Ⅰ 簡述如何改進和提高績效管理
1 把績效管理作為系統工程來謀劃
績效管理不是一個靜態的結果，而是一個循環往復、持續的過程；不只是一個管理工具、環節和方法，而是一個系統工程；這就決定了我們要有系統的思考，把它放到戰略地位來進行謀劃，通過有效地組織管理，建立起客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合，就能持久地發揮效用，取得最佳效果。首先，績效管理要服從於組織的整體發展戰略；處於不同環境的組織會選擇不同的發展戰略，這就需要選擇與組織所追求的價值、宗旨相適應的績效管理策略，在績效管理的技術和方法上應當服務於組織的整體發展戰略。如，組織推行成本領先戰略，那麼組織就得應當盡量本著節約人力、物力、財力的原則實施績效管理，強化員工的成本意識，引導員工通過對自身工作的改進節約組織運行的成本。而如果組織戰略著力於開發新產品、挖掘新市場，那麼管理者就得選擇以結果為導向的評價考核方法，強化員工的新產品、新市場的開發成功率，刺激員工最大限度的發揮潛能。其次，提高績效管理效用要形成客觀的績效體系；績效體系要互相聯系，要形成一個整體，能真正有效發揮考核作用。特別是在績效目標設定和指標的設置需要科學准確：即目標要與工作相關、滿足具體、可衡量、可實現的特點；指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂。績效指標確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰略目標和經中春營計劃發生改變時，績效管理也應該進行動態變化，保證正確引導員工。第三，需要全員實踐。即上下級別的人員都要積極地參與到績效管理中來。既需要依靠高層領導者的支持，人力資源管理部門的盡心盡職，員工的熱情配合。績效管理者不只是制度執行者、挑剔者，而是輔導員、記錄員、公證員、診斷專家；管理者和員工是績效合作夥伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；強調員工是自己績效的主人，讓員工主動參與到績效管理中來。
2 發揮績效管理環節的關鍵作用
績效管理是由績效計劃、溝通（監控與輔導）、考核、反饋、改進等環節構成，發揮好這些環節的關鍵作用關系著績效管理效用的有效性和長效性。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工認可的過程，關鍵在於組織中不同的人群均要參與，自上而下地把組織績效分解成部門、班組崗位乃至個人績效目標；計劃關鍵要細化，既包括組織期望達到的工作成果，還要包括希望員工表現的行為和使用的技能，即應執行的職位的職責和應完成的量化產賣判耐出指標；監控與輔導是連接績效計劃與績效考核的橋梁，跟蹤績效指標的進展情況，做好績效記錄，管理者與員工分享各類工作、同行業界中與績效相關信息，既監控不偏離又加以輔導，關鍵在於要發揮好溝通的重要作用，把溝通作為績效管理的核心和靈魂，貫穿績效管理的始終，持續進行溝通活動；績效考核作為一套正式的、結構化的制度，關鍵在於必須通過一些衡量、評價指標的填表打分來有力地支撐績效管理，需沿多種維度或方面去分析與考評，如除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至團結、紀律等軟、硬方面，都應綜合考慮，逐一評估，各維度和側重點的分值根據組織目標而定，從而關注被考核者對企業的貢獻程度，實現識別沖源、判斷和評估作用，做到獎懲分明，激勵員工；績效反饋關鍵在於要使考核公開化，要與員工真誠溝通，具有開放性和互動性，保證員工知情權，使其了解組織對自己工作的看法和評價，給予他們陳述和申辯的機會，知道不足和優勢，自己的行為是否偏離組織要求，從而著力於改進績效，有則改之，無則加勉；績效改進關鍵在於組織和員工要共同找出工作績效中的差距，員工著重尋找知識、技能、經驗方面的不足，管理者和組織著重尋找現有的績效管理指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面的不足，或通過滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，有針對性地制定和實施改進計劃，為下一個績效周期的展開做好鋪墊工作。
3 提高績效管理效用需要以人為本和激勵
人是最能動的資源，也是最重要最活躍的因素，是組織的主體。在實施績效管理時很有必要應用人本原理，即尊重人的權益，理解人的價值，關心人的生活，員工不僅是績效的被管理者還是管理者，得到他們的積極參與，形成「人人都是自已的績效者」的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮出內在潛力。最失敗地案例莫過於高層領導者要求人力資源部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然後在規定的時間內發給部門填寫，進而要求部門對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，居高臨下地揮舞考核大棒，應用到工資調整方案中。因此，高層領導者要杜絕急躁和急功近利的思想，不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資。而是要沉下身子，著力於提高績效管理的效用，在具體操作時要一切從改進組織、部門和員工績效出發，以人為本開展實踐活動，與員工共同制訂績效計劃、考核指標適度分權、征詢探討、民主管理，從而使個人利益與企業利益緊密結合。強調以員工為中心，把組織內部的溝通互動、激勵機製作為最重要、最有效的武器，在制定的各種制度、考核指標中應用好激勵機制，靈活地、人性化地去把握和實踐；領導者要為員工提供可實現的途徑，創造優厚條件，使人在企業中得到發展，實現組織和人的目標，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決工作與生活上實際困難，密切上下級關系，也讓員工感受到尊重和關懷；人力資源部門要加強對績效管理的宣傳、組織必要的培訓、為員工提供資源和支持、完善考核的流程，多採用啟發和誘導的方式，在適當的時機實施激勵措施，同時，根據具體任務和情況採用不同的激勵頻率，從而讓員工感受到尊重和需要的價值，認識到績效管理是一種幫助輔導、自我發展的過程而不是單純的獎罰和被迫考核的過程，得到他們的積極參與配合和坦誠相待，營造友好、開放的工作氛圍，和諧相處，理解和支持績效管理，從而形成多贏的發展態勢。
績效管理是一個完整的系統，管理的深處是激勵。組織和員工都需要以改善績效為出發點，持續地進行溝通和反饋，以建立健全激勵機制為中心，在提高效用上下功夫，使績效管理真正成為高效管理的平台而不是負擔！
Ⅱ 怎樣提高員工績效
員工績效是其工作的「績」（即工作的結果）及「效」（即實現這一結果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。
（一）技能
技能指的是員工的工作技巧和能力水平。一般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技扒虧姿能並不是一成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，一方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另一方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。
（二）激勵
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。
（三）環境
影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。
組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。
不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。
（四）機會
機會指的是一種偶然性，俗稱「運氣」。對任何一名員工來說，被分配做什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先春絕進技術。有一次，他接到一個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他一次展示才華的舞台，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。
與前面三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：
（一）確立用人標准
世界一流企業的用人標准各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是「4E+1E」，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標准主要是價值觀標准、專業技能標准和潛力。美國微軟公司長期來都是只聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦乾的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。
總結世界一流企業的成功用人標准和經驗，以下幾點員工品質是一切的根本。其一，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麼，企業的誠信有來自哪裡呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是一個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造力，而創新力來自後天的學習和訓練。所以，相對於智商來說，世界一流企業大多數更看重員工的學習能力。其四，團隊精神。員工的團隊精神實質員工在企業組織中要有合作、協調配合、以企業的利益為重、愛崗空弊敬業、團結同事等意識，要求每個員工都要以企業的整體利益為最高利益，圍繞共同的奮斗目標奮斗不息。一個企業的成功不是靠一個人或幾個人就能完成的，他必須通過全體員工的努力及員工的團隊精神才能完成，因此，世界一流企業聘用人才時都特別看中員工的團隊精神。
（二）積極培訓員工
員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，及時地學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
企業培訓工作對企業影響的直接作用與間接作用、短期作用與長期作用，及其對社會、企業、個人的作用越來越大，企業個人對培訓的需求也越來越多。
企業在進行培訓工作時，還應注意以下幾點：
1，培訓與教育要以企業員工的個人素質、潛力、雄心（發展）計劃為出發點。因材施教、因人而異是教育的法則，也是企業開展培訓與教育工作所必須遵循的法則。
2，培訓要立足於企業人力資源，「自力更生」開展企業培訓與教育工作，同時要充分利用社會人才資源，採取短平快式的「拿來主義」，適度引進、招聘人才；還要結合人才引進、招聘的計劃、難易、代價等因素，有計劃地開展培訓工作。
3，培訓與教育企業的人力資源有效使用、人才結構及其變化趨勢相結合。
（三）完善激勵機制
企業的發展都離不開員工，員工是企業的財富，在企業管理中，管理者只有充分調動員工的創造力和積極性，使員工真正融入到企業中，才能使員工發揮其最大的價值。因此，企業一定要重視對員工的激勵，並建立完善的激勵機制。
世界一流企業紛紛建立了系統的激勵機制，通過各種行之有效的激勵手段與方法，建立起使用企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，是他們的企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。世界一流企業採取的有效激勵有如下特點：
（1）物質激勵要和精神激勵相結合。物質激勵的主要表現形式有正激勵，如發放工作、獎金、津貼、福利等；也有負激勵，如罰款等。精神激勵包括目標激勵，工作激勵，參與激勵，榮譽激勵等。
（2）多途徑、多層次激勵機制的建立和實施。它包括：情感激勵（就是加強員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發員工的工作熱情）；樹立以人為本的管理思想；良好的工作環境等。
（3）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。
（4）企業管理者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。
通過建立激勵機制，正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，也可以說，一個激勵機制運用得好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
（四）建立行之有效的績效管理系統
績效管理有助於提升企業的績效。企業績效是一員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效管理系統可以改善員工的工作績效。目前在西方發達國家，很多企業紛紛強化員工績效管理，把它作為增強公司競爭力的重要途徑。根據翰威特公司對美國所有上市公司的調查，具有績效管理系統的公司在企業績效的方面明顯優於那些沒績效管理系統的公司。
建立行之有效的績效管理系統要注意以下幾個方面：
1，根據企業的特點，選用合適的績效管理工具與技術。績效管理工具與技術包括：目標管理、標桿管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等。
2，運用SMART原則制定績效計劃，並盡量使員工參與到績效目標的制定過程中，從組織層次、流程層次、工作執行人員層次，通過績效計劃的制定不斷提高績效。
3，在進行績效監控的過程中，要使管理者監控和員工個人的自我監控相結合。
4，設計有效的績效評價體系，並且，在績效評價時，評價者要盡量避免評價者誤區。
5，在績效評價後，要進行及時有效的績效反饋，通過績效評價結果，對員工績效進行診斷和分析，在與員工進行充分溝通的基礎上，制定有效的績效改進計劃。
通過建立行之有效的績效管理系統，給員工制定績效計劃，並對員工的績效進行監控、評價、反饋，能不斷提高員工的工作能力與工作態度，進而提高員工的績效。
（五）為員工提供公正平等的機會
機會平等對於公正具有重要意義，他為每個員工的具體發展提供一種統一的規則。即指團隊成員的在解決如何擁有作為一種資源的機會問題時應遵循平等的原則。在企業內部，機會平等性會影響員工的工作滿意度，對企業的歸屬感和離職意向。
機會平等旨在為員工盡可能地提供平等的機會，以充分開發社會成員自身所擁有的潛能並進而從總體上激發社會的活力。機會平等的理念與准則也為員工提供了更為廣闊的選擇餘地和有效的發展空間，提供了更高的發展期望，同時還提供了發展的基本規則，從而激發團隊的活力，提升團隊進步的質量。
機會平等需要公正的制度作支撐。公正的制度才能被接受。公正制度的不僅要求制度的公正，還要求制定程序的公正，公正的制度更要貫徹執行。公正的制度包括不僅包括公司的績效考核制度，還包括員工招聘制度，培訓制度，員工晉升制度，薪酬制度等。公正的績效考核制度是評選人才的關鍵，公正的招聘制度是吸引人才的關鍵，公正的培訓制度是發掘教育人才的關鍵，公正的員工晉升制度和薪酬制度又是留住人才的關鍵。只有公司這一系列的公正的制度，公司才能不斷地保持高質量人才的狀態，不斷提高員工的績效。
以提高用人標准和對員工進行積極的培訓與教育來提高員工的技能，以完善的激勵制度、良好的激勵方法來激勵員工，以建立行之有效的績效管理系統來改善員工的工作環境，以公正的制度來為員工提供平等的機會，員工的績效一定會得到很大的提高。
Ⅲ 如何促使離職人員增加他本人的離職成本
離職成本是指企業在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用， 主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。
1.離職補償成本，指企業辭退員工或員工自動辭職時，企業所應補償給員工的費用，包括至離職時間止應付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費用等支出。
2.離職前低效成本，指員工即將離開企業時造成的工作或生產低效率損失的費用。
3.空職成本，指員工離職後職位空缺的損失費用。某職位出現空缺後可能會使某項工作或任務的完成受到不良影響，從而造成企業的損失。
以下是一個員工的離職成本普遍性分析：
1）員工離職後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，一般說來，替換一名普通員工的成本約占員工全年工資收入的1/3，如果離開的是管理人員則代價更高；
2）按照員工的技能和他的職責水平來計算，每個員工離職後，這種員工跳槽的損失是離職人員工資的93%-200%。世界500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元；
3）調查顯示，返聘人才的工作效率比哪些真正「新入職」的人要高出40%-50%。
4）空檔期孝友的損失。核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期巧慎槐；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
5）多米諾效應。一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
6）其他孝帆影響。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會很大。
Ⅳ 如何提高員工的工作績效
如何提高員工的工作績效
如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰。下面是我為大家搜集整理出來的有關於提高員工的工作績效方法，希望可以幫助到大家！
1、用人所長 。
員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然後又去責怪它爬得不好，因為狗並不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該安排一隻普通的貓去爬樹。
2、加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
3、明確目標。
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的知手結果難免有所不同。
4、建立績效標准。
清晰的績效標准可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標准，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使「聰明人」鑽空子，考評不公平。
6、及時反饋考評結果。
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已薯橋經把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7、幫助下屬找到改進績效的方法
當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他/她「你的績效不夠理想」是不夠的，重要的是您還應該要指出他/她績效不好的原因是什麼?改進的方法有哪些?
業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。
這時候，做經理的應該主動找到他/她們，同他/她們分析業績不佳的原因，並且幫助他/她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他/她能指導下屬，能夠想到、看到數猛猛、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麼服她呢?這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。
8、給出改進的最後限制
對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多採用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他/她們一次機會。比如，明確告訴他/她，公司再給他/她一個月的時間，他/她的績效必須達到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險(誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好)，還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開企業後也不會因為解僱不善導致詆毀公司等情況發生。另外，對留在企業的其他/她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。
有一個朋友是一家軟體公司的老闆，今年3月份准備辭退一名銷售經理，但是覺得不太好談，問我怎麼辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你准備再給他一個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，將辭退他。結果，這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人，並且銷售冠軍的業績一直保持了好幾個月。
9、及時激勵
我們的經理們往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對於員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處於一種自信、興奮的狀態。這樣，才能激發出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。
另外，容易犯的一個錯誤就是經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候，才想到是否激勵不夠;而當看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。
正確的做法應該在員工狀態很好時就激勵，等到員工表現出現問題時才激勵效果不好，並且還會給員工一種錯覺：鬧情緒(之類)能獲得好處。及時激勵並不意味著對員工的任何出色表現都予以經濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現都給與經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨時隨地給予精神激勵???贊美、表揚。
勿庸置疑，緊張的(惡劣的)人際關系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關系通常會有利於提高工作績效。
但是，要注意不能為了搞好關系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關系而放棄原則甚至討好下屬。對於粗暴的指責，下屬會抗拒;但是下屬大多數能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今後改進的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。
相反，討好下屬往往會助長員工的不良習慣，根本不可能改善關系，並且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關系都沒有好處。
10、充分的溝通
從溝通的主體上來劃分可以分成：1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。3、同公司之外的關聯機構的溝通。
溝通可以分成正式的制度化的'溝通和經常性的非正式的溝通;正式的溝通包括公司的各個層次的例會;各種樣式、不同內容的書面計劃、通報、報告等等;公司的(電子)公告欄;制度化的電子郵件溝通系統等等都是正式的溝通。
溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據自己的具體條件和溝通效果情況予以採用。什麼方式有效，並且成本比較低就採用什麼方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達。二、接收者理解信息的意思同信息發送者要表達的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。
11、給下屬適當的壓力也能提高績效
這里所說的適當的壓力包括1、批評;2、制定有一定難度的工作目標;3、允許員工犯可以承受的錯誤;4、合理、合法的解僱。
任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態看待他人。對他人的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是，1、批評不等於指責，而是善意地指出該錯誤(而不是人)給公司、他人帶來的損失和麻煩。2、要主動的承擔作為上司應該承擔的責任。3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(而不是代替)下屬找到解決問題的方法，避免今後犯類似的錯誤。4、如果下屬本人已經認識到自己的錯誤，並且感到內疚、自責。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。
制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業的收益，而且往往不能激發下屬的潛能，不利於員工績效和能力的提高。同時，容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。
怎麼激勵員工提高工作績效
方法一：經常認可
其實在導購完成業績指標時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實踐中，我們發現認可卻是最易被老闆忽視的激勵方法，當然認可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導購會變得輕浮自大，但如果使用恰當，其激勵的效果是相當顯著的。如果認可是來自於更高一層的主管時，對導購的激勵作用會上升幾個等級。採用的方法可以諸如送一份感謝信給導購，或是一次意外的與老總午餐的認可對話。
方法二：製造夢想
其實絕大多數導購都有這樣一個普遍的想法「只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間」，正因為他們沒有夢想看不到希望，於是產生了每天得過且過的行為。
在激勵導購的重要因素中，導購的職業生涯問題經常被遺忘。在一些成功的服裝企業組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名導購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當企業有進一步的發展規劃，或者每當獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，「畫餅」有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業，告訴他們你能給他們帶來夢想——「你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導購成長為老闆嗎?跟著我好好乾吧」。
方法三：榮譽與頭銜
常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導購能否感覺自己在老闆眼中被關注是其工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些，除了通常組織結構中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精緻的小徽章來激勵表現出色的員工，肯德基定期聘選優秀員工，採用輪換組長機制增加每個導購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是高效工作的推動力。
方法四：和諧團隊
環境影響人，人又反作用於環境;一個和諧積極向上的團隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創造團隊交流的機會，共同感悟，將團隊業績榮辱與個人榮辱對應起來，就可以創造一個以團隊為導向的一線隊伍。
此外，也可以將團隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導購將自己視為團隊的一部分，當預算允許的條件下進行不定期的聚會與團隊活動可以增強凝聚力，同時反過來也有助於增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出遊、夏日的拓展、導購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨以促進團隊感情。
在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。讓導購依賴團隊，也讓團隊信賴每一個導購。
方法五：安撫員工的家庭
現在商場活動繁多，導購節假日加班頻率也日趨頻繁，然而當你的員工在為你創造節假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導火線，幫助導購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其後顧之後，其實可以極大地激發其積極的工作動能，同時也能讓導購體會到企業物質關系背後的人情味，減少其流動性。例如：每年給導購的家屬寫一封感謝信;不定期地進行家訪，告知其家屬導購日常優異的表現，並送上些生活常用品等。
方法六：假期
為爭取一年裡一兩天的假期，導購會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當的假期又能幫助導購調整其身心狀態，並提高其之後的工作狀態。當然在假期的設計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業績的損失控制在最小的范圍內。
方法七：額外的責任
在組織中對於那些較有能力以及願意接受額外責任的導購，可以賦予額外的責任。有的人以責任為榮，當賦予責任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對於導購極大的肯定與激勵。
方法八：主題競賽
組織內部的主題競賽不僅可以促進導購績效的上升，更重要的是，這種方法有助於保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標和非常客觀的回報，將有助於提升競賽的刺激性與導購的主觀能動性。
;Ⅳ 如何解決新員工離職率過高的問題
通常可以通過提高組織社會化能力來解決：
（1）期望社會化發生在一個人加入企業之前。伏粗明通過期望社會化，一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關系方面的期望。這些期望是求職者在應聘的過程中，通過與企業的招聘人員之間形成的。企業應當向潛在的員工提供比較現實的工作信息，包括待遇、工作環境、條件等，確保員工形成適當的預期，簡而言之，企業要為潛在員工提供充分的現實性工作預覽。對於A企業來說，在招聘的時候就需向潛在員工提供充分的工作方面的信息。
（2）新員工將自己的直接上級視為獲得關於職位以及公司信息的一個重要來源，可以說新員工與他們的上級管理人員之間所形成的關系的性質及其質量，很大程度上影響新員工的去留。這就需要新員工的直接領導提高人際技能，給予新員工更多的關心，在很大程度上，新員工對直接上級的感知就是對公司的感知。對於A企業來說就需要該部門的負責人接受如何做好管理者等方面的培訓，通過學習來改變自己的領導方式。
拓展資料：
當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的症結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。
當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。
要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（AcademyofManagementExecutive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：
了解原因
了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：
一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；
二、公司與員工去留相關的政策；
三、業界員工的平均離職情況；
四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。
重視了解現有員工
許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。
離職訪談效果甚微
調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。
要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。
補充外部同業資料
除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。
界定問題
有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。員工離職率並非越低越好
許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。
部分離職無法迴避
公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，並凳慧非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。
找出缺告辦法
找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。
好心可能辦壞事
《訓練與發展》（T+D）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。
公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。
如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。
研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。
制定策略
最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。
其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。
留人要比「挖人」容易
研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。
Ⅵ 如何提高員工工作效率，降低成本
如何提高員工工作效率，降低成本
一、優化人力資源成本，評估每一個崗位的工作職責，合理配置資源。
二、推進標准化的人力資源流程管理，用制度規范化對企業人員進行精準管理。
三、通過員工培訓，提升員工個人崗位技能，從而提升員工的工作效率。
四、節約管理成本，應用專業的人力資源管理系統，提升HR工作效能。
製造企業提高員工工作效率的方法：1、嚴格生產工藝流程管理，提高產品的正品率，少出廢品；2、採用先進的生產技術提高班產量；3、在保證產品質量的前提下降低原料成本消耗；3、號召全體員工節約用電用水，做到人到閘開，人離閘關。4、確保安全生產，不出事故，減少不必要的開支。 商品流通服務企業靠提高員工的服務質量意思，主動做好各方面的服務工作，想盡一切辦法提高銷售營業額，降低費用開支，把指標下達到第個員工的頭上，讓每個員工自己也能為企業分擔責任。這些做到了員工的工作效率自然就會提高，經營成本就降低了。
怎樣提高員工做事效率且降低成本
首先要明白，效率的關鍵在於良好的工作習慣，而不是學會一兩個方法，這決非一日之功，但終有一天會實現。建議您進行以下訓練:
建立工作列表
隨時記下要做的工作，所有事情一目瞭然。注意:
區分輕重緩急，先做重要的事情，注重效率更注重效果。
設定並重視完成期限，就像對自己的承諾。
具體明確，如果太大就分解成簡單的工作。
這一方法比較容易，大多數人都可以使用。
作用:
既減少記憶，又避免遺忘。
能快速著手工作。
有效利用瑣碎時間。
利用日程安排
當工作列表上的工作很多，讓你感到煩亂的時候，就要考慮使用日程安排了。
日程安排與工作列表的不同在於，工作列表只是說明要做什麼，而日程還確定了按什麼順序去做，什麼時間去做。養成制定日程的習慣有些難度。我們可以:
先從時間已確定的事務開始，例如會議、會面等。
逐漸培養日程安排能力，根據個人習慣，將事務安排在合適的時間。
不要安排得太滿，留下必要的緩沖時間。
相似的工作在一起，盡量減少角色的變化。
特別要養成習慣，隨時利用瑣碎時間做一些瑣碎的小事。
保持工作焦點和熱情
每天早晨先確立今天的目標，讓工作焦點清晰，然後以最大的熱情地去做。
學會調整工作狀態，用積極的意識去激發熱情;
想辦法避免干擾。各種興趣愛好很影響工作狀態，把它們放到合適的孤立的時間段，例如午餐之後午休之前，或者重要工作完成之後，不要放在重要時間段之前。
建立時間價值觀念
心中清楚什麼事情值得花時間去做。學會權衡和取捨。
把時間用於你的家庭、社交等方面，建立良好的家庭關系、人際關系，帶給你的收獲可能很高，不要輕視這些價值。更不要吝嗇鍛煉身體的時間。
分解復雜工作
如果遇到難題就一籌莫展，那就是在浪費時間。對復雜的工作，善於分解，分而治之。如果做不到，可以尋求他人的協助，或暫時擱置。
展開多個工作線索
在某一時刻，你需要集中精力專注於一件事情。但某一段時間，最好有多個工作線索，如同吃著碗里的，看著鍋里的。有兩種情況適合這種方式。
遇到思路阻礙時可以暫時擱置，等經過醞釀之後有了思路再做，有些難題可能在你放鬆思考的時候會迎刃而解。
提前考慮下一步工作思路，當前工作完成時，下一步的大思路也清晰了，可以立即著手去做，同時，開始思考再後一步的問題。
多個工作線索也可能使你思緒繁雜，這需要合理安排。
給自己適當的壓力
適當的壓力如果使人精力集中，反而會更輕松的解決問題。過大的壓力讓人煩躁，就會影響我們的身心健康了。但大多數情況，對壓力的反應在於我們自己的意識，而責怪環境或公司肯定無濟於事。所以，面對壓力最好暗示自己，激發積極興奮的心態。
如果公司採用了任務管理制度，使工作更透明，責任更明確，完成期限也作了明確規定，這會給人一種壓力。應該適當利用這種壓力，而不是消極抵制。養成高效的工作習慣於己於人都有利。
如何提高員工工作效率
當然，採用新科技、引進新裝置、實施新工藝都能提高工作效率，但這樣的改變或提高不是天天都能進行的，決定企業競爭能力大小的關鍵還是員工工作效率的高低。特別是在原材料價格上漲、員工工資增加的情況下，企業降低成本、提高競爭力的有效途徑莫過於提高員工工作效率，讓同一時間的產出更多、績效更高。因此，提高員工工作效率還得從發揮人的作用上下功夫。、保證員工工作效率持續改善或不斷提高，至少應該從以下三個途徑入手：提高員工技能、簡化工作流程、建立激勵機制。一、提高員工技能磨刀不誤砍柴工，培訓員工、提高工作技能是提高工作效率是最直接最基礎的工作。可是，不少企業往往忽視對普通員工的培訓，一是認為培訓時間影響生產，二是覺得普通員工流失率高，培訓是為他人做嫁衣。更多企業的錯誤還在於不對在職員工進行培訓，他們認為員工都在我企業工作幾年了，已經熟悉本職工作，根本不用培訓——其結果就是這些員工一直在用落後的或低效的方式工作。這也是眾多企業效率低下、質量問題層出不窮的根源所在。提高員工工作技能，除了堅持新員工崗前培訓不合格不上崗之外，還必須定期組織在職員工培訓。在職員工培訓的重點是規范操作和質量故障排除，另一個重點就是讓員工之中的標兵講課，讓所有員工都能掌握優秀員工的操作方法或技能。在崗員工培訓還必須和解決實際問題相結合，攻克生產工藝中的操作難點、解決產品生產中重復出現的質量問題。培養員工解決問題或預防問題出現的能力，就能大大提高生產、工作效率。二、簡化工作流程巧婦難為無米之炊，員工的技能即使再好，窩工、等待也不會有高效率。因此，要提高企業組織的整體效率，簡化工作流程就顯得尤為重要。消除工作中過多的等待，杜絕工作中形形 *** 的時間浪費，諸如減少領料的等待或發料錯誤的浪費、減少粗心大意造成的返工、減少扯皮推諉的責任真空地帶、減少層層請示、減少檔案上報後的等待……都能給企業帶來效率的提高。簡化流程說起來容易，做起來難。眾多企業不是看不到流程復雜帶來的效率低下，而是沒有人敢於打破常規，沒有人願意承擔責任，混亂的管理既讓別人扯皮推諉有機可乘，也為自己推卸責任留下了方便，以致不少企業的流程成了簡而不化，執行或不執行流程最終還是權力說了算。成長中的企業如果不能徹底改變科層管理的弊端，不消除思想上、組織上的各種障礙，不把「讓流程說話」落到實處，提高工作效率就只能是一句空話。三、建立激勵機制決定企業整體效率高低的是企業的管理體系，而激勵機制就是這一體系中最重要的部分。員工工作技能高、企業流程簡化是提高工作效率的必要條件，而好的激勵機制就是充要條件。但需要說明的是，這里的激勵機制絕不僅僅是指獎勵制度，它包含了企業的績效考核制度和薪酬管理制度。如果一個企業的績效考核和薪酬都納入了激勵機制范疇，我敢說這樣的企業在行業內一定是優秀的。企業要給員工注入積極工作的持續動力，沒有長效的激勵機制是無法想像的。企業不僅要告訴員工怎樣做是高效的，告訴員工獲得高效工作技能的途徑與方法，還要告訴員工高效工作的回報是什麼，同時也要告訴員工妨礙企業高效工作的員工應該受到怎樣的懲罰，比如說影響流程執行的行為如果不和該員工的收入掛鉤，他怎麼會想到維護流程的嚴肅性呢？提高員工工作效率必須多角度、多層次思考，必須全方位配合、上下出力，打造卓有成效的管理體系，才能保證工作效率的持續提高或穩定增長。
一、重在觀念
以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
二、設立高目標
留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業並被認可的機會。所以你必須創造並設計一些挑戰機會以 *** 員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支援，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對企業更加忠誠。
三、經常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓裡，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法——什麼是可以接受的？什麼是不能接受的？為什麼？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真象。
四、授權、授權、再授權
授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。
五、輔導員工發展個人事業
每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合於個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支援員工的職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
六、讓員工參與進來
我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有採納他們的建議。你將發現他們會更願意支援你的決定。
七、信守諾言
也許你不記得曾經無意間對什麼人許過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。
如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。
八、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：
公開獎勵標准。要使員工了解獎勵標准和其他人獲得獎勵的原因。
以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。
獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。
獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
九、允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支援，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不願再做新的嘗試。
十、建立規范
訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什麼，向誰匯報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限制不應過於嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。
第一你不要把自己當老闆看
第二你和員工就像和朋友一樣，隨便開玩笑，但是前提是完成工作
第三就是福利要好
Ⅶ 關於公司人員離職和人力成本控制的問題
人工成本的控制不是為「減少人員」，而是指根據崗位設置、人員編制、崗位任職資格及崗位薪酬標准進行有效控制，不要偏離，避免增加人力成本。離職管理的目的也不一定就是「減少離職人數」。
離職就是離開現有的職位。公私機關的工作人員因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因，脫離其所擔任的職位。
人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發生數額和效用進行掌握、調節的過程。 人力激茄資源成本范圍包括開發成本、替代成本、使用成本、日常旅培人事管理成本。具體內涵如下:開發成本:崗前指導費明鎮察;在職培訓費;正規或脫產培訓費;出國考察費;組織開發費等費用。 替代成本:內部調動;下崗遣散費。 使用成本:工資;獎金;福利。 日常人事管理成本:專職人員的薪水;日常辦公費等。
Ⅷ 員工如何提高工作績效
問題一：如何提高員工的工作績效 1、用人所長。
員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。
2、加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
3、明確目標。
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。
4、建立績效標准。
清晰的績效標准可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標准，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使「聰明人」鑽空子，考評不公平。
6、及時反饋考評結果。
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7、幫助下屬找到改進績效的方法
當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她「你的績效不夠理想」是不夠的，重要的是您還應該要指簡旅出他／她績效不好的原因是什麼？改進的方法有哪些？
業績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。
這時候，做經理的應該主動找差棗到他／她們，同他／她們分析業績不佳的原因，並且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和一定資源支持。經理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麼服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。
8、給出改進的最後限制
對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多採用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業後也不會因為解僱不善導致詆毀公司等情況發生。另外，對留在企業的其他／她員工......>>
問題二：如何提高企業的員工績效 企業的生死都決定於其目標, 目標與關鍵成果法是在矽谷企業普遍採用的一種管理方法。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。企業的生死要麼是方向的問題（戰略和目標）要麼是行動的問題，行動不能直攔慶凳接支撐目標實現，這樣的行動是在「殺害」這個公司，因為這樣的行動不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。
問題三：如何提高部門工作績效 員工績效是其工作的「績」（即工作的結果）及「效」（即實現這一結果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。
（一）技能
技能指的是員工的工作技巧和能力水平。一般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技能並不是一成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，一方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另一方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。
（二）激勵
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。
（三）環境
影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。
組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。
不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。
（四）機會
機會指的是一種偶然性，俗稱「運氣」。對任何一名員工來說，被分配做什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有一次，他接到一個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他一次展示才華的舞台，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。
與前面三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：
（一）確立用人標准
世界一流企業的用人標准各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是「4E+1E」，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標准主要是價值觀標准、專業技能標准和潛力。美國微軟公司長期來都是只聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦乾的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。
總結世界一流企業的成功用人標准和經驗，以下幾點員工品質是一切的根本。其一，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麼，企業的誠信有來自哪裡呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是一個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造......>>
問題四：管理者如何提高員工的工作績效 同志，你這個問題可以寫本很厚很厚的書了！你最好還是找個咨詢公司吧，不然沒人能夠在這兒給你答完整的！
問題五：如何考核評價員工工作績效 員工績效考核方案參考
一、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用范圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。
1、一線員工績效考評
（1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監......>>
問題六：如何幫助員工提升績效 績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。
這就要求從績效評價結果入手。
績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。從業績評分倒推，分析影響業績的關鍵因素是哪些?
歸總包含三方面：一是目標問題，要做什麼;二是能力問題，能力夠嗎;三是態度問題，願意做嗎。
1.目標問題
目標管理，檢討設定的目標是否符合SMART原則，員工KPI和公司KPI是否上下一致。如果目標設定有問題，上下KPI不一致，就要及時調整。
2.能力問題
也要進一步分析原因。一是，提升能力，對接培訓開發模塊，給員工賦能，提升員工的勝任能力;二是，流程再設計，優化職責，把員工能夠承擔的責任分給員工;三是，崗位調整，把員工放在更適合其能力發揮的崗位上去。
3.態度問題
不是簡單開除了事，要了解造成問題的真實原因，尤其對於態度一直積極，但突然消沉的。員工除了企業人的角色，同時扮演著家庭角色、社會角色等，也有身體、心理疾病等影響，這些都可能引發態度問題，要對症下葯。
績效考核之於企業，是經營管理的重要抓手，並為分配提供依據，於員工更是一個有效認識自己價值貢獻度、找出短板，提升勝任能力的工具。那麼，如何讓員工正確認識績效考核的價值呢?
一是樹正職業心態，簡言之，積極，正能量;二是借力考核工具，考核結果，把個人成績和不足顯性化，正是檢視員工自身為什麼沒有做到的最佳時機;三是長遠眼光，具備長遠眼光的人，知道企業是看長遠和綜合評估的，面對考核低谷、淘汰危機，包括職位調整時，此時的表現同樣也在公司總體考核評價的大范疇內，越是低谷，越能看出人的本質及潛能。
問題七：如何提高企業的員工績效 這是一個體系建設，不是靠幾項措施就能改進的。所謂的績效管理也不行，必須進行深層次的企業文化改造。
問題八：如何提升員工個人能力與績效水平 激勵：提高員工績效的有效手段
管理心理學告訴我們，需要是人的行為的原動力，是人的積極性的源泉，需要的滿足既是人的行為的出發點，又是人的行為的最終歸宿。激勵是強化需要動機的手段，通過激勵可以最大限度地調動人的積極性。企業領導者應當重視激勵的作用，努力運用各種激勵的方法，調動職工的積極性，充分發揮職工的智慧、創造力和主人翁精神，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。本文就企業的激勵措施談一些粗淺看法。
物質激勵
作為企業決策人，無不希望自己的員工為實現企業的生產經營目標而不懈地工作，而職工也無不是想通過自己的努力，滿足生理的需要，即吃、穿、住的滿足。1994年7月，美國聯合航空公司實行了員工持股計劃，員工的工資雖然削減了15％，但是卻擁有了公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。短短18個月以後，聯航公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額，而且每個工人的營業額都提高了10％，使得聯航公司的股票上漲了一倍多。
情感激勵
情感激勵靠的是感情的力量，它體現的是人與人之間的互相尊重、互相關心的良好人際關系。它從思想方面入手，以情理的疏導，達到尊重和信任，從而實現在思想上的融通和對問題的共識。另一方面，它還可以從精神上激發和激勵人們去努力克服工作中碰到的曲折和困難，從而激起他們自覺干好工作的熱情。美國惠普公司創建於1939年，在全球500家最大工業公司中排名第81位。1983年英國女王訪美時，曾提出只參觀一家公司，這就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名於世。惠普的創建人比爾・休利特說：「惠普的成功，靠的是『重視人』的宗旨。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。」有人將惠普的這套做法稱之為「惠普之道」。惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，使每個人的尊嚴和價值得到承認是惠普之道的一個重要因素。
目標激勵
制定建立在職工需要基礎上的鼓舞人心而又切實可行的奮斗目標，既表明企業的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同。企業共同奮斗目標的方向感、使命感和職工個人理想目標的榮譽感、追求感融為一體，能夠形成激勵職工奮發進取的內在動力，職工就會把企業的需要，轉化為個人的需要，充分發揮主人翁的自覺性、創造性，進而敬業、勤業、樂業，拼搏奮斗、無私奉獻。近幾年，海爾集團實施了業務流程重組，把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制，實行內部「市場鏈」機制，把外部市場競爭效應內部化，所有員工對上級負責轉化為對市場負責，使得企業效益和員工績效融為一體，極大地調動了員工的積極性和他們的創造熱情。
榜樣激勵
榜樣的力量是無窮的，發揮榜樣的激勵作用，能夠促中間帶落後，推動各項工作的開展。榜樣激勵首先要求領導人以身作則。現代企業制度下的企業領導者在企業中居於獨特的地位。既是企業的經營者又是企業的所有者，是企業的中堅力量。他們的行為對於整個企業行為佔有重要地位。其一舉一動，往往是影響職工積極性的重要因素。一個廉潔奉公、積極向上的領導者，會給職工留下值得信賴的良好形象。榜樣激勵還要求樹立好先進典型。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模範人物。這些模範人物使企業的價值觀「人格化」，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。在我國企業模範人物的稱謂很多，有的稱「勞動模範」、「先進工作者」......>>
問題九：如何才能快速的提高下屬的工作績效 建議你去好好研究《水滸傳》這本書，可以從他得到現代企業管理的方法。
水滸傳中108位英雄好漢，殺富濟貧，遇見不平事拔刀相助，殺官吏斗豪強，被官府視為草莽流寇。然而宋江卻降這樣一群性如烈火的「草寇」管理的服服帖帖，將梁山治理的井然有序，這其中確實有很多值得我們深思的，有很多值得現代企業管理過程中學習借鑒的地方。
首先談談梁山的組織文化，晁蓋做梁山的CEO時，梁山以「義」招徠豪傑，辦公樓名曰「聚義廳」，宋江進入公司以後，感覺企業要想有大的發展，僅憑一「義」字遠遠不夠，遂打出「替天行道」的旗幟，辦公樓改名「忠義堂」，這就是梁山的新的組織文化組織價值觀。此組織文化一出，引來無數人才來應聘。組織文化是一個企業的靈魂，是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產經營服務活動以及指導這些活動的一般基本信念看法或基本觀點。梁山有了「替天行道」和「義」為核心的組織文以後，使得企業有了明確的價值和行為取向，這也就引導作用了每位員工的行為。同時也約束了員工的行為，本來他們會由著自己的性子做事，但有了這樣的共同的價值觀以後，他們就會自覺約束自身的行為，不做違背企業組織文化的事。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，各好漢把梁山這一組織看成是一個命運共同體，這就強化了團體意識，使各英雄好漢之間形成了強大的凝聚力和向心力。大家有了共同的目標就會為之共同努力奮斗，不會惹是生非節外生枝，使得企業內部穩定。所以宋江塑造的這種「替天行道」和「義」的企業組織文化對凝聚人心約束指導各好漢行為穩定企業局面起到了重要作用。
其次談談宋江的用人和激勵制度。自宋江做了梁山的老總以後，那是廣納賢才啊。一個企業發展的關鍵在於人才的任用，宋江深深明白這個道理，他用各種方法籠絡招攬人才，首先是兩子「子」，即票子和女子。記得前段時間聽說一位企業老總在談論籠絡人心時從五個方面入手，美其名曰「五子登科」，即「票子，女子，房子，車子，孩子」，但宋總在幾百年前就用了其中的兩子，可見宋總的睿智啊。俗話說「財聚人散，財散人聚」，宋江從不吝惜金銀，對眾好漢是慷慨大方，管酒管肉還送票子，在別人落難的危機時刻，及時伸出援手，慷慨解囊，這能不收買人心嗎？所以得到「及時雨」的美譽。籠絡人心，動之以情，誘之以利。這誘之以利，也要講究套路，即送別人最需要的東西。王英不缺金銀，但這小子好色，宋總投其所好，送一美人扈三娘與他，那這小子還不樂瘋了，能不拚死效命嗎？現在很多企業老總對於金錢還是吝嗇的，企業員工辛辛苦苦工作還不是為了養家糊口，沒有豐厚的利如何能調動他們的積極性，所以在這個方面應該想宋總學習，記住「財聚人散，財散人聚」的道理。宋江作為梁山的CEO，其籠絡人心和激勵員工的本事這夠可以的，再看一下他的用人制度。108名好漢聚齊後，梁山公司開始排座次。但是宋總的原則是「不看進入公司的先後，只看本事的高低和功勞的大小」，這一決策確實是明智的。大家誰也沒有怨言，你本事不高明排後面你沒說的，打又打不過人家，這也激勵了員工多為公司做貢獻。這一用人制度對於穩定人心激勵員工確實發揮了很大的作用。梁山的組織機構也是明確的，各寨主各司其職，做好本部門的工作，共同對公司負責。俗話說「不以規矩不成方圓」，各個組織各個企業都一定要有自己的規章制度。宋總在攻打高冥府凱旋迴到公司以後，深深體會到規章制度的重要性，所以在秘書兼顧問的吳用的協同下，制定出了公司的制度，這對約束員工的行為起了重要作用，像李逵這樣的莽夫雖說作為老總面前的紅人也不得不老老實實的遵守。想想看，這樣一群莽漢，如果沒有規矩加以約束，那還不翻了天。
作為......>>
問題十：如何提高員工對績效的重視度 一、按勞分配，強化績效工資比例：對於大多數員工來說，物質回報的 *** 還是比較顯著的。小董發現，當一個人的績效工作占工資總額的40%-60%的時候，員工對績效的重視程度相對較高。
二、拆解績效目標，責任到人：目標分解的清不清楚，最直觀的就是看員工能夠說明白最重要的三項工作是什麼。之所以要這么做，一方面是要強化目標與結果導向，另一方面是要讓員工提效有方。整理清楚工作思路，避免無頭蒼蠅，找不到北。
三、競爭文化：績效文化的內核是競爭文化（狼性文化），首先是自己與自己的競爭，其次是員工與員工之間的橫向競爭。一個組織如果沒有競爭文化，只能是原地踏步。
四、定期淘汰落後員工：「別讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥」。由於招聘不當、員工素質低等各方面的原因，消極怠工的員工是常見的。定期淘汰這些企業中的「不作為者」，是管理者對表現優秀者應負的責任！
Ⅸ 如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案
如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案
激勵機制在績效管理中發揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業發展而言非常重要。「水木知行薪酬績效訓練營」有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。
如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？
1.根據薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節問題。
2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環來不斷增長組織與員工個人的價值。
3.根據柏明頓的咨詢經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪橡察虛酬金額不一定要公開。
4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為「薪等」，績效薪資定名為「薪級」，我們把這種薪酬體系稱之「績效型雙增制薪酬體系」，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。
5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者藉助這一機會，通過套改的過程將按照新的規定調整員工的工資。
零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？
零售業薪資構成與工資計算方法
一、公司薪資構成
工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
中層以上管理人員享有年薪制。
各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。
不同崗位依據的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業員主體是基本工資、提成工資。
二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定
讓管理者的收入與業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業的戰略目標得到保證。
為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在企業發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度沒亂不同，核定不同的職位系數，以系數來劃分並確定經營管理人員的薪級圖。
計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據企業特點自行選擇）：系數=產值佔比×35%+利潤佔比×35%+員工數佔比×10%+費用額佔比×10%+分攤費用×10%。
備註：
1、以上數字可按過去三年財務數據平均，用佔比計算更為科學和穩定。
2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。
3、各部門協理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由於佔比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。
4、年薪浮動部分的發放依據《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由於利潤提成很大程度上取決於計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用「HU理論」共同設定計劃，以激發經營者的承諾，改變「要我完成」為「我要完成」，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。
6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可採取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，採取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、櫃組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導梁燃班子。
分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其餘部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高於副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發放，現月工資發放水平高於層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節至現水平。
三、職能部門工資核定方法
對於職能部門管理人員，主要根據崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。
在配置薪酬時主要依據下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。
四、營業員與外貿業務人員工資核定辦法
對於經營部門的人員，主要根據績效情況核定薪酬。其意義在於避免干好乾壞一個樣。從另一個角度來說，企業在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產生不良導向，當企業增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業共度低谷，這是需要關注的。
核定業務員計劃指標，如果屬於自己新開發的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業務員由於沒有能力完成計劃，設定三個月培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
五、各部門薪資計算方法
營業員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；
職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數×績效考核系數-應扣款項+津貼+福利.
有哪本書介紹薪酬設計與績效考核比較細致全面的?
《薪酬設計與績效考核全案》這本書對薪酬設計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細介紹了很多實戰的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標等模型和方法。可以幫助你快速掌握薪酬設計和績效考核方法。這本書是畢業於清華大學的趙國軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級合夥人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業的管理顧問。
該書的內容包括：
第一章企業薪酬管理剖析
一、薪酬的幾個基本問題
二、有關激勵理論及人性假設
三、幾種基本工資制度
四、不同所有制企業薪酬管理特點
五、不同業務性質企業薪酬管理特點
第二章如何設計薪酬體系
一、薪酬設計的三個核心問題
二、水木知行PM薪酬體系
三、薪酬體系設計過程
四、薪酬管理現狀診斷
五、制定薪酬策略
第三章薪酬水平和薪酬結構設計
一、薪酬調查和薪酬水平設計
二、薪酬政策線和薪酬結構設計
三、某工程公司薪酬設計案例
四、其他薪酬設計案例
五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平
第四章薪酬構成設計
一、崗位績效工資制
二、其他常用工資制度設計
三、獎金設計
四、津貼補貼設計
五、薪酬制度案例—某生產製造企業薪酬構成
六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案
第五章薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬預算
二、薪酬支付及成本監控
三、薪酬調整
四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付
第六章如何進行崗位評價
一、崗位體系設計及工作分析
二、崗位評價方法
三、崗位評價案例
第七章企業績效管理剖析
一、績效管理的含義
二、如何進行績效管理
三、企業績效管理現狀及分析
第八章績效管理體系設計
一、績效管理體系的核心
二、TP績效管理體系的特點
三、績效管理體系設計過程
四、績效管理現狀診斷
五、績效管理可行性分析
六、績效管理變革風險評估與策略
第九章績效管理有關工具模型
一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地
二、組織績效模型與關鍵業績指標
三、能力素質考核及其應用
四、滿意度模型及其應用
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環
六、平衡計分卡和EVA考核
第十章如何設計績效考核體系
一、績效考核的組織管理
二、績效考核體系構成
三、對企業整體的考核
四、對部門團隊及負責人的考核
五、對普通員工的考核
六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題
第十一章如何設計關鍵業績指標
一、水木知行關鍵業績指標體系
二、關鍵業績指標設計過程
三、如何設計定量指標
四、如何設計定性指標
五、如何設計過程指標
六、如何設計非權重指標
七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題
第十二章績效考核案例資料
一、生產企業生產車間及生產管理部門考核案例
二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料
三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例
從目錄中就可以看出，該書對薪酬設計與績效考核介紹的多麼全面細致，並且理清了薪酬設計與績效考核的步驟，所用工具和方法。
如何更有效進行團隊建設及績效考核
目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現代企業管理中，對於績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。
「團隊績效」管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。
實行團隊績效管理後，通過層層分解、落實公司的發展戰略目標，促進公司整體業績提升，提高員工滿意度與企業凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。
在確定團隊的績效管理關系之後，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出各個層次團隊在企業中的價值大小，是績效考核的核心內容。
團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對於不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。
團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。
1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。
2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。
3. KPI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的「否決」指標，該指標不佔權重，但該項指標如果未達到標准，團隊的整體業績要乘以一定比例的系數（數值在0—0.9之間）。
確定團隊績效考核的指標分類後，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪裡指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫釐，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。
在清楚界定各個層次團隊的工作職責後，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：
第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標准需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標准時要以團隊職責的特徵為依據；
2、明確性原則：編制的績效考核標准要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；
4、可操作性原則：考評標准不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；
5、相對穩定性原則：績效考核標准制定後，要保持相對穩定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標准，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據並不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環節。
第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發生工作聯系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。
提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得「快牛加鞭」，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。
如何設計食品生產企業的績效考核和薪酬方案
食品行業績效考核可以採用KPI方法，薪酬設計可以根據公司的規模、產值、效益來綜合設計。
確定工資模式：確定計時/計件工資模式；
確定績效評估方案：對不同的工資模式建立不同的績效評估方案；
確定績效評估依據：建立健全標準的數據來源方式，要讓數據進行橫向統計，保證數據的客觀、公正；
確定績效評估流程；
股權激勵：對高層進行股權激勵；
透明化：讓對應的評估數據透明，適時公布。
序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 函件接收轉發 15% 對各類函件進行歸類、登記和及時發放 每出現一次錯誤，扣××分，扣完為止
3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整准確；對客戶提出的咨詢或業務問題耐心解答，並詳細記錄 接待信息每出現一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發生1次，扣××分
4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整准確並能及時歸檔 對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，准確率達100%
5 接待區域
環境保持 15% 前台工作區域清潔、整齊，接待區域布置溫馨，使客戶感覺舒適 衛生檢查每出現一次不合格，扣××分
6 接待服務
滿意度 30% 根據滿意度評價得分情況進行評定 每低於目標值×%，減×分
第5條 辦公室人員考核如下表所示。
辦公室人員工作內容考核表
序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 會議組織
滿意度 20% 公司領導和員工對會議組織情況的滿意度評分 每低於目標值×%，減×分
2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，並負責各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現一次失誤導致公司正常業務不能運營的，扣××分
3 辦公用品發放 20% 辦公用品、設備的及時領取、登記和發放，保證供應充足及時 每出現一次辦公用品發放延誤或錯誤的情形，扣××分
4 辦公設備維護 10% 監督和維護辦公用品、設備，保證性能狀態良好 每出現一次人為因素導致辦公設備損壞的情形，扣××分
5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用 每出現一份文件、資料缺失或損壞，扣××分
6 對員工工作行為的監督、檢查 20% 能及時發現並糾正員工日常工作中的違規行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規現象或每出現一次對員工違規現象未及時處理的情形，扣××分
第6條 後勤服務人員考核如下表所示。
後勤服務人員工作內容考核表
序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預算范圍之內 每超過預算范圍××%，扣××分
2 環境衛生
達標率 20% ×100%
績效目標值為100%，每差××%，扣××分，達標率≤××%，此項得分為0分
3 安全事故
發生次數 20% 考核期內發生的安全事故次數 每發生1次後果較輕的安全事故扣××分，發生一次後果嚴重的安全事故，此項得分為0
4 車輛調度
合理性 20% 及時、合理調度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數超過3次的，此項得分為0
5 後勤服務
滿意度 25% 公司領導和員工對後勤工作的滿意度評分 每低於目標值×%，減×分
第3章 工作能力考核
第7條 關注細節能力
1．定義
對細節問題進行預防和控制的能力。
2．行為表現
（1）1級關注細節能力：
對已經出現的細節問題給予一定的重視，並針對產生的原因提供解決辦法。×分。
（2）2級關注細節能力：
能夠通過細節問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應的預防措施。得分。
（3）3級關注細節能力：
能夠預見行政事務處理過程中可能存在的細節問題，並能以較低的成本有效解決細節問題。得分
第8條 溝通能力
1定義
能夠選擇恰當的溝通渠道，採取有效的溝通方式，同部門或人員進行有效交流和信息傳遞的能力。
2行為表現
（1）1級溝通能力：
能將自己的觀點通過恰當的方式表達出來；能對別人的表達做到積極聆聽並有意識地進行換位思考。得分。
（2）2級溝通能力：
能根據溝通對象的不同靈活運用適當的方式，清晰、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，並表示理解，作出適當的反應。得分。
（3）3級溝通能力：
能創造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應；能發現對方潛藏的態度、行為取向，並及時准確地作出反饋。得分。
第9條 協調能力
1定義
通過與不同層面人物的溝通，促進成員間的相互理解，從而推動事情順利發展的能力。
2行為表現
（1）1級協調能力：
能協調部門內部成員的沖突及行動上的不協調，消除團隊合作中的障礙。得分。
（2）2級協調能力：
能解決協調中的障礙，促進事情順利進行，在關鍵問題方面能夠通過上級來達到協調目的。得分。
（3）3級協調能力：
能平衡公司內部各個層面及公司外部相關單位的沖突，利用各種資源解決協調中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進展。得分。
第4章 工作態度考核
第10條 責任心
1定義
工作認真負責，積極履行義務，自覺自願做好本職工作，勇於承擔責任。
2評分標准
（1）無責任感，不願承擔工作責任，勉強完成工作任務，得分。
（2）具備一定責任感，主動分擔工作責任，努力完成工作任務，得分。
（3）責任感強烈，勇於承擔工作中的責任，克服一切困難確保完成任務，得分。
第11條 主動性
1定義
自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監督。
2評分標准
（1）主動性較差，經常需要上級督促，從不承擔額外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔額外工作和加班，得分。
（3）工作非常主動積極，自覺自願准確完成工作，主動承擔額外工作和加班，得分。
第12條 紀律性
1定義
遵守公司各項規章制度和日常行為規范。
2評分標准
（1）經常違反公司各項規章制度，經常遲到、早退，扣分。
（2）偶爾違反公司規章制度，偶爾遲到、早退，得分。
（3）從不違反公司各項規章制度，沒有任何遲到、早退現象，得分。
第5章 考核結果評估
第13條 考核者根據自己掌握的各種考核信息以及相關部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內容及標准進行考核。
第14條 考核採取循環排序法，對本部門每位員工就每項考核內容分別進行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內容的總分為10分，由考核者根據兩人的工作表現比較結果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。
第15條 考核者按照「行政人員考核表」，就每項考核內容重復比較每兩位員工，直到所有指標比較打分完畢。具體比較如下表所示。
(續)
××公司行政人員循環比較示例表
考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標
得分
員工A —— 7 6 3 2 5 23
員工B 3 —— 7 3 3 4 20
員工C 4 3 —— 4 3 4 18
員工D 7 7 6 —— 4 6 30
員工E 8 7 7 6 —— 7 35
員工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16條 行政人員直接主管對本部門員工考核情況進行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。
第17條 人力資源部對各部門員工考核結果進行審核和登記，以作為考核結果運用的依據。
化工企業績效考核，如何設置獎項激勵員工，獎項說具體點
部門：可以設置最具團隊獎、主人翁獎
個人獎項：最大進步獎、最佳新人獎、、最佳教練獎、伯樂獎、敬業獎、最佳進取獎、項目開拓獎
如何做出激勵員工的薪酬方案
可提出相關激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關注，會很大程度上提高員工工作效率！
希望對你有幫助！
Ⅹ 一個員工的離職成本到底有多高該怎麼辦
一個員工的離職成本至少是這個員工的三倍工資，有些企業的員工甚至會達到3倍到10倍工資以上。
對於企業來說，企業一方面需要關注自己的經營成本問題，同時也需要關注自己的用人成本問題。在企業招聘員工的時候，企業會非常看重員工的忠誠度和穩定性，如果一名員工經常跳槽的話，不管這個員工是否優秀，企業都不會把這樣的員工當成自己的優先錄用人選，這也正是員工的離職成本在企業的日常用人中的體現。
一個員工的離職成本可以達到員工的三倍工資。
對於中小型企業來說，因為中小型企業的培訓成本比較低，在相關人員流失之後，一個員工的離職成本可以達到員工的三倍工資。之所以會這樣說，只要是因為員工能夠投入到正常的業務工作本身就需要時間，在經過了招聘期和培訓期之後，員工才能給企業帶來實質的效益。