❶ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性
1、 企業酬管理主要存在的問題
由於當代人力資源管理理念在國內發展時間較為短暫， 我國絕大 多數企業人力資源管理還仍處於傳統行政性人事管理階段， 普遍缺乏 現代薪酬管理的理念和有效機制。尤其對於一些中小企業，因為都是 民營企業出身，在薪酬激勵方面，傳統薪酬管理存在眾多問題。 1.1 對薪酬的重要性認識不足 現在很多企業的領導者僅僅是將薪酬看作是企業的成本， 對薪酬 在企業發展中的重要性認識不足， 沒有認識到合理的薪酬管理對於開
發企業人力資源的重要性， 沒有處理好薪酬管理中控制經營成本與改 善經營績效的關系，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控 制好成本就行了，表現在，企業效益滑坡或有生存危機時，為了減少 工資支出，企業立即採取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識 流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。 1.2 薪酬制度與企業經營戰略和企業發展階段嚴重脫鉤或錯位 很多企業沒有意識到企業經營戰略不同，其薪酬策略也不同，在 企業中實行統一的薪酬策略。 這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管 理脫鉤，如對於處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同， 因而薪酬制度也應有相應的變動， 但管理者並沒有將員工薪資予以適 當調整。又如一些企業著重於獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與 經營戰略的錯位。 1.3 忽視非經濟性報酬的運用 國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非 經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、 學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的 實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性 報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬 待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激 情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精 神激勵的原因造成的。應該積極引入 360 度報酬概念。 1.4 薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜 態薪酬（基本工資等） 、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資 （福利、津貼等）三類。 薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類 人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體 系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面 的不同需求。另外一種是薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比 例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發 揮。 1.5 等級范圍過窄 等級范圍是指薪酬標准中同一薪酬等級上下限 （最高薪酬與最 低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性 的重要標志之一。 薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為 基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等 惡性競爭行為的發生。 同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調 整的適應性。 1.6 忽視薪酬溝通環節 現在，許多中小企業都採用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公 開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信 任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對
公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪 酬管理的一個重要原則是「薪酬就是溝通」 ，管理層只有與員工通過 相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變 得更加有效。
2、薪酬管理有效性評價標准
人力資源管理的核心是建立有效的薪酬管理機制， 而薪酬管理的 有效性要從兩個方面加以考慮： 有效控制薪酬總成本和提高薪酬的激 勵性。只有二者兼顧，才是真正意義上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 隨著勞動力價格的提升，必須做好勞動力成本的控制，以降低企 業經營成本，增加企業盈利。因此，薪酬設計必須以員工對企業的貢 獻為基礎。 2.2 要提高薪酬激勵機制有效性，首先要有對薪酬激勵機制有效 性進行評價的標准，根據員工自身的特質以及薪酬管理預達到的目 標，將薪酬激勵機制有效性評價標准設為以下四點。 （1）.重要性 重要性評價就是指薪酬激勵機制的構建，要充分體現每個部門、 每個職位對企業績效貢獻度的大小， 即薪酬的設計要符合崗位的重要 度和員工工作的績效度， 讓員工的價值在其所在的公司崗位上得到充 分體現。如公司不能一味提高中高層管理人員的薪資，忽略了基層或 專業員工的薪資提升幅度，而基層人員，特別是一些有技術專長但對
於管理晉升沒有興趣的員工，企業也要特別設計體現他們自身價值， 有利於激發他們工作積極性的薪酬體系機制。 （2）全面性 即設計的薪酬激勵機制要盡可能將崗位的職能內容涵蓋進去， 如 上述關於技術員工薪酬激勵的例子， 薪酬體系的設計不僅要在層級上 體現地位之間的高低， 還要體現每個職位所具有的特殊性從而對企業 產生的特殊貢獻。由於每個部門對企業運行的作用不同，產生的貢獻 大小也不一樣，但對企業來說缺一不可，所以要單一剛性的薪酬評價 標准去分發薪酬， 使得不同部門的員工工作內容價值得不到很好的體 現，不但打擊對公司貢獻大的員工，也助長了貢獻小卻獲得大於其工 作績效應獲得的報酬的員工的倦怠行為。 （3）合理性 該標准要求企業設計的薪酬機制，首先在法律上符合我國《勞動 法》《公司法》等相關法規對於員工薪資的要求，體現薪酬機制的合 、 法性是合理性的首要標准，保障員工基本的生活要求；其次，從公司 層面來看，企業為員工所提供的薪酬要和同類企業相一致，如果遠低 於同類企業的薪資，必降低薪資的吸引力；而過高的薪資也會增加企 業的成本， 不符效益最大化的目標。 因此， 設計出適合本公司各部門、 各崗位的薪酬標准有利於實現公司內外公平化， 也是合理性的直接體 現。 （4）激勵性 即企業的薪酬激勵機制能夠充分調動員工工作熱情， 激發員工創
造力，提高工作積極性、主動性。除了上述要考慮的通過薪酬體現每 個崗位的重要性，薪酬內容的全面性和其設計的合理性外，企業還要 關注員工在物質和精神上的兩面需求， 因此薪酬激勵機制要同時涵蓋 薪資激勵和地位激勵、榮譽激勵、成果激勵等精神激勵，增強員工的 歸屬感，滿足更高層次的需求，幫助員工實現自我價值。差異，員工 仍會期待獲得同等的待遇。
3、高成本時代提高薪酬激勵機制有效性的策略
根據薪酬激勵機制有效性的評價的相關標准， 我們知道要建立有 效的薪酬激勵機制，需要努力實現薪酬的合理性、全面性、激勵性。 公平、完善的薪酬激勵機制不僅對外吸引人才具有競爭力，而且對內 可以提供員工更多展現自我的平台，將精力放在工作上，不斷提高。 因此，企業需要在提高薪酬激勵機制有效性方面多給予關注，提高人 力資源管理效率。而在人們物質生活水平全面提高，企業面臨的市場 競爭壓力大，人才資源需求大幅度增加的新形勢下，企業應該從以下 幾點出發，為提高薪酬激勵機制有效性作出努力。 3.1 通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系 要體現薪酬體系的合理性， 必然離不開有目標性的廣泛的市場調 查， 從公司本身和公司外部市場環境兩方面來考慮如何設計薪酬激勵 機制，才能有可能設計出符合公司實際情況的，在市場上有競爭力的 薪酬體系。在公司內部，公司一方面要對自身的經營范圍、服務特色 有明確具體的定位和描述， 這樣才會對崗位的要求和設計進行有效的
指導，清晰界定不同崗位為企業帶來的貢獻內容；另一方面公司要與 公司的員工進行很好的溝通，通過問卷、交談、留言和內部網路等交 流方式了解員工的需求和要求，包括對薪酬水平、薪酬結構、激勵方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 盡量在薪資和心理需求上滿足員 工的要求，有助於提高員工對企業的認可。 公司外部調查時保持薪酬激勵機制外部公平有效性的重要方 式。通過外部環境調查，可以了解到薪酬的平均水平及動態，尤其是 通過與同行業其他企業的薪酬水平對比， 來檢查分析本企業各崗位薪 酬水平的合理性，從而確定公司提供的薪酬在市場上的地位和競爭 力。 除此， 公司還可以試著調查員工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解員工離職的原因，特別關注因離職而離開的員工，其希望的薪酬 待遇與原來公司提供的之間的差距。 唯有這樣不僅能夠選擇到更適合 企業的人， 同時還可以使得企業的薪酬激勵機制在同樣市場環境中更 具競爭力。 。 3.2 合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性 公平是薪酬管理系統的基礎， 包括內部公平性和外部公平性兩部 分。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作 用。企業可以利用要素計點法等方法對職位所要求的知識和技能、工 作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的 影響程度和工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評， 准確 衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證薪酬的內部公平性。為了 體現公平公正，公司的薪酬激勵機制既要「一視同仁」又要「區別對
待」。一視同仁是指公正的對待公司每個員工，不論是基礎員工還是 中層、高層管理者，在薪酬機制面前一律平等，包括績效的評定、崗 位所賦予的職責、 工作的考核以及晉升的方式等都按照現有的薪酬機 制來完成。 另一方面， 要做好區別對待， 即體現每個崗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因為每個崗位涉及的工作內容不一樣，從而 所需的人才資源類型也不同，進而員工所履行的職責、擔當的責任， 到最後對公司發展、績效作出的貢獻都不盡相同。所以要對薪酬對應 的崗位合理的評價，找出准確評價員工工作績效的評價指標，通過差 異化的績效評價，實施差異化的薪酬激勵，這樣才能更好的突出每個 崗位特有的地位，塑造薪酬激勵機制的公平性。 薪酬政策外部競爭性並非是指企業整體薪酬水平一定要高於同 行業其他企業的薪酬水平， 是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有 機結合起來，將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作 崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的， 由此賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。可以 實施混合型的薪酬戰略， 對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市 場薪酬水平之上， 以保證其具有市場競爭力。 而對於一般崗位的員工， 可以將其薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平， 以約束企業整體 薪酬成本， 使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要 杠桿。 3.3 關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性 根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增
長對員工的激勵作用卻越小， 從而使得員工的行為也越來越趨向保守 和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的 距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷 下降。因此，簡單的貨幣報酬作用是有限的.貨幣報酬作為雙因素理 論中的保健因素，並不能提高員工的滿意度。同時根據全面性的評價 標准，公司薪酬激勵機制既要考慮薪酬機制在物質方面的激勵，還要 考慮其在精神層面、 心理方面的激勵。 公司應清楚認識到員工作為「經 濟人」的同時，也是「社會人」，單一滿足其在物質生活方面的滿足不 足以讓員工對薪酬產生滿意度， 最多是讓員工因為需要生活而無奈的 在公司工作，沒有歸屬感。物質激勵的方式也比較有限，最主要還是 體現在薪資的付給方式和多少上， 除此還有年終獎、 公司入股等方式， 但這對於基礎員工來說是很難享受到的。 因此構建薪酬激勵機制要注重在物質激勵機制之外的激勵方式 的開發。國外提出了 360 度報酬的概念，即員工在企業所獲得的自認 為一切有價值的報酬的總和。因此，薪酬管理者應了解不同性別、年 齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機 會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障 員工精神薪酬的實現。 。除此，公司還可以在細節上，讓員工感受到 如家的待遇，像按照工齡給員工提供不同長短的休假、提供交通福利 （免費小車、班車或交通補貼） 、免費餐飲（餐飲補貼、下午茶點心 或免費咖啡） 、員工俱樂部、子女的入托以及員工家中老人的照顧等 等，真正讓員工在工作上沒有了後顧之憂。這樣做不僅可以提高員工
工作效率，更可以讓員工感受到公司人文化的關懷，對公司產生依戀 感、歸屬感，從而減少員工對公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系統的適度彈性 企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了 使員工之間的薪酬水平有合理的差距， 企業首先要做的事情是正確評 估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。 不同層級和不同崗 位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企業在市場薪酬調查 的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。合適的企業可以引入寬頻 薪酬，以增強企業薪酬的彈性。同時員工個人的薪酬水平也應有所變 化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成 工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。 3.5 強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通 從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。一個公平 的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的， 應該是與企業的考核緊緊 聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來 良好的績效評價從而帶來更多的收入時， 就會受激勵的驅使而付出更 大的努力。 同時公平理論又告訴我們， 激勵不僅受到絕對公平的影響， 還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員 工應該了解組織是如何定義和評估績效的， 了解與不同績效水平相聯 系的報酬水平。 公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現 和得到糾正，這有利於管理層發現並糾正錯誤，在企業內部建立起公 平競爭的良好氛圍。 公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣 能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。 公開的薪酬系統有利於組 織內部的溝通，並有助於培養員工的信任感。同時，上文 3.1 中提到， 薪酬管理著和員工有效地薪酬溝通， 有利於了解勞動力外部市場水平 和員工需要， 以利於制定符合員工需要， 激勵作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立與時俱進的薪酬激勵機制 一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方， 執行過程中 會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初 是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。 這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。 企業可以通過市場薪酬的 重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性， 如果 存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。 薪酬系統的調整包含兩方面的內容： 一方面是指調整個別或部分員工 的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別 或部分員工的薪酬進行調整是基於以下兩種情況的考慮： 、企業 （1） 在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行 過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整； 、部分員工 （2） 為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員， 而又 沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇， 這種情況就需要對他們的薪酬 進行調整。
❷ 如何在新公司爭取到更多的薪水
薪水由固定薪酬、浮動薪酬和各種福利組成，是對崗位價值的數據展現，也是對在崗者的價值能力體現。各行各業中正規企業的薪酬管理制度都是有章可循的，不會以個人的意願隨意去改動或者調整，因此，在篩選求職者或者發布求職信息時都會在這個區間去選擇簡歷或候選人。因此，當求職者在投遞相關崗位的簡歷時，就會看到本崗位的薪酬區間（薪酬面議除外）。
結合自我職業規劃、原崗位薪酬和企業前景及發展平台。以原崗位薪酬作為基數，可適當的做出向上浮動的薪資調整，既契合企業的薪酬管理制度，又符合自己的薪酬需求，更大限度的去爭取更多的薪水。
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