① 什麼是永輝生活
永輝生活是永輝雲創科技有限公司三大核心業態之一。
永輝雲創科技有限公司於2015年6月10日成立，永輝雲創是一家由供應鏈+科技雙引擎驅動的生鮮新零售企業。擁有超級物種、永輝生活、永輝生活·到家三大核心業態。
永輝雲創在全國范圍內擁有優質生鮮食材體驗店超級物種80餘家、滿足城市人生活所需的社區生鮮菜市永輝生活近500家、永輝生活·到家衛星倉40餘個。永輝雲創還圍繞線上線下融合，開發運用永輝生活APP、小程序等線上服務平台，已累計擁有超過1700萬數字化會員。
(1)永輝的低成本平價戰略執行的如何擴展閱讀：
根據永輝方面提供的數據，目前這一版本的前置倉關鍵參數如下：目前永輝前置倉的面積大約在500-600平，SKU數量在3000-4000個。
從運營情況看，目前永輝生活·到家業務月訂單復合增長率達15%～20%，成熟倉日均訂單2000單，小程序訂單佔比超過50%。倉內分置「活鮮區、生鮮區、蔬果區和食品用品區」，其中生鮮佔比超過50%。
另據永輝雲創聯合創始人、永輝到家業務負責人張曉輝介紹，目前前置倉的客單價平價大約在60多元。目前一個倉的作業人數，以大學城倉為例，倉內28人，需要配送人員接近30人，總體算下來，一個倉的人力配備在50-60人左右。
這一系列參數可以和同行進行一些對比。相對於每日優鮮今年5月底提供給媒體的數字，永輝前置倉在倉的面積和SKU數量上都比每日優鮮略高（300-400平，3000個SKU）。此外生鮮佔比略高於每日優鮮，但是數量上相差懸殊。
在客單價方面，永輝也與每日優鮮有大約10-20元的差距；和叮咚買菜相比，永輝前置倉在客單價上略高。綜上可以看到，在很多關鍵參數方面，永輝都取了行業的「中間值」。
② 如何實施低成本戰略
實施低成本戰略的三大途徑
1、控製成本驅動因素
（1）規模經濟或不經濟。如果某項活動的開展，大規模比小規模顯得成本更低以及如果公司能夠將某些成本（如研究與開發費用）更多地分配到銷售量上，那麼，就可以獲得規模經濟。
（2）學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為在經驗和學習方面的經濟性而隨時間下降。
（3）關鍵資源的投入成本。一家公司對外購投入成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。
（4）協調與公司有聯系的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那麼在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。
（5）公司內各業務單元活動共享。
（6）一體化或外包。
（7）與先動者的優劣勢相關的時機因素。有時候，市場上的先動者能夠比後來者能以更低的成本建立和維持其品牌聲譽；而有時候，特別是技術發展很快的時候，設備或技術的隨後購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。
（8）生產能力利用率。生產能力利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。
（9）戰略選擇和經營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或減少產品和產品種類的數量；增加或減少為顧客提供的服務；使產品的性能或質量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低的工資和附加福利；增加或減少渠道的數量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規格。
2、改造價值鏈的結構
（1）簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件的方法，將各種模型和款式的零配件標准化，轉向「易於製造」的設計方式。
（2）削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減產品的多用途和多選擇所帶來的成本費用。
（3）轉向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術過程（計算機輔助設計和製造，既能夠實現低成本，又能夠實現產品定製性的柔性製造系統）。
（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。
（5）使用「直接到達最終用戶」的銷售策略，從而削減由於中間商而產生的成本費用。
（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。
（7）拋棄那種「定製式營銷」的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。
（8）再造和更新業務流程，從而統一和合並一些工作步驟，去掉附效益加值很低的活動。
（9）利用電子通信技術減少書寫工作，減少列印和復印成本，通過電子郵件加快通信速度，通過公司的內部網路來傳播信息等。
三、著力培養低成本的企業文化
一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恆念物力維艱；小數怕加，大數怕減等。把類似的理念貫徹到員工的頭腦中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑出現，員工不會抵觸而會自覺地貫徹實施企業的低成本戰略。
③ 如何實現低成本戰略
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把低成本戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型低成本戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的旦顫花樣全部取消。
（2）改進設計型低成本戰略；
（3）材料節約型低成本戰略；
（4）人工費用降低型低成本戰模槐敗略；
（5）生產創新及自動化型低成本戰略；
低成本戰略的適用條件與組織要
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本明伏上是標准化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
④ 永輝超市股票走勢壓力位怎麼看永輝超市戰略及業務分析601933 永輝超市價值
分析最新消費者數據後發現，依然沒有追上疫情之前的消費水平。引起這種現象最主要的原因就是國內需求緩慢減少，以及國民杠桿率增長，致使束縛了居民消費的意願。那麼今年的消費企業還能看好嗎？今天就來給大家介紹消費行業中的零售業龍頭企業——永輝超市。
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一、從公司角度來看
公司介紹：永輝超市是一家以經營生鮮為特色，以賣場、社區超市為核心業態的商業零售龍頭企業。生鮮及加工、食品舉握用品等都是其主要產品。將生鮮農產品引進現代超市的中國大陸第一批的流通企業中包括永輝超市，被國家七部委譽為中國「農改超」推廣的典範,它被百姓譽為了"民生超市、百姓永輝"。
對永輝超市的公司情況有個初步認識後，再來瞧一瞧公司有哪些亮點？
優勢一、零售業龍頭
永輝已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型集團企業。永輝超市開創藍海的理念一直是堅持"融合共享"、"競合發展"，並且與境內外的零售企業並肩合作，共同繁榮中國的零售市場，當前階段，在28個省市已發展了大約1133家的連鎖超市，經營面積遠遠多於600萬平方米，已經發展到中國連鎖百強企業6強、中國快速消費品連鎖百強4強。
優勢二、優質的合作夥伴
和京東達成戰略性合作，並與京東到家對接成功，將O2O運營模式運用其中，並將線上線下連接在一起，當前社區便利店形態在社區已巧雀經進行工作。永輝董事會同意以子公司永輝雲創15%的股權來換取騰訊對其子公司的增資；還和紅旗連鎖達成了戰略合作協議。
優勢三、強大的供應鏈
永輝超市的目標就是打造立體式的生鮮供應鏈體系，加強長半徑商品的屬地化運作，促進生鮮自有平台"富平供應鏈"的建設，促使源頭直采滲透率上升，把農副產品往源頭標准化的方向發展，使生鮮商品交易路徑變短，使永輝生鮮保持商品競爭力。
永輝從業務實際方面審核數字化需求、加強數字化核心能力建設，保持到店到家業務融合的加速度，加強全渠道的競爭優勢，進一步讓供應鏈管理水平上漲。
由於篇幅受限，更多關於永輝超市的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊正寬慶即可查看：【深度研報】永輝超市點評，建議收藏！
二、從行業角度來看
從近兩年的復合增速會發現，今年1-8月的社零的兩年平均增長是4%左右的水平，還是比疫情前8-9%的水平要低。消費需求不是很緊張，卻還沒達到疫情前的正常水平。
在後疫情時代，人們的消費習慣已經養成，消費選擇趨於多樣化，零售業漸漸革新為多種結合互聯網技術的新型業態，更好的順應日益變化的消費環境。實體零售需要面臨著機遇以及挑戰，數字化轉型和供應鏈優化是必須採用的舉措。
綜上可得，我認為永輝超市這類零售行業中的優質企業來說，藉助行業變革的機會，有希望步入快速發展階段。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道永輝超市未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下永輝超市現在行情是否到買入或賣出的好時機：【免費】測一測永輝超市還有機會嗎？
應答時間：2021-11-13，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
⑤ 有點慘！11年首虧11億，永輝危險了
時代拋棄你時，連聲再見都不會說！
前幾天，永輝發布了2021年上半年財報，引起了吃瓜群眾們的廣泛圍觀——這家生鮮超市的絕對龍頭，居然發生了11億元的巨額虧損，屬於11年來首次！
01
永輝，2021真的太難了
報告期內， 永輝超市總營收468.27億元，同比下降7.30%；歸母凈利則更為慘淡，虧損了10.83億元，在去年同期，這一數字尚為盈利18.54億元，同比下滑158.41%。
從綜合毛利率來看，較2019年同期下降3.55%至18.82%，甚至於低於其9年前的毛利水平。營收凈利雙雙下滑，這是永輝上市11年以來的首次業績虧損。
圖：永輝超市上半年營收及凈利潤
永輝表示，凈利下降主要源於： 收入及毛利率下滑的影響 ；公司報告期末持有的金融資產公允價較年初下跌3.2億元;新租賃准則執行使得報告期利潤總額減少2.5億元，凈利潤減少2.06億元。但即使把後兩項加回進行調整，永輝的主營業務仍有約5.5億元的凈虧損。
資本市場上，永輝也遭遇了腰斬式的暴擊。 已由年初的7.20元跌至3.77元，市值蒸發超500億。
此外，今年永輝更是鬧心事不斷，堪稱是波折最多的商超企業。
年初，全國除福州外的所有超級物種門店徹底關閉，永輝MINI也陷入了關店潮之中。7月永輝董秘離職，進入8月，永輝免掉了CEO李國的職務，在爭議中強推原CTO李松峰擔任新的CEO。
那麼，我們不禁要問了，一代巨頭究竟怎麼了，為何跌落神壇呢？
02
被「後浪」拍在了沙灘上
永輝沒落的原因，首先是因為新老業態的交替，當初沖擊別人的創新者，如今也被「後浪」拍在了沙灘上。
永輝的創始人是張軒松和張軒寧兩兄弟，兩人出生在福建省閩侯縣的一戶農村家庭，搬過磚、賣過啤酒，後來進軍零售業，開出一家「古樂微利超市」，靠著「天天平價」的口號一炮而紅，賺的盆滿缽滿。
沒過多久，外國超市開始進駐中國，「洋品牌」對本土傳統超市形成了摧枯拉朽般的沖擊之勢，兩兄弟同樣未能倖免，但兩人並未氣餒，而是決定「師夷長技以制夷」。
他們敏銳地察覺到中外超市的一大關鍵差別——外國的超市裡會賣生鮮，但中國只有菜市場里才會有。
原因就在於，生鮮這個品類難儲存、易變質，所以本土超市從不售賣。但是如果從技術上叢圓轎解決這個問題，那絕對是一塊非常誘人的蛋糕。
因為 生鮮最大的特點就是高頻+剛需 。這就相當於超市的引流產品，通過購買生鮮來帶動其他產品的高毛利的消費，超市的利潤就會快速提升。
恰逢國家政策東風起，兩兄弟便積極承接了國家「農改超」的任務，於2000年正式開了第一家生鮮超市——永輝屏西生鮮超市。短短時間內，店鋪數量就突破了50家。
為了跑通生鮮模式，永輝在數年的持續 探索 中逐漸形成了一套方法論——
在上游對接供貨商，依靠品類優勢擁有議價權，來壓低供應鏈成本。中游自滲肆建物流配送中心，自己配送食材，下游孵化食品供應鏈品牌，對生鮮進行初級加工，然後將處理好的多餘產品送to B端。這樣就能夠實腔早現產品質量與企業利潤的雙重保證。
但是天下沒有永遠不敗的商業模式，永輝在21世紀頭十年是絕對的創新標桿，但20年之後卻遭到了一個更創新標桿的致命打擊——社區團購。
2020年，巨頭們裹挾著天量資本跑步入場，社區團購迅速崛起。這種模式之所以能對傳統業態形成致命打擊， 一是便捷 ，在工作重壓之下，現在的年輕人變得越來越「懶」，即使不想點外賣，也很少會專門去超市買肉買菜。
在社區團購的模式下，年輕人可以下班回來後在小區門口提貨，或者直接選擇配送到家。
二是因為便宜 ，在資本巨頭們的燒錢補貼下，9毛9都能買到十幾個雞蛋。這個補貼力度之大，從巨頭們的財報上就可見一斑。
根據海通國際預測，多多買菜業務相關GMV將於2021年達到1410億元人民幣，相關虧損達到300-400億元。此外招銀國際則預測，2Q21年美團優選預計虧損78億元。
從永輝的財報中，我們也能清晰地看到社區團購對於永輝的沖擊。根據財報，今年上半年永輝超市生鮮及加工毛利率為10.27%，同比下降4.69%，營收同比下滑11.74%，相比之下，食品用品業務上半年毛利率15.68%，同比減少3.54%，營收同比下滑3.02%。
未來，永輝能否對抗互聯網資本巨頭們的圍剿，守好自己的大本營呢？這不僅關乎行業領先地位，更是直接關繫到生死問題。
03
創一次、涼一次的艱難轉型
不過這些年來，永輝也一直懂得「不進則退」的道理，不斷地創新經營模式。可是往往是創一次、涼一次。
當互聯網興起，電商對傳統大賣場形成全面沖擊之時，永輝緊跟阿里「新零售」的戰略步伐，繼阿里盒馬鮮生之後，推出了「超級物種」。
超級物種是一種全新的零售業態，屬於超市 餐廳的融合，開設鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊、生活廚房等八大類目，消費者可以購買生鮮品，當場讓店員加工並在店內用餐。
這一令人耳目一新的「新物種」，確實在發展初期時吸引了大波消費者，開業首日營收近20萬元，一年就擴張至26家。
然而，看似風光無比的「獨角獸」，實則卻是只見投入不見產出的「毒角獸」。自2015年正式成立後，包含超級物種板塊的永輝雲創一直處於虧損狀態，4年間累計虧損26.46億元。
2019年以來，超級物種開始大幅調整，直到2021年4月，超級物種徹底關門，宣布失敗。
那麼這個「新零售標桿」，為啥起了個大早，趕了個晚集呢？
最關鍵的問題是，戰略不清。
一開始超級物種就沒有想好自己究竟要做什麼，這與創始人的理念分歧有關。張軒寧看好線上新零售業務，即自己牽頭創辦的永輝雲創，而張軒松看好線下傳統連鎖超市，即永輝雲超。
尤其是隨著超級物種的虧損加劇，兄弟兩人之間產生的沖突也越來越大，進而升級為永輝的發展方向和人事沖突。張軒松甚至還公開承認與張軒寧存在分歧。
張氏兄弟的沖突反過來也影響了永輝的發展，管理層的失和讓超級物種始終處於一個極其割裂的狀態，既想做餐飲又想做零售，既想做線上又想顧及好線下，這種「既要......又要.......」的結果就是，最後什麼都沒做好。
從線上來看，永輝沒有搞清楚，「線上化」並不是簡單地將提供一個網上購買渠道而已，還需要供應鏈、配送等各個方面的准備。
由於為線上訂單空間預留不足，在為這部分用戶配送時，往往還需要再從別的地方調貨，這勢必會大大降低送貨速度、影響用戶體驗。
再從線下來看，永輝的超級物種出現了一個當代創業最典型的問題——看面子非常值錢，看里子極度燒錢。
在永輝，消費者可以在購買後當場進行產品加工，還可以在店就餐，但要做餐飲，可是要佔據相當空間的，這必然意味著坪效的較低。
尤其是相比於盒馬三分之一劃給餐飲，永輝的比例直接達到了二分之一，成本高難賺錢自然也就很容易理解了。
而且超級物種打的是精品超市的概念，瞄準中高端消費人群。因此選址多開在寫字樓和高端商場附近，這些地方的典型特點就是「寸土寸金」。
以福州店為例，超級物種的選址在高價區域，租金大約是10元/平米，而正常超市的租金是1、2元/平米。
所以超級物種「吸金黑洞」的特質，也就不難理解了。
類似的問題，也發生在另一創新 探索 永輝mini上，在瘋狂擴張之後曇花一現。
2018年底，永輝超市提出了大賣場小型化以及小業態下沉的思路，推出了永輝mini店。在2019年的股東交流會上張軒松甚至定下了全年開出1000家mini店的目標。
但是在2020年開始，永輝mini就陷入了關店潮之中。繼去年下半年關店302家之後，今年一季度mini店新閉店86家，至此，存量mini店已經僅剩70家。
Mini店折戟的原因，還是在於永輝戰術不清。雖然在戰略層面，mini店與大賣場協同運營的模式，可以互補不足，看起來十分正確。
但在實操層面，永輝卻是盲目照搬大店的運營邏輯、流程和管理方式，縮小門店面積卻用同樣的商品結構和促銷方式，擠進社區盲目開店。
而且由於永輝太過心急和激進，在沒有跑通模式的情況下就快速開店，自然是開的越多、敗的越多。
正應了那句老話，心急，是吃不了熱豆腐的。
04
最後的稻草能救命嗎？
在把生鮮+餐飲、生鮮社區便利店、社區生鮮超市、超市到家等各類模式都玩了個遍（坑都踩了個遍）之後，永輝把希望押注在了倉儲模式上。
今年5月1日，全國首家倉儲會員店在福州開業。之後，永輝倉儲店陸續在上海、四川、北京、河南等多地落戶。截至目前，全國改店開業的倉儲店已經有35家。
對此，有員工卻給予了「開倒車」的評價。據一位老員工表示，從紅標店到綠標店，再到精品店和超級物種，我們本來以為是越來越高端的進化，沒想到超級物種失敗了以後，新推出的倉儲店又走到了紅標店的老路，怎麼看怎麼不對勁，像是在開倒車。
那麼為啥兜兜轉轉，永輝又回到了原點呢？
據永輝超市董事長張軒松的官方解釋，當下零售市場已開始進入存量競爭階段，永輝將回歸到以用戶為中心的民生超市的原點，通過創新商業模式，加強 科技 能力和供應鏈能力，為消費者提供高性價比產品和優質的服務，讓家庭主流顧客回到永輝的門店，在存量中做增量。
但民間流傳著另一種說法——
據壹覽商業報道，永輝倉儲超市並不是永輝計劃已久的產物，而是因為一個偶然。
此前福州奧體陽光店銷售太爛，一萬平米的營業面積日銷只有數萬元。後來死馬當活馬醫，改造成倉儲超市，沒想到開業後銷售額暴增近10倍！
這引起了永輝高層注意，這才成為重點項目並迅速推廣全國。
那麼，永輝倉儲能成為它的救命稻草嗎？
從目前來看，它的賺錢能力還有待跑通。
一方面，從毛利水平來看，永輝倉儲超市當前的綜合毛利率設定約為10%，低於普通大賣場的15%-20%的毛利水平。
那麼，永輝需要如何「擴大銷售」才能彌補如此薄利呢？
另一方面，從收入渠道來看，其他業內領先的倉儲會員店之所以敢讓利給消費者，是因為有會員費，而且這筆費用在利潤構成中佔比很大。
比如Costco，2019年的全球范圍內的會員費收入達到了33.5億美元，是永輝凈利潤的數倍；再如山姆會員店，2019年26家門店的年費收入就達到5.7億，接近永輝超市2020年凈利潤的1/3。
但是，永輝倉儲超市直接舍棄了這筆費用，將不收會員費當做一大宣傳噱頭。那麼永輝未來如何才能賺到真金白銀呢？
我對於一位資深投資人的話深以為然——「不會賺錢的商業模式，其實都是耍流氓。」
05
結語
永，長久，久遠；輝，光也，輝煌之意。 永輝二字，寄託了創始人對這份事業永遠輝煌的期待。
但天下哪有永遠不敗的神話呢？就像馬化騰所言，巨人稍微沒跟上形勢，就可能倒下。而巨人倒下時，體溫還可能是暖的。
永輝當年的崛起，是順應了時代發展的紅利。然而如今大環境已經發生了改變。
2021年一季度，包括高鑫零售、步步高、華聯超市在內的13家商超上市公司中，有超10家企業營收下滑，8家企業凈利不足1億元，除了永輝之外，沃爾瑪、華潤萬家、家樂福、人人樂等的觀點消息也是頻頻傳出。
在衰落的賽道上，想跑出領先的速度，逆流而上的難度可想而知。而且巨頭越大、風險越大，而試錯的空間也越小。
我們只能衷心地祝願——永輝，加油！