⑴ 設定目標成本要考慮哪些因素
一、自身的產品構成；所涉及到的直接材料、輔助材料的標准耗用（標准耗用根據自身長久以來的生產數據結果，如果是新開辦企業，根據行業標准）
二、年度費用預算：根據年度預算，分配好本年月度製造費用計劃；
三、制定本年度生產計劃，本年度銷售計劃：可明確產品的單位費用，單位成本。
綜合以上，應該就是你要的目標成本了
⑵ 目標成本管理有哪些原則
目標成本管理就是在企業預算的基礎上,根據企業的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事後考核,使成本由少數人核算到多數人管理,成本管理由核算型變為核算管理型;並將產品成本由傳統的事後算賬發展到事前控制,為各部門控製成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。因此,它是企業降低成本,增加盈利和提高企業管理水平的有效方法。
目標成本管理的實施原則：
1、價格引導的成本管理
目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。
2、關注顧客
目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，並以此引導成本分析。
3、關注產品與流程設計
在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。
4、跨職能合作
目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與製造部門、生產部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。
5、生命周期成本削減
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。
6、價值鏈參與
目標成本管理過程有賴於價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。
目標成本管理的理論基礎：
1、目標成本的含義
目標成本是經過調查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預計成本。目標成本不僅指產品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發成本、設計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規定目標是就在考慮責任歸屬,並按責任歸屬收集和處理實際數據。
2、實施目標成本管理的基本環節
(1)建立各級責任中心為實行行之有效的目標成本管理,首先是明確劃分和建立各級責任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業績從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。
(2)制定目標成本目標成本的制定貫徹「先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性」的原則,制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎,也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。
(3)目標成本的分解為明確責任,使目標成本成為各級奮斗的目標,在確定目標成本後,應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權就分解給誰。
3、目標成本的考核和獎懲
按月對目標成本的完成情況進行考核規定明確的獎懲辦法,讓各個責任中心、各個被考核人明確業績與獎懲之間的關系,去努力降低和控製成本。考核是成本控制系統發揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現企業總目標的有力手段。
⑶ 目標成本的存在問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：
第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被「看見」的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被「看見」的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。
第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現「自上而下」的成本管理形成。第三，成本管理工作是「任務型、控制型」的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是「效率型、管理型」的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。
第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。
⑷ 成本決策的成本決策應注意的問題
從成本決策的程序可看出，成本決策不是瞬間的決定，它有一個過程，成本決策是一個提出問題、分析問題和解決問題的系統分析過程，決策中應注意以下幾個問題：
1、成本決策不能主觀臆斷
2、成本決策必須目的明確
3、成本決策必須是集體智慧的結晶
⑸ 在目標管理過程中，應注意一些什麼問題
這5個目標對所有行業和各類項目都是通用的，不論是經驗豐富的管理者還是剛入職場的信任，都可以用到，都要注意。
1、按時完成：
這是一個最古老也是最棘手的目標，所以也是最困難的，因為在項目實施期間需求會經常發生變化，同時，在項目啟動前的計劃安排中，時間部分的安排往往也是較為樂觀的。
如果想要獲得成功，你需要非常小心的管理你的交付范圍，在項目中通過流程來控制實施更改過程，以便正確管理對范圍的任何更改。要在項目交付過程中始終保持最新的項目計劃，記錄實際的項目進度，確定任何與計劃的偏差，並快速的解決它們。
2、按預算完成。
為確保你的項目成本不會出現火箭似的上升，需要不斷的與開始設置的項目預算進行比較。在項目實施中，項目中所有類型的項目成本將會累計。
不論是人、設備、供應商采購或材料相關，然後通過計算項目計劃中的每個任務的花費成本與當前累計的成本進行比較並不斷的進行跟蹤其中的任何偏差部分。
項目經理要確保避免出現在某些任務上的過度花費，這樣必然會影響其他任務的支出，所以要根據項目預算以及任務的優先順序來控制項目的支出和交付進。
3、滿足要求。
這里的目標是滿足項目開始時所設定的要求，無論要求是安裝新的IT系統，建立橋梁還是實施新流程，你的項目需要提供100%滿足這些要求的解決方案。
這里的訣竅是確保項目在開始時具有足夠的詳細要求，如果客戶以任何方式對項目的需求你進行含糊不清的描述，那麼最初被看作是一小部分的工作就會變得非常巨大，往往要花費超出預期多的多的寶貴時間和資源來完成。
4、讓客戶放心。
盡管你可以在預算不足的情況下完成了項目，也滿足了100%的需求，但仍然會有不開心的客戶，這通常是因為項目最終形成的結果並沒有達到客戶的期望，他們的期望並沒有得到妥善的管理。
為了確保項目贊助商、客戶和其他關鍵利益相關者在項目結束時開心，你需要仔細管理他們的期望，確保你始終保持正確的通知他們的項目進度，務必要保持項目的真實狀態，讓他們清楚的了解截止到當前為止的進展，要讓他們定期表達自己的疑慮或想法。
如果你無法及時交付，或需要進行更改時，請告知他們，開放和誠實是管理客戶期望的最佳工具。
5、確保一個快樂的團隊。
員工的滿意度對你項目的成功至關重要，所以要讓你的團隊快樂。通過獎勵和認可他們的成功，分配他們的工作，補充他們的優勢，進行團隊建設聯系來提高士氣，如果有一個愉快而積極的團隊，你可以去做任何事情，而且也更願意為下一個項目區做好准備。
⑹ 簡述企業目標成本及其制定方法
目標成本指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制定方法
1、廠部直接編製成本計劃。一般適用於小型企業或管理基礎較差，實行一級核算的企業。這種方法首先根據原材料、燃料和動力成本項目的消耗定額和計劃單價計算這些項目的計劃金額；其次根據計劃期產品工時定額和每小時生產工人工資計算直接人工項目；
對於製造費用項目則由歸口管理部門提出有關預算，經審核後修改，最後，廢品損失項目按照上期實際數額和計劃期廢品降低率計算。
2、分級編製成本計劃。這種方法較為復雜，它先由各車間編制本車間成本計劃，然後由企業財務部門匯總。這種方法通常要經過企業下達控制指標一一企業各部門編製成本計劃一一匯總平衡(如果不能達到要求還要多次反復該程序)一一編製成本計劃。
3、廠部和車間相結合編製成本計劃。該法由廠部負責直接材料類項目的編制，而車間則計劃本車間的直接人工和製造費用項目。
(6)目標成本制定注意哪些問題擴展閱讀
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。
目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。
同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
⑺ 編制目標成本，這五個指標需要重點評估！
前言：拿地之後作為項目成本開始介入，在方案最終確定之前上啟動會之時，一般設計會提供一版暫定版的總圖（大致確定，但未最終完全確定，很有可能未報批通過）。
此時需要開始編制啟動會版本的目標成本，那麼作為項目成本不是拿到後就直接編制目標成本，而是對方案進行一個初步的評審，初步評審無問題後，再開始編制目標成本。
評審指標
1、 對於住宅項目應從以下幾個指標來進行評審：
有人可能會問，方案是設計部的事情，跟成本有什麼關系？有、而且有很大的關系，接下來我們來一 一說明；
容積率的評審
1、項目收益視角的成本管理 ：正常情況基於項目利潤最大化的原則，容積率應該做足，但是如果說設計出的方案的容積率沒有達到規劃條件設定的容積率，應該進行 「專項說明」 。
如果你是基於「 項目收益視角 」來看待成本管理，那麼容積率就是一個絕對不可忽視的指標。
獲取途徑 ：容積率指標指標你要向投資部門獲取土地合同，裡面有本地塊相應的規劃指標要求。
可售比的評審
2、 在編制目標成本之前，應對設計提供的方案的可售比進行初步評審與復核，可售率指標應該優於或者等於集團要求的可售比限額指標。
因為在建築面積不變的情況下，可售比越低，可售單方成本越高。具體影響程度詳見下面的分析：
可售比對成本的影響分析 ：建安成本都是按照建築面積進行計算的，但是同樣的建築面積，不同的方案會有不同的可售比，如果可售比相對較低，那麼在「建築單方」指標一樣的情況下，會導致「可售單方」指標提高。
可售比變化對可售單方指標影響的對比：
通過以上對比可知，可售比降低1%，可售單方指標約提高54元/m2，在單方售價不變的情況下，項目利潤將會降低；
新手如果對上述換算公式有疑問，這里進行解答：
正常情況 ：總成本=建築單方指標*總建築面積=可售單方指標*總可售面積
所以得出 ：可售單方指標=建築單方指標*總建築面積/總可售面積=建築單方指標/（總可售面積/總建築面積）=建築單方指標/可售率。
因為 ：可售率=可售面積/總建築面積
可售比的主要影響因素：
正常情況：對於住宅項目，可售比只要達到集團可售比限額指標要求即可。
下面對某標桿企業可售比指標的計算進行解讀：
備註：一般情況下，地面停車率的上線指標都是10%，大多數地區要求的車位配比都在0.9-1.2個/100m2左右， 所以正常的可售比指標大約在75%左右 。
上述可售比指標，如果換算成坐標軸，趨勢如下：
從上圖來看，我們得出如下結論：
在車位配比不變的情況下 ：地上停車比例越高，則可售比越高，因為在總車位配比不變的情況下，地上車位停車率增加則地庫面積降低；
在地面停車率不變的情況下 ：停車配比要求越高，則可售比越低，因為在地面停車率不變的情況下，停車配比要求越高，則地庫面積越高。
「車位配比「與」地面停車率「一般均在各地規劃管理技術規定中進行了明確規定，一般都是要按照文件要求執行，但是在三四五線城市，還是有突破的空間
三四五線城市如何突破車位配比（點擊鏈接進入）
可售比計算注意要點：
可售比計算的注意要點要抓住核心指標： 停車配比，地面停車率，可售面積，建築面積 ；
1.關於停車配比：
停車配比=100*總配置車位數/計容建築面積
2.關於地面停車率
地面停車率=地面車位總數/總車位數
3.可售面積的計算：
無論是否有產權，地庫均按照不可售口徑計算；
4.總建築面積的計算：
總建築面積 =地上總建築面積+地庫建築面積
地上總建築面積口徑 ：學校、菜市場、配套用房、架空層在計算可售比的時候，不計入總建築面積；
地庫總建築面積 ：非機動車庫計入地庫總建築面積，地庫儲藏室就算可以出售，也計入不可售。
5.特殊情況：
當萬平米住宅塔樓投影面積在1500-2000㎡之間時，可售比指標允許在上表基礎上下降1.4%；
當萬平米住宅塔樓投影面積在2000㎡以上時，可售比指標允許下降1.8%。
因為當塔樓投影面積越大，意味著同樣數量的車位，地庫總面積要偏大，導致可售比下降 。
配套用房面積的評審
3 在目標成本編制之前，應收集當地政府各類配套用房的管理規定，例如：物業用房，養老服務用房，社區用房等。
然後對配套用房的面積合理性進行評審與復核， 不能少，因為少了會導致規劃無法通過，不能多，因為配套用房不可售，配置多了會侵蝕項目利潤 ；
某地區養老服務用房面積規定要求
某地區社區管理用房配置標准
車位配比的評審
4 在目標成本編制之前，應該就車位配比的指標是否符合政府文件的要求進行評審與復核；
車位配比不能少，因為配比偏少會導致規劃無法通過，不能多，因為配比偏多會侵蝕項目利潤 ；
車位配比是指 ：「每戶需要配置的車位數」或者「每100m2建築面積需要配置的車位數」
對於車位配比的計算要注意以下兩點：
1. 除了標准車位，是否有對非機動車位的配比進行額外的要求；
2. 對於微型車位與標准車位的換算關系是什麼；
停車效率指標的評審
5
在編制目標成本之前，應對項目的停車效率指標進行評審與復核，此項指標必須要優於集團的停車效率限額指標；
停車效率指的是：單個車位的面積指標；
具體計算方式如下：地庫面積/地庫總車位數量
通常，一個中型住宅項目，如果停車效率相差1m2，貨值或者成本會相差幾百萬，所以停車效率指標的評審異常重要。
總結
總結：方案階段，對設計對成本的影響程度極大，如果你是新手，應盡量的積極介入，通過集團相關制度指標以及借鑒業內標桿企業一些數據經驗，去熟悉或者復核方案的相關指標（ 容積率、可售比、配套用房、車位配比、停車效率等 ）的合理性。
一來可以深度學習，與設計部門進行深入交流，二來，溝通設計部門出具的方案的相關指標盡量在合理范圍之內。
此時需要開始編制啟動會版本的目標成本，那麼作為項目成本不是拿到後就直接編制目標成本，而是對方案進行一個初步的評審，初步評審無問題後，再開始編制目標成本。
評審指標
1、 對於住宅項目應從以下幾個指標來進行評審：
有人可能會問，方案是設計部的事情，跟成本有什麼關系？有、而且有很大的關系，接下來我們來一 一說明；
容積率的評審
1、項目收益視角的成本管理 ：正常情況基於項目利潤最大化的原則，容積率應該做足，但是如果說設計出的方案的容積率沒有達到規劃條件設定的容積率，應該進行 「專項說明」 。
如果你是基於「 項目收益視角 」來看待成本管理，那麼容積率就是一個絕對不可忽視的指標。
獲取途徑 ：容積率指標指標你要向投資部門獲取土地合同，裡面有本地塊相應的規劃指標要求。
可售比的評審
2、 在編制目標成本之前，應對設計提供的方案的可售比進行初步評審與復核，可售率指標應該優於或者等於集團要求的可售比限額指標。
因為在建築面積不變的情況下，可售比越低，可售單方成本越高。具體影響程度詳見下面的分析：
可售比對成本的影響分析 ：建安成本都是按照建築面積進行計算的，但是同樣的建築面積，不同的方案會有不同的可售比，如果可售比相對較低，那麼在「建築單方」指標一樣的情況下，會導致「可售單方」指標提高。
可售比變化對可售單方指標影響的對比：
通過以上對比可知，可售比降低1%，可售單方指標約提高54元/m2，在單方售價不變的情況下，項目利潤將會降低；
新手如果對上述換算公式有疑問，這里進行解答：
正常情況 ：總成本=建築單方指標*總建築面積=可售單方指標*總可售面積
所以得出 ：可售單方指標=建築單方指標*總建築面積/總可售面積=建築單方指標/（總可售面積/總建築面積）=建築單方指標/可售率。
因為 ：可售率=可售面積/總建築面積
可售比的主要影響因素：
正常情況：對於住宅項目，可售比只要達到集團可售比限額指標要求即可。
下面對某標桿企業可售比指標的計算進行解讀：
備註：一般情況下，地面停車率的上線指標都是10%，大多數地區要求的車位配比都在0.9-1.2個/100m2左右， 所以正常的可售比指標大約在75%左右 。
上述可售比指標，如果換算成坐標軸，趨勢如下：
從上圖來看，我們得出如下結論：
在車位配比不變的情況下 ：地上停車比例越高，則可售比越高，因為在總車位配比不變的情況下，地上車位停車率增加則地庫面積降低；
在地面停車率不變的情況下 ：停車配比要求越高，則可售比越低，因為在地面停車率不變的情況下，停車配比要求越高，則地庫面積越高。
「車位配比「與」地面停車率「一般均在各地規劃管理技術規定中進行了明確規定，一般都是要按照文件要求執行，但是在三四五線城市，還是有突破的空間
三四五線城市如何突破車位配比（點擊鏈接進入）
可售比計算注意要點：
可售比計算的注意要點要抓住核心指標： 停車配比，地面停車率，可售面積，建築面積 ；
1.關於停車配比：
停車配比=100*總配置車位數/計容建築面積
2.關於地面停車率
地面停車率=地面車位總數/總車位數
3.可售面積的計算：
無論是否有產權，地庫均按照不可售口徑計算；
4.總建築面積的計算：
總建築面積 =地上總建築面積+地庫建築面積
地上總建築面積口徑 ：學校、菜市場、配套用房、架空層在計算可售比的時候，不計入總建築面積；
地庫總建築面積 ：非機動車庫計入地庫總建築面積，地庫儲藏室就算可以出售，也計入不可售。
5.特殊情況：
當萬平米住宅塔樓投影面積在1500-2000㎡之間時，可售比指標允許在上表基礎上下降1.4%；
當萬平米住宅塔樓投影面積在2000㎡以上時，可售比指標允許下降1.8%。
因為當塔樓投影面積越大，意味著同樣數量的車位，地庫總面積要偏大，導致可售比下降 。
配套用房面積的評審
3 在目標成本編制之前，應收集當地政府各類配套用房的管理規定，例如：物業用房，養老服務用房，社區用房等。
然後對配套用房的面積合理性進行評審與復核， 不能少，因為少了會導致規劃無法通過，不能多，因為配套用房不可售，配置多了會侵蝕項目利潤 ；
某地區養老服務用房面積規定要求
某地區社區管理用房配置標准
車位配比的評審
4 在目標成本編制之前，應該就車位配比的指標是否符合政府文件的要求進行評審與復核；
車位配比不能少，因為配比偏少會導致規劃無法通過，不能多，因為配比偏多會侵蝕項目利潤 ；
車位配比是指 ：「每戶需要配置的車位數」或者「每100m2建築面積需要配置的車位數」
對於車位配比的計算要注意以下兩點：
1. 除了標准車位，是否有對非機動車位的配比進行額外的要求；
2. 對於微型車位與標准車位的換算關系是什麼；
停車效率指標的評審
5
在編制目標成本之前，應對項目的停車效率指標進行評審與復核，此項指標必須要優於集團的停車效率限額指標；
停車效率指的是：單個車位的面積指標；
具體計算方式如下：地庫面積/地庫總車位數量
通常，一個中型住宅項目，如果停車效率相差1m2，貨值或者成本會相差幾百萬，所以停車效率指標的評審異常重要。
總結
總結：方案階段，對設計對成本的影響程度極大，如果你是新手，應盡量的積極介入，通過集團相關制度指標以及借鑒業內標桿企業一些數據經驗，去熟悉或者復核方案的相關指標（ 容積率、可售比、配套用房、車位配比、停車效率等 ）的合理性。
一來可以深度學習，與設計部門進行深入交流，二來，溝通設計部門出具的方案的相關指標盡量在合理范圍之內。
⑻ 制定目標需要考量的因素有哪些
制定目標需要考量的因素：
1、遵循目標成本管理的權責明確因素，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與生產管理的基本分工統一起來，力求實現誰組織生產，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；
2、遵循建立成本責任區域因素，設定項目目標成本多個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；
3、遵循目標成本可分解因素，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項，便於相關人員將局部控制和總體控制統一起來。
⑼ 做好成本控制，要注意有哪些措施
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
(9)目標成本制定注意哪些問題擴展閱讀：
過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。
這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。
投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。
由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。