① 論戰略成本管理及其主要分析方法
戰略成本管理（StrategicCostManagement，簡稱SCM）指會計人員運用專門方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境，亦可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」，即將成本信息貫穿於整個循環過程中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。下文針對戰略成本管理及主要方法發表言論，精品學習網論文頻道的管理學論文還有更稿冊多精彩內容。論戰略成本管理及其主要分析方法 為使企業取得長期競爭優勢，我們歸納了以下三種SCM的分析方法。
一、價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首扒敬昌先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
內部價值鏈分析 這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析
它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。 如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析
這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析
從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，春扒還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業的內部優勢、弱點既可是相對企業目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。（2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。
優勢——機會（SO）戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。例如良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。
弱點——機會（WO）戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。例如，若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。
優勢——威脅（ST）戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等，這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的.地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。
弱點——威脅（WT）戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。
SWOT分析運用於企業成本戰略分析可發揮企業優勢，利用機會克服弱點，迴避風險，獲取或維護成本優勢，將企業成本控制戰略建立在對內外部因素分析及對競爭勢態的判斷等基礎上。而若要充分認識企業的優勢、機會、弱點及正在面臨或即將面臨的風險；價值鏈分析和標桿分析等均等為其提供方法與途徑。
三、標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
以上介紹的SCM三種基本分析方法並非孤立，而是有著緊密聯系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業進行環境分析；標桿分析法旨在改善企業日常經營活動的效率，落實成本規劃。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。
② 企業戰略是如何影響成本管理
面對激烈的市場競爭，很多企業將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業內部最大限度的進行成本消減。但是，對於大多數企業來說，傳統的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，並且過度成本控制往往是以降低產品質量、弱化服務質量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業的競爭能力。其實，造成這種現象的原因在於這些企業只看到了企業中發生的各類「顯性成本」，卻對企業中各類「隱性成本」視而不見（如圖一所示）。對於這些「隱性成本」的控制，除了傳統的成本控制手段外，更應從企業戰略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業競爭優勢聯系在一起。
二、戰略成本管理如何實施
從戰略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。
首先分析企業行業價值鏈，看企業在行業中所處的位置，行業價值鏈中各環節的盈利能力如何，行業價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業是否存在行業縱向、橫向整合兼並的機會。也就是通過調整企業的運營模式 和盈利模式，從結構上改變企業成本發生從而達到控製成本和提升企業競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯想和DELL。聯想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業技術為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控製作為核心競爭優勢。但是聯想和DELL採取的方式截然不同，聯想的核心競爭優勢是高效的分銷系統的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環節，以直銷的方式直接和客戶聯系從而降低成本並提升服務質量，建立競爭優勢（如圖二所示）。因此對於企業來說，成本控制的最高層次是從戰略層面、企業商業模式選擇角度來控製成本，也就是通過選擇合適的商業運作模式，同時建立成本優勢和競爭優勢。
其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過對官僚成本的控制來降低成本。對於企業來說，當企業發展壯大以後，成本浪費的環節有許多是隱性、不容易發現的。這其中最主要的就是企業官僚成本。官僚成本指的是企業規模擴大以後而發生的協調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發生的。在這里我們還是以聯想舉例，我們都知道在90年代聯想將PC生產和分銷分別讓兩個企業經營－神州數碼和聯想公司。從純業務層面來看，聯想的PC生產和其分銷體系的 協同 效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯想集團分離的重要原因之一是企業官僚成本的上升，隨著企業的擴大，部門之間的協調、溝通，PC生產和銷售的協作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對於企業集團來說，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業之間的權責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業的官僚成本水平。一個不合適的集團管理模式，對企業意味著大量的溝通協調，或者過渡放權，下屬企業尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權，下屬企業事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機會。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業帶來成本降低的控制，那就是規模優勢。當企業規模壯大以後，企業往往可以對那些具有規模優勢的管理職能進行控制從而得到規模擴大帶來的成本優勢，比如國內外很多企業集團所採用的集中采購模式。其實對於企業集團來說，除了采購職能具有規模優勢外，諸如銷售、市場推廣、戰略規劃等職能也具有規模效應。因此企業可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能許可權在總部和下屬企業之間進行合理的劃分，從而充分利用規模優勢，同時又最大程度的降低企業官僚成本。
最後，企業還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業價值鏈分析模式對於理解企業運作有著非常大的幫助。企業內部物流、資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產、營銷、外部物流、服務等，輔助價值鏈則是那些不與企業生產直接掛鉤的職能活動，如HR、財務等職能活動。
③ 企業戰略成本管理如何進行
企業戰略成本管理如何進行
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
如何做好企業戰略成本管理
1、將成本控制融入企業經營戰略。在制定和執行經營戰略中，以成本為杠桿，取得競爭優勢，確定戰略目標成本，進行成本控制，保證經營戰略目標的實現。
2、對企業的經濟活動全部領域、全部過程和全部人員都按可控製成本制訂和分解目標成本，作為責任成本，納入成本預算，對成本的發生進行日常控制與核算。並定期考核。
如何做好企業戰略成本管理
3、在對全部人員承擔的目標成本完成情況定期核算與考核的基礎上。與工資或獎金掛鉤進行獎罰。以經濟利益調控全員的行為。
4、對企業外部環境影響成本的因素、競爭對手和行業和相關信息。進行採集、整理、分析，並以企業內部信息與之經常比較，揭示差異。必要時修訂目標成本。
5、建立科學的組織系統和成本控制信息系統。保證戰略成本控制的有效實施。
如何加強中小企業戰略成本管理
首先，要增強企業尤其是企業主的戰略管理意識;其次，要提高企業的戰略管理能力;再次，要養成把企業發展戰略導入成本管理的習慣;最後，要制定戰略成本管理制度，形成切合自身的戰略成本管理程序和方法。
如何加強中小企業戰略成本管理
第一,財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策,而是「政治」、「人際關系」等因素輕率地作出了投資決策。例如一個很成功的國有企業的總經理,為了回報他的故鄉,強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠,而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業「沉重包袱」。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟佔40%左右,是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,獨斷專行,自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約佔50%。
第二,財務管理要為企業把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業以現金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續,切不可留有隱患。
如何加強中小企業戰略成本管理
1.企業的戰略目標不夠明確
我國大多數企業沒有根據成本的預算、核算的比較進行企業下一季度的生產預算。企業內部經營管理過程中，由於有的沒有目標，或者是空的口號，沒有實際運用的管理概念，因此，企業內部沒有將上下機構連接起來，達成一貫的企業理念，明確的戰略目標的有效確定。
2.缺乏戰略思想意識
我國企業因其特殊性多採用傳統的成本管理模式，但多出現影響成本控制的因素。在企業的發展中，沒有將企業的競爭、品牌、成本、風險等充分的考慮到企業的成本管理當中，影響企業的整體發展效果。
3.忽略了市場環境的影響因素
傳統成本管理模式把眼光只放在了企業內部的生產經營上，多主張戰術成本控制，只看到了生產階段的成本控制，而忽視了企業關於成品的銷售以及客戶對企業的意見反饋。多流失企業的外部信息和競爭企業的信息，針對企業的全面的因素影響和人員生產分配未結合。
(1)市場化的影響范圍
在全球化的發展過程中，我國也是行了市場經濟發展，政府實施宏觀調控。在企業的競爭產業中，開辟市場，進行調查等都可以針對企業內部的發展提供一些針對性的幫助。改善成本化管理模式，進行適應市場需求的發展模式。
(2)客戶的.供求影響
客戶的產品需求很大程度上決定著企業產品的發展方向。有些企業的產品只針對一些老的客戶群體的需求，很大程度上忽略了新客戶群體對於產品的供求的線性流向。企業自身經常關注舊客戶的要求，新客戶可發展的區域未打通開來。
(3)競爭企業的發展動向
競爭企業間的相互比較與工作的效率等情況的合理性比較，企業間為在競爭中生存，不但謀求本企業的發展模式的有效提高，而且競爭企業間的各個企業的發展動向，企業發展規模的新理念等都是可以借鑒的經驗，但大多數企業都為忙自己的企業的生產成本，忽視了相競爭企業的最新動向，最終將落後於其他企業。
4.競爭中沒有優勢品牌
傳統成本管理模式大多注重企業產業區的成本控制和成本變革，而不重視企業的長期成本競爭優勢的形成。有些企業只是一味的生產，未把產品的品牌等進行培養，這也造成企業為了一定時間內的成本降低而放棄企業長久的競爭優勢，損失企業的競爭地位。
5.成本核算的模糊性.
我國企業在成本管理時，往往沒有考慮到成本動機，成本的流程不夠清晰，導致了成本核算多採用原來的成本核算方法，計量等都是一個模糊的概念，無法為核算時提夠准確的成本信息，使公司內部的管理出現偏差，影響成本控制效果。
加強企業戰略成本管理的有效措施
戰略成本管理之所以能在企業內部收到重視，是因為企業面臨著競爭與市場上的嚴峻挑戰，為實現一定程度上的成本領先，占據競爭的優勢，在市場競爭中占據有利地位，保證企業的生存與發展。因此，其是提高企業綜合管理水平的有效管理方式。
1.現今主要的成本管理的方式
(1)作業成本法
作業成本法是一種基於「作業耗費資源，產品或服務耗費作業」的基本理念，將成本分配到產品與服務中去，並關注生產運作過程，加強對運作的管理，將成本的損耗與工作之間的聯系，同時並將成本動因所引起的資源耗費等以更加合理的方式分攤到產品總成品中去。
(2)目標成本法
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。目標成本法是指把成本的消耗乃至顧客的能夠接受的成本范圍設置在循序的范圍之內，其目的是在產品生命周期的研發及設計(RD&E)階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。也就是說：成本事先是限定好的，企業把成本的思考立足點定位在產品的研發與設計階段，從盲目降低價格發展到了規劃成本的設計，從源流出達到降低成本的目的。
2.加強企業成本管理的競爭優勢
企業的成本管理中，為加強企業的競爭優勢，把握企業的發展規模，結合企業現有的發展模式進行整理匯總，保證企業的發展有效地進行下去。主要採取以下幾種方式：
(1)將作業成本法與目標成本法相結合
企業的成本控制發展中將供應鏈的成本控制中實行作業成本法，針對供應鏈進行成本控制，與此同時，再結合目標管理的想關思想，這樣不僅能把目標管理深入到基層的管理當中，而且還可以通過科學的作業方式進行成本計算，在保證成本信息准確無誤的情況下保證目標的完善與成功實現。
①目標成本的設定和分解
充分利用目標成本法的理論，強烈的市場導向法。使得企業的成本經營的范圍由產品的生產質量控制方面擴大到產品的設計部門，並在價值鏈上進行作業成本法，進行設定與分解，為企業提供詳細的成本信息，並能在產品發行之前有效的進行事前控制。
;④ 企業戰略成本管理的方法
企業戰略成本管理的方法
戰略成本管理是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位分析和戰略成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理。下面我准備了關於企業戰略成本管理的方法，提供給大家參考!
戰略成本管理方法
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢(成本領先)。戰略成本管理方法可以分為基本方法和具體方法。
(一)基本方法。
由美國學者約翰・桑克在其著的《戰略成本管理》中提出，也是戰略成本管理三要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們是在戰略管理的分析框架中同成本因素緊密相關的三個基本分析工具。
1、價值鏈分析法。價值鏈的概念是由美國學者邁克爾・波特於1985年在其所著的《競爭優勢》中提出的，是指企業為生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景;通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，在不影響競爭力的前提下降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析，知己知彼，洞察全局，並由此形成企業成本管理的各種戰略。
2、戰略定位分析法。所謂戰略定位，就是指企業如何選擇競爭手段，並與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析;然後確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品;最後確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。
3、成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾・賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
(二)具體方法。
具體方法是指企業根據自身的實際情況，選擇採用與其行業情況、企業規模、經營狀況、人員素質和管理水平等因素密切相關的成本管理方法。管理者通常使用具體方法實施企業廣泛的戰略，並促進企業依靠關鍵成功因素制勝。具體方法通常包括作業成本法、目標成本法和全面質量管理。
1、作業成本法。作業成本法(ABC)是一種基於產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產品或服務中去的成本核算方法。它的基本理念是“作業耗費資源，產品或服務耗費作業”，目標在於將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中去。
2、目標成本法。是指在新產品開發設計過程中，為實現目標利潤必須達成的成本目標值，而且這個目標值是生命周期成本下的'最低容許值。也就是說，成本是事先限定好的，製造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這意味著企業把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的研發與設計階段，從業務長河的下游轉移到了上游。目標成本法體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動，它是一種降低產品成本的有效方法。
3、全面質量管理。作為執行性動因的全面質量管理(TQM)是為了保證和提高產品質量，運用一整套管理體系、手段和方法所進行的系統管理活動。具體地說，就是組織企業全體員工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理技術成果，控制影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研製、生產和提供用戶滿意的產品的系統管理活動。
TQM是公司每個員工理解、滿足和超越顧客期望的永不止息的管理努力，盡管每個公司或組織很可能根據自己的文化和管理風格形成自己的全面管理方法，大多數TQM系統仍有以下特徵：以顧客滿意為中心，致力於持續改進，全體員工參與，高層積極的支持和參與，及時確認質量業績，不斷進行TQM的培訓。
戰略成本管理方法的整合
(一)作業成本法與目標成本法的整合。
目標成本法和作業成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制中引入作業管理的思想，進行作業成本管理;同時，與目標成本管理思想結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍內，以確保目標成本管理的成功實現，並通過作業成本核算的准確成本信息進一步修正，完善目標成本。兩種方法整合點體現在：
1、目標成本的設定和分解。在這一環節要充分利用目標成本法強烈的市場導向性，使得成本的分析范圍從生產製造的環節擴大到產品的設計階段。運用作業成本法進行目標成本的計算、設定和分解，為企業提供客觀、真實、全面和准確的成本信息，進行有效的事前控制。
2、成本的分析和改進。作業成本法能使設計者減少新產品的生產過程，將生產集中在組成作業的活動中，然後，設計者就會在特定的作業活動中嘗試成本的改進，以使新產品的預期成本和其目標保持一致。目標成本法的有效運用也必須結合作業成本法和全面質量管理。在滿足產品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作業，降低成本。兩者的結合有效地進行了成本流程的事中控制。
(二)目標成本管理與全面質量管理的整合。
戰略成本管理方法是企業為適應競爭性的市場環境和實現成本管理目標而自覺使用的。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要獲得競爭優勢，單獨使用某種方法是不夠的，而是要將方法進行整合，取長補短，這樣才更有利企業的發展。
目標成本管理方法是在市場競爭激勵的環境下被證明行之有效的戰略成本管理方法。質量成本目標管理分為三階段：產品策劃設計階段的質量成本目標管理;生產製造過程中的質量成本目標管理;銷售與售後服務階段的質量成本目標管理。
在質量成本目標管理過程中，還必須充分運用質量成本分析所取得的成果，指導具體的質量成本經營活動。
從2007年開始，我國加入世貿的五年過渡期已過，我國的企業不僅要面對國內同業之間的競爭，還要與技術先進、資金雄厚、人才優秀、經驗豐富的外國企業進行激烈競爭，實施戰略成本管理已迫在眉睫。實施戰略成本管理，必須結合企業的實際情況，選擇適應的戰略成本管理方法，以獲取成本競爭優勢，增強企業競爭力，成功實現企業的戰略目標。
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