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房產策劃公司有哪些成本 2024-04-22 10:37:05

rp視頻怎麼降低成本

發布時間: 2024-04-03 00:00:22

① 怎樣降低成本,提高效率

企業如何降低成本
1.靠現代化的管理降低成本

要降低成本,必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合,強化成本核算,在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理,把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中,使成本核算進車間,進班組,到人頭。變成本的靜態控制為動態控制,形成全員、全過程、全方位的成本控制格局,使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上,一是要加強供應管理,控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄,實行比價采購的辦法,實行貨比三家、擇優選購,做到同質的買低價,同價的就近買,同質同價,能用國產不用進口,以達到降低成本的目的;二是要加強物資管理,降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低,直接影響著產品成本的升降。因此,各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制,對原材料等各種物資的消耗用品,要實行定額分類管理,在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制,要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃,並與財務收支計劃、訂貨合同相結合,納入經濟責任制考核,對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理,防止各種不必要的浪費,從而達到合理儲存、使用物資,降低成本,提高效益,使之既保證生產的合理需要,又減少資金佔用;三是強化營銷管理,降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合,在每一筆銷售業務發生以前,要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准,不能貿然發貨,更不能搞「感情交易」、「君子協議」,避免不必要的經濟損失,對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約,又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法,並嚴格考核與獎懲,對拖欠的貨款,要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收;四是要加強資金管理,控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系,建立廠內銀行,通過推行模擬市場核算來降低成本,控制費用來提高經濟效益,避免用錢無計劃、開支無標准,多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法,嚴格加強對資金的控制,使全體職工感受到市場競爭的壓力,變由幾個算帳為人人當家理財,特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算,包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同,核算每個人頭的費用基數進行控制考核,每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。

2.靠技術改造降低成本

近年來,原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益?企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念,通過技術改造,採用新技術、新工藝、新材料,提高產品技術含量,開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革,積極採取新技術、新工藝節能降耗,從根本上減少原材料的消耗,在達到產品質量目標的同時,保證成本控制目標的實現;二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本,注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式;另一方面要採取超常規的基建和技改管理,上項目時機要選准,立項要准確,實施要快速,在保證質量的前提下,千方百計加快技改工程進度,降低項目建設成本,爭取早日投資回報。

3.靠深化改革降低成本

深化企業改革,不斷激發職工的勞動熱情,提高職工素質,建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制,也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先,要改革人事制度,打破幹部和工人的界限,體現「肯干、能幹、干好」的用人原則,實行招聘與聘任制相結合的人事制度,優化勞動組合,競爭上崗,優勝劣汰,做到「能者上、庸者讓、差者下」,從而調動幹部職工的積極性,提高勞動生產率,增強企業幹部職工的工作責任感和危機感,發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次,在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上,相應改善勞動組織,核定勞動定員,改革內部分配製度,減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素,分別採取相應的分配形式,做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜,進而激發職工的勞動熱情,增加有效勞動時間,降低單位產品的勞動消耗量和工資成本,按生產經營實體需要,對職能科室進行精簡合並,本著精幹、高效的原則配備管理人員,改變人浮於事的局面,達到降本增效的目的。

4.靠過硬的質量降低成本

產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下,誰的產品質量高,誰就有競爭力,產品就有市場,就不會佔用過多的資金;產品質量高,不出或少出次品,可以直接降低生產成本;產品質量高,就可以按優質優價原則,以較高價格出售,相對降低成本在銷售收入中的比重;產品質量高,可以贏得更多的用戶,直接增加銷售量,降低銷售成本;產品質量高,實際上也就節約了能源、原材料;產品質量高,就可以節省勞動力與管理費用,這樣無疑會降低成本。因此,企業要十分注重提高產品質量,千方百計嚴把產品質量關。

一是要強化對質量管理的領導,企業廠長(經理)要親自抓質量,形成質量管理網路,每天反饋質量信息,進行質量分析、控制質量成本;二是要有嚴格的工藝技術標准,對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理,做到不符合質量要求的原材料不採購進廠,不符合質量要求的半成品不流入下道工序,不合格的產品不出廠;三是要充實質量管理力量,完善質量管理制度,建立專職檢測隊伍,制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准,嚴把產品質量關,同時將質量管理納入經濟責任制考核,推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則,對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處,以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量;四是開展群眾性的質量管理小組活動,有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量,一時又難以搞清的質量問題,作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組,開展群眾性的QC小組攻關活動,使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行,從而提高產品質量。

5.靠優化結構降低成本

一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎,能否在市場中佔有一定的份額,是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去,造成積壓,根本談不上降低成本。只有產品品種多,產品結構合理,才能滿足不同層次消費者的需要,才有穩定的市場,才可以減少庫存和產品資金佔用,加快資金周轉,只有產品結構合理,才能加速產品擴散,實行多角化經營,加快市場滲透,提高市場的相對佔有率,從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足,認真分析、審時度勢,及時改變生產經營戰略,對市場形勢不好,積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產,對選擇的主導產品要通過採用先進技術,提高生產的機械化、自動化水平,強化生產指揮調度等一系列措施提高產量,以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構,採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略,增加花色品種,開發新產品,追蹤世界發展潮流,結合不同地區、不同層次消費者的需要,形成不同的產品結構,使產品市場逐步擴大。

二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下,企業要不斷發展,以此來增強參與市場競爭,抗衡市場風險的能力,但是要發展就要靠大的投入,而且在目前整個市場低迷的情況下,大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此,各企業要通過兼並、租賃等多種形式,加大資產的流動和重組,優化資本結構,實現資本的擴張,以此來擴大生產規模、降低成本,提高市場佔有率和競爭力,達到降本增產,增銷增利的良好效果。就要靠大的投入,而且在目前整個市場低迷的情況下,大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此,各企業要通過兼並、租賃等多種形式,加大資產的流動和重組,優化資本結構,實現資本的擴張,以此來擴大生產規模、降低成本,提高市場佔有率和競爭力,達到降本增產,增銷增利的良好效果。

② 降低成本的措施有哪些

降低措施:

1、改善經營管理,採用新技術,提高設備利用率。

2、減少固定資產的消耗,節約原材料、燃料、輔助材料,提高勞動生產率。

3、推行定額管理,降低製造費用。

4、加強預算控制,降低期間費用。

5、實行全面成本管理,全面降低成本費用水平。

6、監督成本的形成。這就是根據控制標准,對成本形成的各個項目,經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況,而且要檢查和監督影響指標的各項條件。

成本作為商品經濟的價值范疇,是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的,就必須耗費一定的資源,其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展,成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。

(2)rp視頻怎麼降低成本擴展閱讀:

成本構成內容:

1、原料、材料、燃料等費用,表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值。

2、折舊費用,表現商品生產中已耗費的勞動資料(手段)的價值。

3、工資,表現生產者的必要勞動所創造的價值。

參考資料來源:網路-成本

③ 如何降低生產成本案例分析和如何降低生產成本技巧

一、設計階段;本人有個觀點:「成本是設計出來的」。這裡麵包括兩個方面的含義:一方面是指設計本身的成本,另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由於重復設計、過分設計所帶來的成本;很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系,以往設計的產品的設計思、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留,在設計新的產品時基本上都需要重新開始,不能利用已有的設計方案,消耗了大量的設計成本,而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定,設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中,由於設計的產品的所使用材料、設計的工藝線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同,對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高;工藝線設計復雜,加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大,如果設計過程中經常出現新的材料,很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加,從而增加企業的庫存成本,嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件,無疑會增加庫存的利用和周轉,同時,由於減少了特殊件或新零件的品種,可以更加充分的利用現有的設備和模具,並且也降低了生產計劃制定的復雜度,生產效率也會更加高,同時也能使產品的品質得到,新產品、新零件的質量問題遠高於成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段;所謂的計劃包括兩個方面,一方面是指采購計劃,另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的,就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要,生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的,如果生產線經常停工待料或生產出多餘的產品積壓在倉庫,無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的,所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那麼如何合理安排生產計劃呢?我想至少有以下幾個原則:a、訂單的交貨期;b、生產均衡且產能能夠滿足生產需要;c、生產批量效率最高,不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他准備時間的增加,從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了,就需要考慮如何制定采購計劃了,首先在製作采購計劃的時候我們要考慮以下因素:現有庫存有多少?在途材料有多少(已采購未入庫),什麼時候到?已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少,什麼時候需要?已經納入計劃的采購量有多少?已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少?要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的,而且即使能算出來效率也很低,所以企業使用計算機軟體系統,如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產,PMC運作過程中,會將需求分成兩個部分,一部分是訂單特有的材料,另一部分是共用料(或零件);對於訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產,不會采購或生產多餘的庫存出來,而共用料部分則不同,需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產,但其計劃模式跟以上情況還有不同,如果等到訂單確認以後才生產,生產的周期會非常的長,滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業企業會根據設計的標准配置先行生產,在客戶下單後再在標准配置的基礎上進行修改(增減設備和零件),這樣就可以大大減少生產的周期,這種情況對計劃的預測准確度要求比較高,否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段;在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標准用量來領的,但實際作業過程中,經常出現超出標准用量的情況,產生的原因很多,比如可能是因為標准用量不標准,車間按標准用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料,這種情況多了車間就會覺得麻煩,就不按標准用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領,或即使按單領了,在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用,搞得賬目不清楚,不夠了就再去倉庫領,實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費,比如丟失或報廢。針對以上三種情況,首先是要建立車間材料領用的流程和制度,規范領料的行為;其次是要建立異常處理機制,定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要藉助ERP的管理工具,來控制領料的數量和規范挪料的行為,這樣基本可以控制隨意性的行為,當確實需要超領料時,也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因,以便將問題從源頭解決。
四、保管階段;主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本:A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉率的提高;對於呆滯料,我們先分析其產生的原因,可能包括以下幾種情況:a、訂單取消;b、計劃不準導致等原因采購部門多采購;c、供應商多送貨;d、庫存不準,需要物料的時候沒有導致重新訂購;e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測,這部分的庫存如果在後續也用不到,那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠,要麼直接處理掉。而由於後三種產生呆滯料的情況,則重在預防,而不是呆滯料產生以後如何處理。比如,計劃不準就要想辦法把計劃搞准,庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計劃還是得如我前面所述,應用管理工具(如ERP);至於怎麼搞准庫存,方法很多,其實也很簡單,這里我就不多說了。如果是由於工程變更導致庫存的呆滯,除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地,否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這裡面又會有個問題,到底我的料到什麼時候才能用完呢?除了目測法外,最好的辦法還是藉助ERP工具,因為ERP可以實現自動替換,計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題,這里就分享一個倉庫主管的方法吧:曾經有個倉庫主管跟我說,他們的物料採用先進先出,庫存最多允許在倉庫中呆六天,超過六天倉庫主管就要打報告,追究原因。
很多企業,尤其是國企,存在人浮於事的情況,組織臃腫事情卻沒人去做,因為職責沒有明確或界定,一件事情既可以張三去做,也可以李四去做,如果張三責任心強,那麼張三就去做了,否則有可能兩個人互相推諉,工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小,如果整個企業都是這種氣氛,問題就很大了。對外來說,企業這樣下去執行力很差,缺乏競爭能力,丟失客戶是很自然的事情,企業是否能永續經營恐怕也沒有什麼把握;對內來說,這么多的無效率的人,了大量的公司的資金,公司要為其付工資,買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要,尤其是間接部門間接人員。
另外,在每個崗位都必須建立其後備人員,在企業的時候,經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者,這種人員以此作為籌碼來跟公司公司,提各種要求,不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業,問題在於沒有建立人才梯隊,沒有後備人員可以利用。
在我看到的一些企業,如台資企業,在這方面就做得很好,在其組織結構表中,我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員,所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做,而且這樣一來,企業的工資體系也非常好建立,因為不存在他特殊員工和特殊工作,員工的升遷加薪都是循既定體系去走,所以大家不回有人感覺到不公平,也不會有人覺得自己無可替代。所以,在這種企業中,員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標准相比,人力資源更加低,而且風險更加小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構;其次是在該結構的基礎上將職責明確界定;第三是建立企業的培訓體系,確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的,並且培養備用人才,保持企業人才的可持續性。
2建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了,但如何組織的執行力呢?而且在很多企業存在這樣的一個問題,企業存在一些老員工,位高權重、不思進取,在很多事情變成了企業的絆腳石,如果把這些人炒掉吧,老闆可能覺得不忍心,畢竟跟自己奮斗這么多年,沒有功勞也有苦勞,不炒吧,確實這個人會影響到企業的運作,很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以幹得好和乾的差一個樣,員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准,並對員工進行考核,這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現,因為這種人如果繼續下去,很可能就被淘汰了。當然,績效考核也給了員工工作的目標和動力,因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了,別人都在往這方面努力,他就會受到影響,說大了就是企業的文化,一個企業只要形成一種氣氛,比如學習、積極工作等,其他後進的人員就會融入到這種氣氛中,自然就形成了企業的一種文化。另外,通常很多企業的考核制度偏向於懲罰性質,這種考核制度往往不太受歡迎,因為每個人都不願意受約束,不願意被罰,看到有關自己的考核標准中很多的懲罰條目時,自然就會產生心理;所以在建立績效考核體系的時候,既要有懲,更加需要有勵,而且這種勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性,在主要工作的基礎上,更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力,為企業創造更多的價值。
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上,很多公司在規劃人力資源的時候,通常有這么幾個依據:1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產量;3、車間預測最大生產量;4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢,或者說老闆比較強勢,人力資源部門比較弱勢。後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的,車間主管為了擴充或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率,就找理由擴充隊伍,往往這個時候申請老闆是會同意的,因為為完成生產任務嘛,理由很正當,而且如果老闆不同意招人車間主管就說不能完成任務別怪我啊,這樣一來老闆只能同意了。最後的結果是各部門人滿為患,人浮於事,人多了很多的問題也出來了,不遵守公司的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃,在規劃的時候必須考慮到以下因素:1、現有的人員的數量和質量;2、工廠的產能,不是最高產量也不是最低產量,而是由工廠瓶頸資源決定的產能,目的是生產的平穩;3、未來半年的訂單預測情況,預測的訂單數可以作為產能規劃的依據,包括對設備是否擴充等等;4、各生產線之間人員的調配,當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候,可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要,而有些部門卻有人員空閑,所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下,將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮,以便在招人的時候能有一個標准,而且在規劃人數的時候,對同一條生產線,熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的,當然其成本也會不一樣,所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後,還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現,重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業,其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大,遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中,沒有一個企業是不重視培訓的,以上講的是基礎技能的培訓,實際上,企業需要培訓的內容很多,比如企業、企業目標和旨等等,這些培訓將企業的經營思想和目標到員工腦海中,在員工心中產生一致的動力和凝聚力,所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾,海爾在收購其他幾十家的企業的過程中,首先輸入的不是資金或技術,而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候,採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠,使其很快扭虧為盈,並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見的魅力,文化的魅力。
間接部門人員主要指非生產人員,比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上,因為這些人員跟車間生產人員不太一樣,車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算,計算上是很清晰的,而且人員素質層次也不一樣,間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多,更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員,由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能,在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡,間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上,如果是研發型企業也許這是合理的,但卻又不是研發型企業,是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候,通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數,間接部門的人卻感覺每個人都很重要,不可或缺。還有一個現象就是,企業中的某個人因為自己的特長或技能,動不動就要加工資否則就要。在老闆答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平,引來新的情緒和不滿,然後又只有去滿足,最後形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。

④ 降低成本的途徑有哪些

一、提高勞動生產率。勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低,也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法是:
1.強化企業於(職)人員的政治素質,不斷提高政治思想覺悟,發揮更大的社會主義積極性和創造性,促進企業生產的不斷發展。
2.據商企業干(職)人員的文化素質和技術水平。
3.充分發揮科學技術第一生產力的作用,加大技改投入,加速科技成果轉化和提高技術創新能力。
4.加強企業內部管理,提高勞動效率。其一,改進勞動組織,搞好定員帶理,壓縮非生產人員,精選生產人員,發揮技術優勢;其二,改進生產組織形式,合理使用和調配勞力,建立健全勞動管理制度,提高出勤率、工時利用率和工作效率。
二、提高產品質量。產品質量好壞,是反映企業技術水平的主要標志之一。是企業生存、市場銷售的體現。為滿足人們(社會的及個人的)需要和社會主義建設,企業必須狠抓產品質量,減少廢品損失,提高產品合格率。在各生產環節中,嚴格把握質伍關,執行操作規程,健全質量檢驗制度,生產出用戶滿意的產品。
三、降低材料消氂。降低材料消耗,是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此,必須狠抓原材料、燃料、動力等等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關,減少不必要的損耗和浪費,提高材料的綜合利用率。
四、提高設備的利用程度。隨著科學技術的迅速發展,人們生產的實踐經驗,設備社會化程度的不斷提高,企業的設備在進行綜合利用下,要充分發揮設備的效能,不斷提高利用效率。這不僅可以形加產品產見,而且可以減少單位產品的固定資產折舊費用。為了提高設備利用程度,要加強設備的技術改造,完善設備管理制度,提高設備利用率。
五、嚴格控制、節約費用開支。企業應遵守財務管理制度,堅持勤儉辦廠,反對鋪張浪費,盡量降低製造費用,節約生產費用,嚴格控制期間費用,壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計准則》及《企業財務會計制度》;加強企業財務管理和經濟核算,強化企業內部審計和完善內較經濟責任制。嚴信執行國家規定的成本開支范圍和費用標准

⑤ 如何降低成本

企業降低成本的六個階段

降低成本是企業經營管理的重點。企業降低成本可以重點從以下六個階段入手:

第一階段,把職能性費用降到最低水平。在這個階段中,每個人在其職能范圍內做好管理工作,直接由公司管理部門負責,並且根據其要求,竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

第二階段,把交貨成本降到最低水平。但必須指出:把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則,而不是千篇一律的業務經營守則,更不是交貨成本越低越好。

第三階段;把所有權總成本降到最低水平。應該做出一定的利 益退讓,以便滿足客戶韻要求。比降低成本和財產的最小化更重要的是,公司在發展的開始就要注意經營管理各方之間的平衡。

第四階段,進一步降低企業銷售增值成本。致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。

第五階段,降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過企業之間的相互合作消除重復操作,提高服務質量,減少總體聯合成本。

第六階段,把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題,並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員,或者業務客戶,或者被稱為最終用戶的人。

希望上述回答對您有所幫助!

⑥ 視頻網站怎麼解決降低流量成本

你可以把視頻放在b站或優酷,然後嵌入自己的網頁。
這樣做幾乎沒有視頻託管的成本。
但是也有缺點
視頻放在別人平台就得受別人監管
不知道你是想怎麼盈利?

⑦ 降成本的措施主要有

降低成本的方法有很多,僅例舉一下幾個步驟以供參考,望採納!
一、全流程

企業要對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制,不僅對產品生產成本的發生過程進行控制,也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。

有效的成本控制,主要是要加強事前、事中和事後全過程的控制。

事前控制,要認真對可能出現的結果進行預測,然後同計劃要求進行比較,從而在必要時調整計劃和控制影響因素,以確保目標的實現。

事中控制,又稱執行控制,這是成本控制的基礎與核心工作。

最後是事後控制,又稱反饋控制,棚亂手主要是分析執行情況,將其與控制標准相比,發現問題,分析原因,以及對未來可能產生的影響及時採取措施並實施,防止問題再度發生。

二、全員化

企業要樹立陪晌全員成本控制的理念,而不是僅靠管理者自己。

每一個企業員工都要增強成本意識,努力降低生產成本,這就是所謂全員參與成本控制。

企業要充分整合和利用內外資源,只有全員參與的成本控制,才能真正實現費用成本、時間成本和質量成本的有效控制。
因此,企業要積極構建全員成本管理模式,分解指標,明確責任,嚴格考核,牢固樹立起幹部員工「效益為先、降耗為本」的理念,確保企業效益最大化。

企業可從三個方面做出努力:

1、科學合理地進行成本指標分解。

根據各職能部門的實際條件與職能分工,將成本指標按年、季、月將費用進行分解,層層落實,實行歸口分級管理,明確責任,落實到人,做到從上到下,人人肩上有任務,個個頭上有指標,構成嚴密、細致的全員成本管理責任體系。

2、嚴肅月度成本計劃,超前控制。

創業企業要制定成本計劃,逐月公布下發,月底嚴格考核兌現,節獎超罰。月底對當月成本完成情況進行預測,分析成本費用超降原因,總結經驗,尋找差距,提出降低成本意見,上報企業決策層,作為成本改進決策參考。

3、堅持勤算賬、算細賬的工作方法,要求企業內部職能部門及所屬員工都要算成本賬,分析成本情況,明確投入與產出關系,進一步提高成本管理水平,堅決完成計劃任務下的成本指標。

三、標准化

成本管理要力求做到量化,能夠定量的要定量,不能定量的要定性,做到成本管理有標准可依。

標准成本是一種計劃成本,這是進行成本管控的標桿。
企業把成本標准化就是要管理者建立各種成本定額,如采購成本定額、生產工藝定額、勞動工資定額、銷售成本定額等。

定額成本是企業項目運營成本的現行定額,它反映了當期應達到的成本水平。

合理的成本定額是衡量企業成本節約或超支的尺度。

通過定額化管理,創業企業可避免費用開支的盲目和隨意,提高資金使用效率、運營和管理效益。當然,成本定額也是對成本責任考核的重要基礎和依據。

四、責任化

實行目標成本責任管理,要將指標層層分解,實行定額定量管理和限額消耗承包,從而形成人人身上有指標、個個肩上有擔子,真正落實到個人,並起到促進員工「天天精打細算,月月經營核算」的作用。
同時,還要根據員工的管理許可權鏈嫌和管理范圍,承擔相應的經濟責任。

這種經濟責任要與企業的費用、支出、利潤相關聯,更要與員工個人的經濟利益及其個人在企業的發展相關。

只有企業內部的每個員工都來努力完成自己的責任,避免不必要的損失與消耗的發生,企業才會具有低成本競爭力。

這就是企業的成本責任,只有成本責任清晰,才能發揮員工的積極性和主觀能動性,上下同心來共同降低成本。

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