創新一定是流程創新。什麼叫管理？我們在座的都是管理專家，數學加哲學。管理是數學加哲學，因為我比較崇尚哲學家，所以我數學做得比較好，哲學搞得不好，企業要做好的話，數學流程化、制度化一定要做好，遲到一分鍾就是遲到，否則三分鍾的人會找你，我沒有遲到。有一個方面影響成本的哲學問題，影響企業戰略成本的，我認為哲學就是企業的關系學，是企業的文化學，如果說我們能夠打造強勢的文化，一定會帶來成本的降低。所以說戰略成本里邊，文化的打造也是降低企業成本非常關鍵的地方，因為強勢文化執行力一定會很強。所以說，我們會有很多的企業在營造這種企業文化。企業里邊有一個預算，專門是溝通預算，每個人一年的溝通費有一百有三百的，什麼意思，部門經理一定跟員工有一些溝通費。晚上喝茶兩個人消費一百元，產生的效果遠遠超過一百元的投入，因為第二天熱血沸騰了。所以這種投入又是戰略成本，這一百元一定帶來投入與產出的，這是哲學題目，很多人講數學講得太多了，一百元的成本會砍掉，但是最後導致數學是剛性的，哲學是柔性的。我推ERP的時候，把數學加哲學，ERP解決了數學問題，現在又有很多新的理念，講哲學的軟體，用哲學眼光看華為的戰略成本。執行力也是影響企業戰略的。第四個方面，聯盟體戰略，也是影響企業成本的非常關鍵的一個因素。
很多企業管理開始從內部管理往外管理，從ERP延伸到聯盟體管理，我們稱為URP，這也是我們的創新點，超越其它為首的非常關鍵的地方，ERP到URP的發展過程。
最後影響企業成本最關鍵的就是信息化，信息化我認為是投入與產出。我建議企業里邊不要把信息中心看成是成本，而是信息投資部，這是非常關鍵的。做企業的過程中跟客戶溝通中有很多的體會。
10. 戰略成本管理的歷史起源
民航成本構成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機擁有及維修成本(3)人員成本（4）機場、營業部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本
航油成本是民航企業的單項最大成本項目。以2003年深航的數據為例，（見表1）航油成本佔到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數據僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由於國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規定，銷售價由民航總局規定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產成本定價和銷售定價上國家發改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高於國際市場；二是由於運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機制，導致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達到33.72%。2005年7月23日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。
航線、飛機是航空公司進行運輸生產的最重要的資源,因此機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一。有的航空公司大中型飛機過多,而中長航程的航線較少,造成大型飛機飛中短程航線,導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發現，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。
綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這些問題與民航施行的成本管理系統不完善有必然的聯系。傳統的成本管理系統過分強調內部生產經營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，傳統的成本管理遠不能滿足現代戰略管理環境對成本信息的要求。現代企業對戰略的強調，必然導致建立一套支持戰略的成本管理體系，這就是以戰略為導向的戰略成本管理體系。 戰略成本管理是戰略管理和成本管理在新的競爭環境下有機結合的產物，其實質就是將成本管理置身於戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，並為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。戰略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒於國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。
2.1戰略成本管理分析
戰略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。
2.1.1價值鏈分析
從戰略成本管理的層面上看，由於企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優勢，進而採取相應的競爭戰略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處於什麼樣的分布狀態、在整個行業價值鏈的位置，並將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處於競爭優勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，採取什麼樣的競爭策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過程中通過分析發現，在總成本與競爭對手旗鼓相當的情況下，航油成本所佔比重過大，與B公司相比處於劣勢，A公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環節影響了航油成本的增加進而採取措施，如果是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協商談價、改選其他供應商或者採取後向整合策略自己組織生產。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典範。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為15分鍾，而競爭對手為45分鍾）；由於入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低於競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。 3戰略成本管理在民航企業中的具體實施及建議[2]
戰略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產實踐中已經發揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經驗浪潮還是海南航空公司戰略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統工程，每一個環節都存在一個細化管理問題，只有對所有環節的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業要想在激烈的航空市場競爭中生存下來並獲得收益最大化，就必須站在戰略的高起點上，對成本進行戰略導向性質的管理，結合國內外的成功經驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。
3.1增強成本節約意識，塑造成本管理文化
成本管理是一個長期的系統過程，每個環節、每一業務流程都可能對成本管理產生影響。良好的成本管理文化是實施戰略成本管理的基礎。企業成本文化的內容主要有：員工的成本節約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。
3.2成本預算和成本否決相結合
對於航空公司來說，做好市場調查，並根據價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經營項目的收益和成本至關重要。對成本大於收入，並且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經營。預算也應根據價格等變化作適當的調整。要建立企業集體采購制度，嚴防大宗物品采購的「跑、冒、滴、漏」；對於超出預算范圍的高價值原材料要經由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產成本的積極性與創造性，切實把成本經營落到實處。
3.3統籌部署，統一規劃
民航機場、營業部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統一部署和規劃造成。我國90年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規模、惡性競爭和機票價格戰，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業要在市場上站穩腳跟，實現質的飛躍，有效的政府監管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監督，在健全管理機構，完善各項法律法規同時,做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執行有限度，事後成本支出有效果，使成本處於有效控制之中，這樣就可以為企業自身的經濟行為進行監督、控制、決策，使其更加規范、科學。
3.4嚴把價值鏈管理，實現行業有效整合
一個公司的競爭力取決於他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢並創造成本優勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或後向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現有效的低價采購；通過與銷售商建立合作夥伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現有消費者吸引更多的潛在消費者。對於航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優勢，進而實現低成本戰略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會,加快對企業資本結構的調整,在調整內部管理體系的同時,盡快完成「成本控制體系」。航空公司可採用兼並、轉產甚至破產的方式對一些扭虧無望的投資企業進行及時清理,以避免成本的大幅增加。
3.5建設管理信息系統，擴大資源共享
信息時代，現代化民航企業要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用電子數據交換系統進行市場交易，收集和發布信息，實現電子商務自動訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易於操作。國外許多航空公司通過管理信息系統，集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統，大幅度提高了企業信息管理水平。如美國西南航空公司在航材管理中，使用先進的信息管理系統，進行科學的分析、計劃、決策，有效控制航材的送修、采購，尋找最佳的購貨渠道和送修廠家，在保證質量的基礎上實現最經濟的采購和維修，大幅度減少了該公司的費用支出，而這些在我國航空公司卻還是一片空白，亟待改進。 戰略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國加入WTO，國際航空運輸市場進一步開放,按照雙邊通航協議，中國會有更多的外國航空公司加入到競爭激烈的國際航線中，中國的航空企業如何利用入世的大好時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場的逐漸規范,我們相信戰略成本管理運作必將日趨規范，中國的民航業前景一定會更加光明。