1. 餐飲從哪幾個方面或環節進行控製成本
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中，管理人員按照餐廳規定的成本標准，對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節，及時揭示偏差並採取措施加以糾正，以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內，保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構，可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本，是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本，也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工製作各種餐飲產品的主料，如麵粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等；配料是指加工製作各種餐飲產品必要的輔助材料，以各種蔬菜為主；調料是指加工製作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品，如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本，是指在產品加工製作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知，餐飲成本控制的范圍，包括了直接成本和間接成本的控制，從財務分析上看，餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上， 在餐飲經營中，保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用，盡量提高食品原材料成本的比例，使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求，更具競爭力，是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那麼如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
2. 去年一年經營餐廳蠻難的，大家有啥降低成本的妙招
勺子課堂有些案例可以分享給你，蠻值得借鑒的。「原料成本控製得好，能直接省下來20%以上的凈利潤。」
1、從源頭開始控制——建立采購標准
采購向來是灰色地帶，也是整個成本鏈條的第一節。所以，想要降低食材成本，首先從采購開始。
餐飲企業在采購中吃的虧，主要是在於「不清楚」，尤其是傳統餐飲企業，往往都是手記口述，行情不清楚、原料要求不清楚、采購過程不清楚……模模糊糊就浪費了成本。
目前主流的方式是建立采購標准，原料的通用名稱、等級、單位、單位數量、重量范圍、加工類型、成熟程度等等，采購員根據標准去采購。一排對下來，基本上就清晰了，這裡面的貓膩也就越少。
2、從收貨開始控制——三方監督不如一桿秤
原料采購一怕價格貴，二怕收壞貨。
有些後廚大的餐飲企業，通常是讓庫房的人、廚師還有采購員，三方一起收貨。遇到大宗原料采購的時候甚至還要後廚、前廳、財務三方一起檢查。
但實際上，對於大多數餐飲企業來說。即便如此，也是很難完全規避問題。
目前市面上解決收貨問題最好的方案是一款「餐鏈智能電子秤」，通過一種自帶高清攝像頭和平板電腦的秤，收貨員只需要過秤即可，菜品的照片自動傳入到電腦里。
老闆在家裡登錄專用的 APP 就能看到本次收貨數據：誰下的單、誰送的貨、誰收的貨、幾點收的貨、品質如何、數量多少……清清楚楚。
3、從儲存開始控制——防壞防盜
原料成本在儲存階段的損失，主要是物品自身腐敗變壞以及偷盜損失。通過對采購數量的控制可以降低食品腐壞的總量，科學有效的分類、管理方法，能夠直接減少食品腐壞幾率。
因為原料品類不同，對於儲存要求不同，分類的方式很多，在這里就不一一贅述。
4、粗加工開始控制——漸漸少去的粗加工
粗加工，影響著這批原料的凈成率。而切配師傅的技術、工具等，決定著最終的凈成率。
現在市面優秀的餐飲企業，很多開始去切配化，通過第三方的中央廚房直接拉來凈品或半成品，傳統的切配在這里只需要簡單分割即可入鍋烹飪，有些甚至連簡單分割都不用，撕開包裝帶即可調配。
5、從現場開始控制——食譜卡
食譜卡對於後廚原料的成本控制，具有劃時代意義。
傳統的後廚講究手感，用料多少，只有大概，造成原料的利用率不高。
現在，有了食譜卡，一道菜涉及到的主料、配料、調料，都有了精確的數量，根據采購的數量，很快就能計算出後廚今天預估的情況。
如果食譜卡和原料數量，都接入到電腦里，得出來的數據將會更精確。
6、從研發開始控制——用創意代替份量
當下消費者對餐廳的需求，已經不是滿足「吃飽」這個生理需求。
更融入了對健康的追求，以及對生活的享受。
8.我去年年初開了一家餐廳，發現采購原料是個大問題，怎麼樣才能買到物美價廉的原材料？
勺子課堂之前有篇文章，就是針對這個問題，以下是文章部分：
如何以最優價格拿到高性價比原料？如何輕松應對原料供應商不降價窘狀？今天，我們為你挖掘了一個案例，裡面涵蓋了一套更接地氣、更系統、更適合你用的方法，一起來看看。
小 A 是某餐飲企業新入職的采購負責人，這家企業對於物料、耗材、調料類物品的使用，都是由公司研發、品控、運營等多個部門共同簽認後才能使用的，引入新供應商也一樣。它的好處在於認真又嚴謹，壞處在於很難引入新產品、新品牌、新供應商，容易滋生老供應商的囂張之氣。
這時，小 A 開始准備物料類、耗材類、調料類的年度定價招標。沒想到，第一輪標書集齊後的開標結果是這樣的：老供應商降價比率平均是 1%，新供應商降幅是10%以上，那些兩者都能供應的物料，老供應商的報價也是 1%，十分心機。
當小 A 入職半年時，公司新引入的物料調料類總 SQ 還是沒達到 100 個，不足總 SQ 的
關鍵要素分析
面對這種招標僵局，小 A 該咋辦？思考過後，他先是做了這兩件事：
① 重新分析物料清單
找出物料所對應的供應商，列出降價幅度低的物料以及對應的供應商名單，調查供應商背景。小 A 發現，這些物料在沒新引入供應商之前，基本都是一個產品對應一家供應商，有的甚至是全家人供應一個項目。
② 對於招標過程進行拆分
把招標過程拆分成「標書發布、標書收集、組織開標、二次談判」四個環節後，他發現，信息很可能是在發招標書之前先被內部人員泄露，接著是開標二次談判後的報價信息泄露。針對這點，小 A 展開了他的破局「六步法」：
破局「六步法」
Step 1：找出風險人
找出那些接觸到招標信息、招標采購的內部人員，把那批最有嫌疑的人最先踢出招標小組；對那些有可能會泄密的人，通知他們參加大采購會議，告訴他們審批形式發生變動，物料類選擇改為由采購部門負責人獨資審批，不需要部門聯合了。這是為了讓新老供應商競爭，消滅不肯降價不肯以合理價格服務於企業的心理。
Step 2：將計就計
讓新供應商提供出沒有驗證通過的500種物料、調料樣品，擺在采購接待室、采購工廠走廊等明顯部位，展示給那些可能泄露信息的內部人員，同時也做好通知老供應商來談判溝通的准備。
Step 3：敲山震虎
通知老供應商來公司溝通，但不提前告知溝通內容，來了後，先帶他在放置樣品的走廊或者接待室走一圈，然後再到會議室跟他鄭重說明兩個問題：
1、公司更喜歡以企業關系為紐帶的朋友而不是私交；
2、部門聯合選擇的方式已經取締，改為由招標小組自己選。這時，走廊封樣品就起到了暗示作用。
接著，告訴他由於信息泄露，上次招標廢標。如果該供應商對企業有感情、信任企業，想跟企業成為朋友，企業會給老供應商一個機會，讓他參加這次招標。如果他對上次的方案很有自信，也可以不競標。但要提醒他一點：那些內部關系和關系源要麼已被踢出小組，要麼已無法提供准確信息了。
Step 4：調整招標流程，重新招標
通過跟老供應商的溝通，從招標小組再踢出一波可能有泄密風險的人，並在《投標書》中強調，凡是出現或疑似默契標的，一次罰款 20 萬。調整之後，再將重新招標的函通過公共信息發布出去，並說明重新招標原因。
Step 5：釋放煙霧
在標書發布之後和標書收取之前，多次召集所有采購人員（重點涵蓋可能泄密人員）開樣品評審會，告訴他們什麼樣品行、什麼不行、哪些新樣品在不斷通過，不斷造勢。並且適當透露那些新參與供應商，或者名牌企業。當然了，「強調保密」依然是永恆主題。
Step 6：水到渠成
小A發現，二次招標的開標結果是這樣的：所有物料中，老供應商的降價加權平均高於新供應商，不光比以往 1%、2% 的年度降價數字高，還第一次低於了新供應商，降價幅度達到了 11% 以上，創造了該企業的物料調料類降價奇跡。
看完了小 A 跟供應商的「搏鬥」過程，餐飲掌櫃在采購中都能獲得哪些啟發？我們認為有四點：
① 優秀的采購經理人，既是高超的買手，又是管理的藝術家。懂得了人性，通得了懂兵法；
② 科學的機制和管理體系能彌補人為錯失，也能幫助企業面對僵局時分析風險點、制定措施、補救風險；
③ 一切好結果，都取決於對業務細節的精準掌握和管理方法的務實應用。小A之所以能實現局面扭轉，靠的就是對業務、決策過程，對人性的洞察與把控；
④ 采購管理必須從業務入手，管人管心、澆樹澆根。
很多人會問，我的采購人員能做到小 A 這樣嗎？小 A 又是基於什麼判斷，做出了六步法？在勺子課堂免費公開課《6 步打破采購困局》中，專注於餐飲供應鏈管理與研究10餘年的——董鳳瑞老師，將詳細講解適合於餐飲企業采購的「四權分離陽光采購管理體系」
3. 如何控制餐飲業成本
當下階段，餐飲行業經歷了疫情的沖擊，更加註重成本上的管控，對此天財商龍咨詢公司總經理李思恆給出以下經營的建議，供大家參考：
1、店面經營計劃的設計
根據疫情的轉折，結合店面周邊環境，依據實際情況擬定營業目標，在擬定經營目標過程中盡量做到保守一些，隨著新冠肺炎疫情的逐漸好轉，店面的實際經營效果才會漸漸的提升。
在一段時間內受疫情的影響，外出就餐的客人仍然不會有爆發式的增長，因此在做營業計劃設計時，需要重點考慮堂食與外賣及外帶經營方式的建設。
對於疫情後各行各業陸續復工，解決上班一族的剛需也許將成為一段時間內的主要營業來源。對此各企業與店面需要重點關注的是成本的浪費，通常情況下成本的浪費首先是由采購環節所引起的。
2、在疫情逐漸好轉的過程中，為什麼需要加強對成本的管控呢？
眾所周知，經營利潤來源於營業額減去成本與經營費用，因此在疫情好轉的過程中，加強成本管控是確保經營成果的必要手段，那麼問題是我們該如何進行成本管控呢？上面我們講述了經營計劃與營業目標設計的必要性，在疫情好轉的路上，成本管控的開端也將始於經營計劃與營業目標的設計。
3、疫後成本管控的四步法
（1）依據相對保守的經營計劃與營業目標來進行相對保守的原材料采購
為什麼說成本浪費是由采購引起的？簡單來講即原材料采購量大於營業所需的原材料需求量，也就是各項原材料采購多了，超出了營業所需要。
在疫情好轉的過程中，店面經營不能快速地恢復至正常狀態，如果原材料超量采購，必然會帶來原材料的批量結余，這就帶來了庫存的壓力，對於不能長期儲存的原材料必然會產生不必要的浪費與虧損。因此，依據相對保守的經營計劃與營業目標來進行相對保守的原材料采購是成本管控的第一步。甚至在疫情結束後，餐飲企業仍然需要堅持依據經營計劃與營業目標的設計來指導原材料的采購工作。
原材料的理論采購量=菜品銷售佔比*計劃營業額/菜品售價*菜品原料成本卡配量
通過上述計算方法即可獲得原材料的理論采購量，依據店面實際情況做出采購量的預算，即可形成采購指導，通常這一步也叫原材料的預貨。
（2）原材料的加工製作計劃的擬定
在疫情轉折的過程中，餐飲企業應盡量做到原材料單次少加工、勤加工來實現成本管控的第二步。
如原材料采購後統一加工，那對於加工後尚未使用結余的原材料將會產生二次的浪費，造成不必要的虧損。因為大部分原材料在加工後保存時間都非常有限，特別是針對一些需要提前預制或熟制的原料，保存期限就更加有限了，所以依據營業計劃與經營目標來指導原料加工計劃就顯得極為重要了。
原料預制量=菜品市別銷售佔比*全天計劃營業額/菜品售價*菜品成本卡配量
通過上述計算方法我們即可用於指導原材料的加工製作計劃。在得出加工計劃的同時，我們還需要加強廚房生產環境下的管控力度，在加工計劃向所有廚務工作人員的公示是管控過程中必須的手段。
（4）在疫後恢復過程中務必做到庫存「日清日盤」，特別是保鮮櫃、冰箱、冰櫃等原材料保存設備
「日清日盤」不僅僅是用於庫存結余原材料的歸類整理，同時也是支持采購計劃的擬定。
餐飲企業在疫後恢復過程中，務必做到庫存「日清日盤」，特別是保鮮櫃、冰箱、冰櫃等原材料保存設備；在擬定采購計劃過程中，務必了解當前庫存結余情況，依據庫存結余來提料。庫存經常整理也是及時發現與處理滯銷原料的過程，盤點後即可進行成本核算，通過成本的核算來明析原料使用情況。
昨日結餘量+采購總量-（菜品銷售數量*原料成本卡配量）-結餘量=零
如果計算值大於零則原料存在節約現象；如果計算值小於零則原料存在浪費現象，經營中節約或浪費的情況出現都是不正常的現象。
4. 淺談餐飲企業如何進行成本控制
餐飲企業的運作與經營除了有其特殊性之外，也有與其他服務企業相同的方面，同樣要進入經營市場，同樣要參與經營競爭。而面對日益激烈的市場競爭，餐飲企業要提高效益、要健康發展，就必須立足經營管理實際，建立成本管理體系，加強財務管理，降低成本，讓利顧客，提高服務質量，最大限度提高市場佔有率。
從財務分析上看，餐飲企業的日常經營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那麼如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。
一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程
廚師長或廚房部的主管每天晚上根據服務區的經營收支、物資儲備情況確定物資采購量，並填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務主管並呈報主任批准後，以書面或口頭方式通知供貨商。
二、建立嚴格的采購詢價報價體系
在財務室內設立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進行分析反饋，發現有差異及時督促糾正。對於每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據市場行情每半個月公開報價一次，並召開定價例會，對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經批準的采購單才能報賬。
三、建立並完善嚴格的采購驗貨制度
驗收人員對在物資采購實際執行過程中的數量、質量、標准以及報價，進行嚴格地驗收把關。驗收人員要堅持做到「四個不收」：「無訂貨手續不收」，「送貨憑證不清不收」，「規格數量不符不收」，「物資明顯異樣不收」。對於不必要的超量進貨、次劣商品、規格不符及未經批准采購的物品有權拒收，對於價格、數量與采購單不一致的應及時糾正；驗貨後由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。
四、建立嚴格的報損報丟制度
對於原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度，並制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務倉管，按品名、規格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析後，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對於超過規定報損率的要說明原因。
五、嚴格控制采購物資的庫存量
根據不同服務區的經營情況合理設置庫存量的上下限，從降低庫存數量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅佔用空間、資金，而且產生搬運和儲存需求，侵蝕了單位資產。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質會產生浪費；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質造成的損失。
六、建立嚴格的出入庫及領用制度
制訂嚴格的庫存管理出入庫手續以及各部門原輔料的領用制度。餐飲企業經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單，由部門負責人簽字後生效，嚴禁無單領料或白條領料，嚴禁塗抹領料單。由於領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象，一律追究相關人員責任。
七、導入「五常」管理理念，充分調動員工的自律性
五常法」是香港何廣明教授借鑒日本「5S」管理法，結合經營實際創設的現代餐飲優質管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環境常清潔，事物常規范，人人常自律。
比如通過「常組織」，把必需的物品與非必需的物品分開，將必需品的用量降低到使用最低下限，並把它放在一個便利之處。通過「常整頓」，考慮採取合適的貯存方法和器具，固定物品的「名」和「家」，旨在用最短的時間可以取得或放好物品，以杜絕一切可能的浪費。「五常法」作為一種簡單易行、見效快、能持久的管理方式，已成為餐飲行業提高工作效率，改善服務質量、降低經營成本的一個法寶。
餐飲企業應了解市場、分析市場、投入市場，參考和引進社會相關行業的特點和優勢，尋找屬於自己的經營立足點，建立並健全成本控制流程和長效機制，提高經營管理水平特別是財務管理水平，降低企業經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的企業經營目標，努力創造富有特色的餐飲行業服務品牌。
更多關於企業成本控制等財務實戰類課程都可以在財智東方e講堂里找到答案，或者可以去財務經理人論壇和同行交流交流。
5. 餐飲行業怎麼節省成本
餐飲行業的成本包含方方面面，如人員工資、房租、水電費、燃料費、廣告費、營業稅、所得稅、招待費、環保費、排污費、防疫費、低值易耗品支出、服裝費、員工餐支出、員工宿舍支出、員工福利等等一系列的費用，挑幾個成本管控的方法來說一下吧！
一、前廳部分
藉助信息化，優化前廳各部分功能結構。
餐廳經常面臨這樣一個困境：工作日人員過量閑置，周末高峰人手嚴重不足，服務跟不上，影響顧客體驗。可充分利用智能化點餐收銀軟體，通過優化點餐、結算流程，實現人員的合理調配，壓縮管理成本，提升餐廳服務效率，改善食客消費體驗。
合理分配人員，用信息化解放服務員，讓服務員為餐廳創造更大的價值，合理使用即為有效的成本管控方式。
二、後廚部分
1、建立成本卡
精確的成本卡設置是成本管控的起點。
在市場競爭的環境下，企業向獲得利潤，實現價值增值，必須使自己的總成本低於顧客所要求的價格，因此成本的控制尤為重要。所以，對菜品成本進行管控，是降低庫存成本的第一基礎。
庫存管理系統可以通過菜品成本卡的基礎數據，生成菜品參考毛利率，幫助餐廳調整菜品結構。
3、從銷售環節開始建立成本意識
想要管控成本的餐飲企業，應該樹立這樣一種意識：銷售不僅是獲取利潤的開始，更應該是管控成本的重要關節。
以菜品的參考毛利率為依據，改進菜品結構、指導菜品銷售。從成本出發，用科學的營銷方法引導顧客進行消費，從而使毛利高的菜品成為熱銷品。用成本促進銷售，用銷售降低成本，這才是一種良性循環。
4、建立標準的庫存管理流程
庫存的准確性是企業內控水平的標志。
因此，庫存檔點就顯得十分重要。門店EDI將庫存檔點「轉移」到手機端，並與PC端進行對接，避免了手工錄入等不便的操作造成的誤差，提升准確率。
同時，「系統提示」、「預警報表」等庫存預警機制，為控制庫存上下限、原料保質期提供了可靠保障。
5、打造降本增利閉環
庫存管理，不僅需要標准化的流程，更需要在流程運轉的過程中獲取數據，通過數據分析改進供應鏈管控，從而使毛利提高3%-6%。
庫存管理系統特有的7大成本分析報表，可以從原料、菜品、毛利率三大方面形成全面的「成本管控KPI」，配合移動端可自定義統計范圍和維度的雲圖表，就形成了企業降本增利的完成閉環。
以上內容基於天財商龍信息化解決方案給出的建議，僅供參考，歡迎向我發起提問！
6. 有沒有真正可以節約餐廳管理成本的方法
經營餐廳是一個很有學問的事，你不要看別人的餐廳，有多少？刺客有多少顧客？能賺多少錢？這是一種經營的手段。再有我不認為你要在餐廳上節約成本。這是一個很明了的事，在成本上你必須要該花的都花道。進的食品方面都要是真的好的，先的。雖然說成本這樣會很高，但是你做出的菜餚是會受歡迎的。如果說你要減少成本那是不可能的。如果說在人員方面，你要減少成本，那麼就要找些精英。盡量減少，不必要的開支。做買賣就是做買賣不要靠面子。靠熟人招些不幹活，只為掙錢的人。誠實的去經營。實在的去經營。為大家做出更好，更香的佳餚。你這樣管理就會給你提高收益。你提高了生意自然的就不顯得管理成本高了，所以我認為。你的經營方式應該改一改。最後希望你能夠。很好的經營，你的餐廳。為自己創來很多的經濟利益。祝你生意興隆。
7. 餐飲行業如何才能將原材料囤積降到最低節省成本呢
從長遠來看，想要把原材料控制到最低，可以嘗試采購一批磐石電氣的智能重力貨架，實時把控庫存數據，保持最低庫存記錄，一旦物資消耗完畢，可以實時匯報相關部門及時補配，完全避免了原材料囤積的隱患，而且一勞永逸。
8. 餐廳成本如何控制
1、房租費用
控制方法：提高營業時間（分租經營，單獨核算）；提高翻台率；開外賣口；盡量與房東處好關系，多佔用合同外房子（如：庫房、車棚等）；盡量不要年交，而是半年交、季交。
2、人工費用
控制方法：工作中不能有閑人；盡可能一人兼幾職或多用鍾點工；開業前三個月員工費用較大，從第四個月開始調整；廚房適當地多進半成品可降低高工資少用人。
3、燃料費（含液化氣、焦炭、煤等）
責任到人，量化到崗，並盡量引用新技術；檢查液化氣閥門，定期換；培訓員工節能意識，盡量早下班、早上班；蒸燉、鍋仔菜搭配；分開大火、小火；盡量同焦炭、煤少同液化氣；罐裝液化氣必須去皮稱斤；不要頻繁地開關，用節能灶或太陽能；檢查柴油的標號。
4、電費
前廳重點是空調、霓虹燈、射燈、照明；多設開關，多安電表；用節能燈（質量好，能退換）；早起（盡量晚上少加工，尤其是包飯）；每天上下午各查一次；嚴格獎懲制度（省下獎一半超出罰一半）
5、水費（中水的利用）
重點是鍋爐用水，洗消間用水，水台用水，灶台用水，搞衛生用水，飲用水，職工生活用水；洗碗堵住下水口；冬季用熱水少打勤打；定時開關水；墩布專門一人員負責涮；夏天用臟水灑前院；細水長流（滴）；粗加工水（流水）；水的綜合利用；盡量用自備井。
6、折舊費
接店時是現成店，提高投資回報率；做好設備維修、維護（打傢具蠟）；到舊貨市場買新設備。
7、證照手續費
給個人多花錢，給公家少花錢。
8、餐損費（0.2%-0.5%）
做好盤點工作；責任到人，確定好比例；分攤。
9. 酒店餐飲部如何控制好成本
第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。
第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。
第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。
第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控制
10. 餐飲企業怎樣減少成本
首先一定要科學地進行分析，餐飲業有一個獨特指標「 FLR 成本」： F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labour ＝人事成本）+R（ R =租金成本）對企業的重要性。業內普遍認為，標準的 FLR 成本應該控制在 70% 以內。不同餐飲形態的經營結構各不相同，大體上來講，餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，以及能夠維持產品品質的食材。在這兩個成本相對固定的前提下，如何優化人力成本，成為了餐廳活下去或者制勝的關鍵。
麥當勞、肯德基的人力運營標准化被行業奉為楷模，也是有其原因的。看過勺子課堂的一篇文章，對他們的人員結構做了分析，結論就是都呈金字塔形結構：穩定的中高層管理，憑借嚴密的培訓體系，管理管理著數量龐大的小時工。麥當勞有個全球通用的情況：只有三成是全職員工，剩下七成均為「小時工」。多數情況下，麥當勞的兼職員工比例在 85% 以上。這樣的商業模式，使得他們能夠在擴張的同時，付出相對較小的勞動力成本，最終實現充分盈利。