什麼是成本最低化選擇

① 西方經濟學中利潤最大化和成本最小化的區別

西方經濟學中利潤最大化和成本最小化的具體區別：利潤最大化為擁有利潤，並且利潤處於最高點，成本最小化則不一定會有利潤。利潤最大化的點用圖像表示通常處在邊際成本和邊際收入的交點，成本最小點通常處在邊際成本線和平均總成本線的交點。
利潤即總收入減去總成本，利潤最大化指總收入減去總成本最大值的點
成本最小化則是只考慮成本，通常指平均總成本（因為只要在生產，總成本永遠是一直增加的，所以總成本的最小值為沒有售賣時的成本），等於平均變動成本加上平均固定成本，但成本最小化不一定是利潤最大化的點，甚至有可能虧損。
(1)什麼是成本最低化選擇擴展閱讀：
1、經濟學是研究價值的生產、流通、分配、消費的規律的理論。經濟學的研究對象和自然科學、其他社會科學的研究對象是同一的客觀規律。
2、經濟是價值的創造、轉化與實現;人類經濟活動就是創造、轉化、實現價值，滿足人類物質文化生活需要的活動。經濟學是研究人類經濟活動的規律即研究價值的創造、轉化、實現的規律--經濟發展規律的理論，分為政治經濟學與科學經濟學兩大類型。
3、政治經濟學根據所代表的階級的利益為了突出某個階級在經濟活動中的地位和作用自發從某個側面研究價值規律或經濟規律，科學經濟學用科學方法自覺從整體上研究人類經濟活動的價值規律或經濟規律。新常態經濟學就是科學經濟學。
4、經濟學的核心是經濟規律。在新常態經濟學看來，資源的優化配置與優化再生只是經濟規律的展開和具體表現，經濟學的對象應該是資源優化配置與優化再生後面的經濟規律與經濟本質，而不是停留在資源的優化配置與優化再生層面。停留在資源的優化配置與優化再生層面的，是政治經濟學而不是科學的經濟學。
5、要研究經濟發展的規律就必須從整體上統一研究經濟現象，宏觀經濟與微觀經濟是統一的經濟體中對稱的兩個方面，所以在新常態經濟學範式框架中，有宏觀經濟與微觀經濟之分，沒有宏觀經濟學與微觀經濟學之別;而政治經濟學總是把經濟學分為宏觀經濟學與微觀經濟學。

② 根據廠商成本決策原理，廠商如何實現生產，實現成本最小化

結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間，而且一經確定往往很難變動。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。

1、規模經濟，它是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤於較大規模的業務量而使單位成本降低。規模經濟可以使以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動，它的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力，使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低於其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。

2、上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（Conformity）是指企業為了為使自己所負責的業務領域更廣更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，使企業獲得更多的附加值。它是確保穩定供求的一種重要手段，可使企業減少對供應商的依賴程度。整合還可以帶來聯合作業的經濟性，並帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費者的情報和售後各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。建立的專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。

資產重組與企業購並是我國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因可以使企業在購並決策過程中充分地考慮整合對於企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自製成本已高於外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現在的整合程度或解除整合。

3、地理位置。企業的地理位置可以若干種方式影響成本。由於工資水平和稅率在不同國家、城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響產品需求，而且影響企業經營觀念和方式。此外，處於優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多人才。相對能源和原材料供應商的地理位置也是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。

(二)、執行性成本動因與成本決策

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以後才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1、生產能力運用模式，它主要通過固定成本影響企業的成本水平。由於固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對於固定成本所佔比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。需要指出的是，生產能力利用率的提高並不總意味著企業效率的改善。若有的企業產量提高而銷量不變就會造成成本降低的假象，固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。

2、全面質量管理。與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，企業的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，並且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最後的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對於質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。

傳統的成本管理會計可計量的、按照成本核算制度計算的成本為核心內容，以物治人，現代成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。

上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是對於結構性成本動因而言，並不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。比如說企業的規模應適應其發展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但對於執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡可能加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助於企業的成本管理。

總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
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成本決策分析的重點

成本決策涉及到企業供產銷，生產經營和資本運作等各個領域，可以說凡是發生成本費用支出的各項經濟活動，都有一個成本決策問題。企業預算執行過程中經常性業務的成本決策一般可如下述。

1、存貨成本決策分析

存貨成本決策的目的，是以最少的資金佔用、最低的資金成本支出，滿足生產經營的穩定運行。企業存貸分為儲備性存貨、生產性存貨、成品性存貨。儲備性存貨是指供應過程中的物資儲備，包括原材料、低值易耗品、包裝物，這部分資金佔用量較大，又處於生產待用階段，是流動資產的主體部分，也是存貨成本決策的重點。

存貨成本決策應抓住兩個關鍵量：

（1）確定存貨的最低存量。影響存貨存量的兩個因素是，預算年度生產經營規模和存貨周轉速度，一般可以參照歷史和行業先進水平進行測算。

（2）控制存貨訂購的經濟批量（EOQ）。影響存貨經濟批量的因素有三：

* 采購成本，指材料物資的買價和運雜費；
* 定貨成本，指采購部門因定貨業務而發生的費用支出，如差旅費、業務活動費、辦公費等；
* 儲存成本，指存貨的倉儲費、搬運費、保險費及佔用資金支付的利息等。

三者之間存在著此消彼長的關系。存貨成本決策分析就是通過控制存貨的經濟批量確定存貨的最低存量。

2、生產成本決策分析

生產成本決策是成本決策的核心。決策的目的是在企業現有生產條件下，如何最合理、最有效、最充分地利用現有資源，包括原材料、能源、機器設備、勞動力等，以最低的成本支出，取得最佳的經濟效益和社會效益。

生產成本決策分析通常要研究解決以下三個方面的問題：

（1）生產什麼產品——在企業經營的多種產品中究竟哪些產品最具市場競爭力？企業使用同一種設備可生產多種產品，究竟生產哪種產品成本最合理、可獲得最佳經濟效益？

（2）生產多少數量——在固定成本確定的情況下，生產多少數量的產品可以保本贏利？在成批生產過程中，全年分幾批生產最經濟？在多品種生產企業中，怎樣選擇最優的產品組合才能使生產總成本最低、毛利總額最高？

（3）如何組織和安排生產——選擇什麼工藝進行加工生產最合算？在不增加或少增加支出的情況下，怎樣才能充分發揮現有裝置的生產能力？企業自製半成品是直接出售還是繼續加工後再出售？

在生產成本決策中，應當把握重點，解決好對成本升降影響較大的問題。

3、銷售成本決策分析

在激烈的市場競爭中，企業為吸引客戶、擴大銷售量，除了依靠產品質優價廉以及加強服務、廣告宣傳外，還將賒銷作為促銷的重要手段。賒銷必然產生應收帳款，控制收帳成本也是銷售成本決策的重點。

收帳成本包括三個方面內容：

（1）管理成本，指應收帳款管理中發生的成本費用，如對客戶信譽調查的差旅費、業務活動費、收集信息費等。一般而言，應收帳款帳齡越長，催收次數越多，管理成本必然越大。

（2）機會成本，指企業由於賒銷產品形成應收帳款,失去了將這筆資金移作它用以獲取收益的機會所造成的損失。如某企業應收帳款全年平均佔用1,000萬元，若用於投資購入債券，年利率10％，則該企業應收帳款的機會成本為100萬元。

（3）損失成本，指應收帳款中的一部分因無法收回所造成的壞帳損失。

進行銷售成本決策分析時，應堅持收益大於管理成本。機會成本和損失成本三者之和的原則。

4、資金成本決策分析

資金成本決策的目的，是在保證生產經營正常運行的前提下，提高資金使用效率，降低資金成本，增加經濟效益。

資金成本決策應做好以下幾方面的成本分析：

（1）機會成本。現金資產是非盈利性資產，企業置存資金過多，存入銀行僅能取得很低的利息，企業就損失了這部分現金用於再投資的機會成本。現金成本決策的一個重要問題，就是研究企業一定時期與生產規模相適應的最低現金持有量。

（2）貸款成本。企業向金融機構取得貸款時，其貸款利率、借貸時間、貸款渠道、貸款方式、票據應用等因素都會影響貸款成本。在成本決策過程中，企業財務人員應當掌握金融市場的行情動向，安排好借貸資金的結構，盡可能選擇低利息貸款和銜接好借貸時間。

（3）信用成本。企業在交易往來中發生的應付帳款，盡管是無息負債，但是也存在一個成本問題。若能及時用現金支付，可以享受現金折扣優惠，降低進貨成本；延期支付，失去現金折扣，進貨價格就相應提高。如果長期拖欠，更會造成企業信譽下降，給企業再生產帶來嚴重後果。
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成本決策分析的信息

成本決策是企業為實現預定的目標成本，在科學預測的基礎上，結合本單位的內部條件和外部環境，通過縝密的調查研究，藉助於成本效益分析原理和專門的技術方法，作出的決策和判斷。正確的成本決策需要以高質量的經濟信息為基礎。成本決策分析應注意收集分析哪些信息呢？

1、生產信息

主要是產品的數量、質量、消耗、成本和生產組織等信息。包括：

（1）加工工藝和流程。指工藝技術的選擇、工藝流程的分析、生產能力和設備的配套、生產控制和物料輸送安排等。

（2）生產能力安排。指產量預測，生產設施和設備的利用，生產日程安排等。

（3）庫存情況。指原材料、在產品和產成品的合理庫存，定貨的品種、時間及數量等。

（4）物耗標准。指原輔材料、能源動力消耗水平，產品收得率等。

（5）人力資源。指崗位的設定和調整，工時計劃，責任評價與考核標准，工資獎勵水平等。

（6）質量控制。指產品的等級率、合格率要求，質量成本等。

2、財務信息

主要是維持生產經營的資金信息：

（1）現金。指合理的現金持有量、經營活動的現金流量等。

（2）主要流動資金佔用。指應收帳款和存貨等。

（3）主要流動負債。指短期借款規模、籌資渠道、籌資條件、利率水平、應付帳款等。

3、銷售信息

主要是市場信息：

（1）產品需求預測。指各個階段市場對產品的需要量。

（2）產品供應分析。指國內產品供應量、國外進口量、需求和供應的比例關系及預期供應趨勢。

（3）產品價格研究。指國內外同類產品價格及其波動趨勢。

（4）競爭對手能力。指同行業企業的裝置規模、生產能力、價格成本等。

（5）客戶信用。指產品合同執行情況，客戶信用支付能力等。

4、技術是影響企業成本的又一重要因素

技術包含於企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立於其它成本動因作用於成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。只有那些能保持企業成本領先地位的技術變革才能為企業帶來持久的成本優勢，但技術變革並非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速的行業，技術的先行採用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。

回答

③ 1. 根據廠商的成本決策原理，廠商如何生產可以實現成本的最小化

【作者按】對於「員工第一」的提法，我相信從事營銷工作的營銷人中，起碼有95%的人同意這個觀點。可笑的是現實中每個企業或者組織一旦出現問題，99.9%的反應就是裁員。為什麼會有如此之大的反差？是什麼原因使企業一夜之間由「員工第一」的戰略跳躍到「勞動力成本最小化的」的戰略？昔日「溫情脈脈」的企業為何與員工「反目成仇」？

人力資源經理的困惑

前幾日，幾位朋友在一起聊天，其中一位就職於國內某大型連鎖商場的朋友（此人在該公司中負責人力資源經理）談起心中的困惑：原來該公司從2002年進入華南地區，就大量從其它同行公司中招聘人才，為管理和平衡這些人帶來了原有不同的思想。公司決定建立和諧、平等、以員工為核心的企業文化，以此來吸引更多的人才。同時由於公司從事的是零售業，員工直接面對客戶，可以說員工決定服務的質量，而服務質量的高低則決定公司的存亡。

因此，「員工第一」戰略無疑是很好的選擇。這位經理作為人員資源的負責人積極推行這種企業文化，而且也取得不錯的效果，公司出現了空前的團結。可是事情遠沒有想像中的這么簡單。由於公司前期市場工作加上選址的失誤，導致業績的下降，領導層在一個月內換了三次，而每個領導上台的第一件事就是裁員，從不考慮公司的企業文化。因此，公司從年初到年末從來就沒有得到過「安寧」，公司的理念與行動的強烈反差，使員工承受了很大的壓力，根本就不能全身心投入到工作中去。而這種狀況反過來又進一步影響公司的業績。

之後，我們幾位朋友積極進行討論，而且分為正反兩種不同的觀點。

正方：「員工第一」是企業的長期競爭優勢

正方認為，在現實的商業社會中出現上述的情況，可謂是屢見不鮮。而且一些精於「員工第一」或者「員工保有」的理念和思想的企業確實也出現過這樣的問題。但這此並不影響「員工第一」在企業中發揮的力量，這是因為：

1、對企業來說，企業的競爭在於人才的競爭，因此對員工的保有是惟一、真正保持企業長期競爭優勢的出路。

2、競爭對手可以模仿企業的組織、流程、促銷政策、分銷渠道等等，但卻不能復制一支高素質的隊伍並保持強有力的執行力。

3、在員工中投入更多的培訓，不僅可以為組織解決最新的技術和流程問題，也可以使員工對於其它僱主來說擁有更大的市場競爭力。

4、只有對員工充分授權，才能真正提高員工的積極性和能動性。

5、公司擁有強大競爭優勢的最好方法是什麼？「員工第一」！事實表明，在當今的知識經濟時代，留住或保有優秀員工是企業取得成功的最基本的條件之一。正是那些獲取、積累和運用各種知識的人才使得企業得以生存和興旺發展。

6、「員工第一」的組織有那些更具奉獻精神的員工隊伍，反過來，它又轉化為更高的員工生產率和滿意度。

7、「員工第一」的組織可以使員工更願意付出額外的努力。

8、「員工第一」的戰略可以使企業僱用到更為聰明、更為負責、更為忠誠的員工。

反方：事實上企業偏向選擇「勞動力成本最小化」，而不是「員工第一」

反方認為，「員工第一」只不過是一個美麗的謊言。「員工第一」之所以有這么多好處，完全是在假設的情況下進行——企業內處環境都很寬松和公司財力足夠強大。可是環顧我們今天的商業社會，這個條件幾乎為零。盡管有不少企業宣稱他們奉行的是「員工第一」，實際上並非如此，這是因為：

1、「員工第一」說起來很容易，而且表面上看也是對的。可是很多企業領導者的內心深處，削減成本比「員工第一」更為重要。

2、「員工第一」的戰略與企業的長期競爭力往往不一致。

3、現實中絕大多數企業選擇的是「勞動力成本最小化」，而不是「員工第一」的戰略。他們進行流程再造、削減長期勞動力，用短期工取代長期員工。

4、在當今的環境下，幾乎不會再有企業會奢侈地給員工提供長期的僱用協議，企業的目標只是保證自己「瘦身而且出色」。

企業行動與言語的混淆

其實正方說的是理論，反方講的是現實。如果「員工第一」是企業宣言，為什麼與企業行動相違背呢？出現這種情況還包括一些國際大公司。

摩根士丹利是美國頂級的投資銀行，但其並非歷來如此。20世紀20年代，這家顯赫的投資銀行就建立了一定的名譽，公司的信條是「一流的業務，一流的文化」。然而到了80年代，公司面臨其它銀行的競爭，不得不放棄紳士風度，取而代之的是「不擇手段」地銷售金融產品，員工成為了金融市場上的「射擊手」。據說其領導者還用長釘子恐嚇被認為「無能」的員工，而此時其公司信條也改成了「一流的業務，二流的文化」。

「惠普模式」一直被作為「員工第一」的範本被世人所稱道，可是卡莉·費奧莉娜上台之後，一改惠普往日的「友好氣氛」、「平行管理」和「梯隊精神」作風，強調業務第一，一上台就裁員超過6000人。在與康柏合並之後就裁員將近1.5萬人。

原因及對策

企業之所以出現這樣的情況，主要原因集中在領導層。今天的領導層所面臨困難的比以前任一時間都可能要多，壓力都要大。因為，競爭環境比起前幾年已經激烈了好幾倍甚至幾十倍；由於技術的快速發展和消費者多元化的選擇，企業的領導者為了保證市場的有利位置，不得不忙於應付各種市場替代品，甚至虧本銷售。而更為頭痛的是不斷有新的競爭者進入，利潤少得可憐。

而在企業的內部，「守財奴」般的股東們只看兩個字——利潤。在商界有一句出了名的話——「屁股決定位置」。夾在中間的領導層一方面要保持業績的增長，就必須要加大投入；另一方還要保持利潤的增長。因此，在這種情況下，坐在刀口上的領導層往往會首選降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿見影的做法通常就是裁員，那麼為什麼不說是其它呢？比如減少營銷費用的投入、降低營運成本等等。其實，這是一個較為現實的問題，比如要減少營銷費用的投入，勢必會引起銷售部門的強烈反對，如果搞得不好，還有可能背上造成銷量下降的「黑鍋」，為了造成不必要的麻煩，領導層就必須尋找不易受攻擊的辦法，裁員無疑是最佳的選擇。此時，平時企業一貫宣傳的以員工為核心的企業文化，就成了企業給員工「畫餅充飢」的游戲。而對於員工來說，在這種情況下無論是裁掉的員工還是保留下來的員工其影響都是負面的。因此，出現這種情況一定要做到有情有義。

UT斯達康曾被予為「亞洲最佳僱主」，其在去年的裁員就可以借鑒一下。2005年是UT斯達康發展的第十個年頭，經過這么多年的快速發展，UT斯達康遭遇發展的瓶頸——贏利模式單一、營運成本攀升終於使公司利潤大幅下滑。

隨著小靈通市場漸趨飽和、衰退，依靠小靈通業務起家的UT斯達康公司逐漸面臨著危機。2005年第一季度，UT斯達康的財務報表顯示，公司小靈通業務訂單只佔總營業收入的18%左右，預計其小靈通業務的全年營業收入將較2004年的20億美元下降40%～50%。

同時，其他業務還剛剛起步，遠沒能成為公司的增長點。依靠小靈通單一產品快跑的UT斯達康，難以滿足快速成長的要求了。當利潤增長的幅度無法超過成本增長的幅度時，UT斯達康迎來了發展的陣痛——虧損。2005年第二季度，UT斯達康嘗到了更大的苦果：凈虧損達到7470萬美元。

面對虧損UT斯達康只能大規模裁員。2005年5月，UT斯達康宣布，公司計劃裁員1400人，佔全球員工的17%。一直視員工價值為企業發展核心動力的UT斯達康必須化解裁員帶來的壓力。為了再推動公司未來的高增長，必須對公司的運營進行全面的重組，取消和精簡部門。可是UT斯達康的裁員卻是「靜悄悄」，並沒有引很大的震動，UT斯達康有三個方面值得借鑒：

1、確定裁員范圍。對於UT斯達康而言，此次重構的目的是降低特定市場的成本，同時使公司的利潤保持在可持續的水平。以此為標准，UT斯達康裁員的方向不僅包括不贏利的部門，還包括贏利不多的部門。

2、裁員要注意公平。對於一個公司裁員來說，裁員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿「暗箱操作」，必然帶來員工的猜疑和暗鬥。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴重的打擊。

3、補償金制度。盡管UT斯達康相關人士拒絕透露具體的補償金制度，據了解，UT斯達康此次裁員採取了高效的補償金制度。對於中層管理人員，除了補償金之外還將獲得分紅等額外的補償。具體而言，對於一個工作滿三年的普通工程師，將可能獲得6～10萬元人民幣的補償金；而對於一些部門經理，甚至可能獲得50萬左右的補償金。

此次裁員，UT斯達康付出了不菲的代價。據了解，UT斯達康此次裁員所花費的成本將為2000萬～2500萬美元，主要用於發放員工補償金。盡管短期裁員會帶來公司成本上升，加劇財務壓力。但是，長期看，裁員能夠給UT斯達康每季度節約4000萬美元。這就是裁員的經濟收益！

其實，不管是單純追求「員工第一」還是「勞動力成本最小化」都是不現實的，而對前者不少朋友顯然過於誇大。誠然，「員工第一」誰都喜歡聽，而且更容易按受，但其反面影響也不少，好比一把雙刃劍。因此，追求「勞動力成本最小化」下的「員工第一」才是最好的選擇。

④ 項目成本控制有哪些原則

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在於通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱「三全」管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程式控制制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置於有效的控制之下。

（三）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工准備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制訂成本控制的方案，為今後的成本控製作好准備；而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

（五）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

⑤ 什麼是成本最低化原則如何理解這一原則

就是指進行任意投資時，從投資中獲得的一定收益所需要投入的最低成本。
一般來說在投資時，按照較高的性價比，以及回報率來說都是必須用資金成本最低原則的

⑥ 成本最小化圖形分析

生產者生產某種商品的目的是為了獲取利潤。事實上，實行利潤最大化策略又分為兩個步驟：第一步是選擇能夠帶來最大利潤的產量；第二步是對前一步確定的產量實現成本最小化。只有掌握了投入與產出的關系，才能真正實現利潤最大化。
一、利潤最大化和成本最小化的檢驗分析
在經濟學研究過程中，對數學經濟模型的分析比較常用的是比較靜態分析法和對偶分析法。
（一）一階條件的比較靜態分析法。下面我們以兩種投入的模型為例來討論利潤最大化問題。設某種商品的價格為p=1，由此得到利潤最大化的表達式為Maxf（x1（w1，w2），x2（w1，w2））－w1w2－w2x2，分別對其中的w1和w2求偏導數
可得出利潤最大化的一階條件。在一階條件的基礎上再分別對w1和w2求偏導數，可以得到利潤最大化的二階條件：
f11
f12f
21
f[]
22
×x1
w1x1wwx2w1
x2w
2=
10
[]
01，它說明了生產者如何隨
著價格的變動來用一種投入代替另一種投入。
利用相同的方法也可以研究成本最小化問題。我們假
設投入為兩種物品，
成本最小化的表達式可以表示為L（λ，x1，x2）=w1x2+w2x2－λ（f（x1（w1，w2，y），x2（w1，w2，y））－y），從中可以得到成本最小化的一階條件，在一階條件的基礎上再對求偏導數，
可以類似的得到成本最小化的替代矩陣Dλ（w）
Dx（w[]）=
0Df（x）
Df（x）
T
λD2
f（x[]）－1
[]0
1。
（二）代數的比較靜態分析法。定理一：（利潤最大化弱
公理）設價格向量為pt，
產出向量為yt（pt
），其他產出向量為ys，（t，s=1，…，T），如果生產者想要使利潤最大化，那麼在價格為pt
時、生產者產出量為yt
時的利潤水平，至少與生產者
選擇其他產出水平時的利潤水平是一樣的，即ptyptys
（t，
s=1，…，T）。
定理二：（成本最小化弱公理）設產出向量為yt
，要素價
格向量為wt，要素水平為xt
，（t，s=1，…，T），如果生產者想要
使成本最小化，
那麼在價格為wt時、生產者的投入為xt
時的成本水平，應當小於等於產出至少同樣多的產品時任何其他
的投入成本，即wtxtwtxs
t，
s=1，…，T。由定理一可以知道價格變動的向量和與其相關聯的凈
產出變動的向量，他們的內積一定是非負的。而定理二說明的是需求向量與價格向量永遠朝相反的方向發展。
（三）對偶分析法。對於某個給定的數據的集合，如果滿足利潤最大化弱公理或滿足成本最小化弱公理，就總可以找到一種方法，通過這種方法能夠看到生產者的選擇是利潤最大化選擇還是成本最小化選擇，進而可以通過構造出生產集合的外界和內界，確定某種方法真實的集合。通過分析，我們可以得到利潤最大化條件下生產集合的內界YI的凸單調殼和外界YO，從而YO和YI就形成了該種方法的真實生產集合的最緊密的外界和內界。同樣也可以形成成本最小化條件下生產集合的內界YI的凸單調殼和外界YO，從而YO和YI就可以形成該種方法真實生產集合的最緊密的外界和內界。
二、利潤函數與成本函數（一）總成本和邊際成本。邊際成本從不同的角度和需
要可以有不同的解釋，
其一是指每增加1單位產量時所增加的成本，直觀的可以表述為生產最後一單位產量Q=6時所
花費的成本；其二是說假設要計算Q=5．5產量時的邊際成本，可以先計算時的邊際成本，然後再計算Q=7．5時的邊際成本，最後取兩個邊際成本的平均值作為Q=7時的邊際成本。後一種邊際成本的近似值要比前一種得到的邊際成本的近似值好；其三是說邊際成本是產量Q發生微小變動時所引起的總成本TC的變動，即MC=
dTCdQ=limΔQ→0ΔTC
ΔQ
。這是對邊際成本比較真實的一種解釋。
（二）總收益和邊際收益。因為在自由競爭的條件下，個別生產者的行為對市場價格是不會產生什麼影響的，所以某種商品的價格對於生產者來說，在某段時間內是不會改變的。為了表示生產者的總收益和平均收益，我們設某種產品的價格為A，該商品的產量為Q，那麼總收益的表達式就是TR=AQ；平均收益的表達式就是AR=
TR
Q
。從2．1中可以知道邊際收益可以理解為每增加1單位產量所增加的收益，也就是總收
益曲線的斜率，所以邊際效益也就是增加的1單位產量的價格A，在這里邊際效益就是平均效益，但需要指出的是，這個結論並不是總成立的，因為現實中還有許多因素會對其產生影響。
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