⑴ 如何讓企業的成本利潤率最大化呢
讓企業的成本利潤率實現最大化的有效方法是採用六西格瑪管理法：
六西格瑪是一個全面而又靈活的系統，它的目的是為了達到、保持和最大化商業業績，它通過充分了解客戶的需求，嚴格依照事實、數據和統計分析的結果去不斷地改善和優化系統流程，使得浪費和投入資源最小化，而客戶的滿意度和商業利潤最大化。
六西格瑪是經營策略，與其說六西格瑪是一種改善質量、降低成本的一種手段，還不如說六西格瑪是追求利潤最大化，成本最小化的一種策略，因為評定六西格瑪項目推行是否成功的最重要的衡量標准就是「財務收益」，這和「客戶至上」的宗旨是沒有矛盾的，因為：
六西格瑪不是依賴營銷手段來獲得利潤，更不是靠偷工減料和粗製濫造來降低成本，而是通過優化企業內部管理流程，盡量一次性將產品做好，減少那些因返工再造而產生的資源浪費，可以說六西格瑪是幫助我們企業充分挖掘資源創造更多的效益的重要經營策略。
⑵ 如何才能實現企業利潤最大化－－－成本管理與成本控制分析求解答
最大限度地獲取利潤是企業賴以生存發展的前提，也是企業的基本目標。企業的一切經營活動都是圍繞著 繞企業利潤為核心而展開的。所以實現企業資源的最優化管理，盡最大可能贏取最高的利潤額度是企業的終極目標。所以企業的宗旨應該是：一切都是為了創造利潤
顯然，提高企業的利潤有很多途徑，有合法的，也有非法的。由於我國稅種較多，且稅率較高。不少企業為了提高利潤而進行偷稅漏稅。當然也可以通過合法的手段來避稅，減輕企業負擔，我在這里講的是企業成本控制來提高企業利潤的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不僅僅是企業生產產品的原材料，人工，資產折舊等直接可歸屬於產品成本中的耗費，而是比產品成本含義更為廣泛的一個概念。是生產一種產品所需的全部費用。目前在我國上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重視生產成本的控制，而忽視了其他耗費的控制。
一個體制完善的企業，並且無偷稅漏稅現象，至少說明企業內部的成本控制機制良好。而能夠最大限度的節約成本，才能為企業贏取更大的利潤。這是企業贏得生存發展的根本條件，離開這個條件，企業也將喪失競爭力，最終只能選擇慘淡退出這個社會大舞台。
目前我國大多數企業在成本管理與控制方面存在不少的缺陷，主要表現在以下幾點：
（一）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和准確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（二）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能採用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷於單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現連編製成本報表的人也難以解釋自己的「產品」成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在「業務量是影響成本的唯一因素」這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的製造環境下，直接人工成本比例大大下降，製造費用所佔比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1 用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工成本去分配佔有比重越來越大的製造費用；2 分配越來越多與工時不相關的作業費用；3 忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核演算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
（四）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
因為傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
下面舉日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，來說明外國企業怎樣擺脫傳統模型，走出了一條新型的企業成本管理模式。公司為了提高世界市場競爭力，力求降低成本，首先從庫存成本開始做起，提出了零庫存理念。即努力將公司的庫存量變為零，按時完成任務，准時交貨。日本TOYOTA公司剛開始進入中國市場的時候，有美國，德國等強手與其交鋒，競爭激烈可想而知，但最終是日本TOYOTA公司勝出，靠的就是成本的縮減。首先日本TOYOTA公司在中國選定一個城市作為總公司的代理商，而在周圍不超過百里的范圍遍布著不同的供應商。總公司花了整整三年的時間使代理商與供應商之間形成默契。如這個月到底生產多少輛汽車，不是2500也不是2000輛，而是精確到2047輛，一輛不多，一輛不少，徹底地達到零庫存的要求。為什麼能達到這種效果呢？首先主管人員會先打電話通知輪胎供應商要2047套汽車輪胎，要汽車玻璃供應商要2047套玻璃，要汽車外殼供應商要2047套汽車外殼。並且都約定在某個具體的時間段。到時所有的供應商都到齊了的時候，卸貨，開工，現場組裝汽車零件，這樣2047輛汽車就完成了。也許你有疑問，怎能保證汽車的質量問題呢？因為代理商在每個供應商的廠房都有質量督察員檢查產品的質量問題，直到達到滿意程度為止。因為產品品質優良，價格公道，信譽良好，公司的資產周轉快，資金回籠速度快。所以公司的現金狀況優化，降低了投資風險，也進一步提高了公司的舉債能力，企業資金形成良性循環，給公司帶來了巨額的利潤回報。
從這個例子我們可見，成本管理與成本控制對企業利潤的影響力有多大。而顯然庫存成本對大多數工商企業的影響也是十分明顯的。而存貨，作為流動資產，在企業成本管理中扮演著舉足輕重的角色，它是企業從事生產經營活動的基本要素，所佔比重較大。管理好存貨，對於保證生產經營的順利進行，加速資產周轉，提高資產運用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。為了解決存貨難題，早在20世紀30年代就出現了庫存訂貨點理論，基本MRP（物料需求計劃），閉環MRP，MRPⅡ，ERP（製造資源計劃）等管理理念，但都沒有滿足人們的要求。隨後有陸續產生了JIT（just -in- time 准時生產製造），敏捷製造等新的理論試圖詮釋並解決存貨難題，可顯然處理得不盡如人意。而日本TOYOTA公司提出的零庫存理論，給人一種全新的感覺。值得借鑒並推廣。根據我國企業的實際情況，要作到零庫存顯然並非易事，難度和挑戰性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗費了大量的物力人力才有成效。所以首先企業要先預測好存貨的資金投放量（即需求量），規劃訂貨成本的次數，保持合理的實物儲備量和資金佔用量，解決存貨與生產、銷售之間的關系，提高存貨的流動性，盡量避免存貨積壓，減少年儲存成本。建立和健全企業內部管理制度，有效地組織日常的收，發，保管等工作。根據預測合理的存貨佔用水平和計劃，控制存貨規模，保持各項存貨之間的合理比例。同時定期或不定期地對存貨管理的狀況和效果進行分析、考核和評價，找出問題，總結經驗，以加速資產的周轉。
在現代經濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。一個企業的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決於企業領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。
而對於市場觀念不強的企業來說，最重要的就是努力提高企業對市場的靈敏程度。因為只有市場靈敏度提高了，才能准確把握住市場先機，搶在競爭對手之前，進入市場、佔有市場、穩住市場。也就是兵法所說的先發制人，後發則受制於人。商場如戰場。隨著市場的進一步開放，現代社會，企業之間的競爭也呈白熱化趨勢。所以在商戰中，處處講求「先」，先發制人，也就取得勝利的關鍵。除此之外，更要好好把握商戰中的戰機。民間流傳的陶朱公商訓「能知機，售貯隨時，可稱名哲。」《吳子兵法．治兵篇》：「用兵之害，猶豫最大，三軍之災，生於狐疑。」在戰爭中，毫不猶豫地撲向敵人，往往是取勝的重要條件。作戰要講時機，競爭也要講時機。機不可失，時不再來，所以企業應重視這一點，以免貽誤商機。
郭惠雲、基礎會計、東北財經大學出版社揭暄、方飛、兵經百篇、廣西民族出版社
⑶ 企業經營如何實現利潤最大化
追求利潤最大化，是經營企業的重大目標。企業盈利了，才能給個人和社會帶來更多的利益。而要實現利潤最大化，企業家需要掌握一些方法和技巧，下面我們逐一來分析。
1、企業做什麼能賺錢
企業家眼光獨到不獨到，選擇的行業好不好，直接影響企業的盈利。比如你選擇了一個能輕松盈利的行業，那你就會做得很輕松。
什麼叫輕松盈利的行業呢？簡單說，比如有這么一種情況，企業的產品大家哭著喊著要買，不買都不行，如果你選擇了這種行業，那肯定賺錢。這是第一個問題的奧妙所在，就是你做企業要懂得「管理密碼」，尤其對怎麼選行業、怎麼讓錢轉起來（財務管理）要很明白，懂這些，是你的企業能夠盈利的基礎。
2、企業怎樣做，才能輕松賺錢
為什麼選擇了同一個行業，你感覺賺錢費勁，但有的人感覺賺錢很輕松？這和「商業密碼」有關。所謂商業密碼，就是企業家盈利的方式和手段，即你靠什麼讓消費者把錢裝到你的口袋裡。
你的方式是讓消費者哭著喊著往你的兜里裝錢，在你還沒給他提供產品和服務的時候他就願意把錢往你的口袋裡裝，而且你不收他還不高興；還是你在提供產品和服務的同時去收他的錢；又或是你把產品和服務已經提供給消費者了，但消費者就是不願意給錢，能拖著不付錢就一直拖著（相信這樣的企業很多）？
這三種現象，都解釋了商業密碼的重要性。如果商業模式沒有選擇好，那你可能就要面臨上面說的第三種情況：白天黑夜地幹活，把產品和服務提供給了對方，對方就是不願意付錢，非要拖幾個月，甚至幾個月以後還不付錢，最後拖成了壞賬。
為什麼蘋果公司比富士康公司好賺錢?
蘋果公司和富士康公司，它們同屬於IT行業，但是它們選擇的商業模式不一樣。蘋果公司選擇的是經濟學「微笑曲線」的「耳朵」――兩個高端，就是服務和研發；而富士康公司選擇的是低端，「微笑曲線」的「下巴」這一塊，就是代工和加工。這兩種盈利模式的不同之處，一個是靠頭腦、智慧賺錢，另一個是靠四肢、體力賺錢。這兩種賺錢的方式不一樣，最後導致二者的利潤率也不一樣，辛苦程度也不一樣。
可見，商業模式選對了，就能輕輕鬆鬆賺大錢；商業模式沒選對，沒有選對這個商業密碼的老闆，工作起來即使是黑頭發干成了白頭發，白頭發干成了沒頭發，最後還是賺不到錢。
因此，掌握商業密碼，是我們解決第二個問題的途徑。
3、怎樣讓利潤成倍地變為企業財富
很多企業家在困惑：我的企業和另外一家企業做的是同一個行業，而且我認為我的管理水平比他高，我的銷售收入比他大，我的利潤也比他多，但是為什麼我的財富比他的少好多，甚至只是他的十分之一？
產生財富差別的原因是是否懂得資本密碼。就是說，有的人不懂得用杠桿的力量讓利潤去翻倍，而有的人掌握了資本杠桿的力量，將利潤成倍地轉化成了企業財富，這樣企業間的差距自然就拉開了。
如何通過資本助力企業成長？博商並購與金融班專為民營企業而設，匯聚牛津、清華等全球學校名師+一線實戰名家，走進牛津大學現場學習，並到國內外最新案例企業現場參訪交流，幫助學員將真實的實踐經驗和切實可行的解決方案結合在一起，學以致用，融會貫通。而且，博商擁有幾萬名企業家資源，前海博商資本對優秀項目進行直投，入選優秀項目100%返還學費；此外還專門成立資本與並購俱樂部等，讓學員共享優質項目及人脈資源，構建高端智囊圈
⑷ 企業如何控製成本費用
企業控製成本費用的方法如下：
1、加強財務管理，控製成本，在能使利潤最大化的前提下合理測定最低成本，經過多重審核，把控成本。嚴格把控購買材料的價格，質量與存量。節約費用，減少物耗，在手續上嚴格批准，真正的把管理費用控制好
2、認真編制財務預算。以目標利潤為預算目標，以自身財務能力為基礎，實現利潤最大化，企業各部門的運作根據預算產開經濟活動，及時對財務流通記性登記，必要時可以對財務流通進行制約手段，減少不必要的消耗。
3、僱傭專業技術人員，利用最先進的信息化手段，使用專業的運算軟體。對企業每個部門的財務集中管理，保障基礎數據的准確性。提高整個企業的財務管理運營能力與效率。
⑸ 如何實現公司利潤最大化
如何實現公司利潤最大化，必須進行「銷售額最大化和經費最小化」，經營單元的設定不僅僅是成本，還有生產量和附加值。我們不僅需要進行成本管理，還要盡可能將成本降低，實現「銷售額最大化和經費最小化」。要實現這個目標，則需要我們將每一道工序的支出降到最低，將銷售額提到最高。在追求經費最小化的過程中，若是組織過於龐大，只會算出一筆糊塗賬，搞不清楚哪個地方支出了經費。因此，採取更為細致的經營單元核算管理法，是將大的企業劃分成小的經營單元，並由這些單元進行購銷核算。
經營單元核算表不僅包括了各個單位的收支情況，還能計算出該差額的附加值，該附加值除以總的勞動時間就可以得出每小時的附加價值。這樣一來，就可以清楚地了解自己所屬單元每個小時生產了多少附加值。實施單位核算，大家可以實時掌握生產變化，每個單元的銷售目標、生產定額、經費等進展情況，及時實施應對措施。有了這套經營管理體系，即使市場價格不穩，也能立刻反映在經營單元的購銷價格上，使我們及時調整應對市場變化。
⑹ 如何加強企業成本管理 實現經濟效益最大化
企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。
1，學習成本的內在構造，樹立強烈的成本意識及持續改善的目標；
2，學習怎樣通過成本分析反映企業經營狀況，學習將成本管理融入企業經營管理全過程；
3，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業運營，為企業決策提供依據；
4，掌握成本管理方法的選擇、成本管理流程的制定、控制效果的評估等方法和技術；
5，學習成本管理的戰略思維模式，實施企業成本管理的實用操作步驟，結合案例分析，掌握成本管理過程中的關鍵點和重要問題；
6，學會如何有效降低企業成本的技術，在工作中利用這些技術和方法為企業降低成本；
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用（不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營）等行為。
⑺ 如何加強成本管理來增加企業利潤
轉載以下資料供參考
如何加強成本管理增加企業利潤
面對競爭多變的全球市場經濟，企業如何尋求新的降低成本的方法，徹底消除浪費，從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。
1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，藉以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施。
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作。一是加強成本管控的基礎工作：合理制定原物材料、能源供應、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標准；正確劃分各種費用界限。採用企業適切的成本計算方法等。
3、完善成本管理機構的經濟責任制。
（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育，藉以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。
（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。
4、採用現代科學的成本管理方法和手段。
（1）採用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限於產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理。隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化，對信息處理的准確性、時效性的要求也越來越高，因此，利用計算機來進行成本管理的優越性也顯而易見。
（2）要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事後要抓好成本的考核和分析工作。
（3）抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本。
（4）提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金佔用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。
5、加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。
6、進行工作流程的整合與改善，減少不必要的分工與無法增值的作業(或動作)。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務後，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效，徹底消除現場(包括生產車間與辦公室的作業)資源的浪費。
7、降低庫存與資源取得成本。盡最大管理技能實施符合企業自身的「精益生產」制度，建立需求拉動平台，強化企業產銷協調機能，提高企業價值鏈流速。
8、採取有效措施，確保成本信息的有效性。政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍關卡，掌握產業標准成本制定技巧，加強執法力度。制度的制訂與信息流通的強化，關鍵在於宣導、落實和實施，只有做到有法必依、違法必究、執法必嚴，才能扭轉社會不良風氣，弘揚正氣。其次要改革財會人員管理體制，實行會計、內部審計獨立體制。另外要提高企業管理者和會計人員、內部審計人員的職業道德素養，增強法制意識和道德自律意識，保持職業良知，從而保證會計信息的真實性。
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。
⑻ 如何使企業利潤最大化
實現利潤最大化是企業的最終目標，影響的因素很多，主要有兩個方面，一是擴大產品收入，利潤是收入創造的，沒有收入上量的保障，利潤是無從談起的。二是嚴格控製成本和費用支出，在利潤增加的同時，成本和費用的支出的越少，利潤就越大。這從會計的要素等式：收入--費用=利潤就能明白。
⑼ 如何實現企業利潤最大化
在傳統的企業生產模式下有三點很重要：1.人員的整合與壓縮進行人員重組，定員定崗，在工作能力與工作范圍准許的條件下可一人兼兩職。充分發揮個人的主觀能動性。當然人員工資也要做出相應的調整。（管理層）2.成本的控制與降低有效地控制材料成本，多選擇供應商擇優選用一至兩家。降低人工成本，採用工時件（必先准確的進行單件工時的試制，規定），減少日工與無用工的付出。3.降低內耗，挖掘自身潛能把產品一次做好，減少返工返修，從而降低內耗能源利用最大化，合理的配置人員，提高設備利用率。
⑽ 生產者如何實現利潤最大化建議方法
生產者實現利潤最大化建議方法是消除一切浪費，實現精益生產。
一、實現利潤最大化的的方式其實就是要消除一切浪費，實現精益生產，我想這在國內的大型製造企業都已經形成這個共識。歸納起來，我們稱之為七大浪費：等待的浪費：作業負荷不平衡，各部門協調作業不當、待料、品質不良。搬運的浪費：在生過程中頻繁搬運，無流線生產的觀念。不良品的浪費：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，導致不良產生。動作的浪費：場地規劃、動作設計不周全，優化不到位，生產動作存在冗餘。
二、加工的浪費：製造過程中過度嚴苛的加工工藝要求，沒有基於產品生命周期進行製造。庫存的浪費：為了自身的工作方便大量生產導致的庫存從而造成倉儲、搬運等成本增加。製造過多（早）的浪費：不顧市場實際情況，製造過多或早，導致企業出現現金風險。消除七大浪費理論上就能實現利潤的最大化。當前，企業作為產業鏈的一環，要實現對上游企業的精準管控和對下游消費市場深刻把握才能做到，其中的關系錯綜復雜，能獨善其身就已經不錯了。然而，這其實只是表象，更深層次的還是人。表面上看是徹底消除一切浪費、不斷改進，但其精髓是以人為本的理念、思想和文化。自精益生產的理念引入中國製造業以來，卻鮮有企業能成功復制。
三、究其原因主要是國內企業沒有深刻認識到「人的浪費」是比「七大浪費」更可怕的浪費是短視、粗放、不公平的用工方式制約了人的聰明才智。只有尊重員工、善待員工、培育員工、激勵員工才能成功推行精益生產管理模式，消除浪費。豐田英二先生曾經說過：「人的生命是時間的積累，員工把寶貴的生命時間交給我們，我們有責任讓員工的每一分鍾都投入到有價值的工作中去，否則就是浪費他們的生命。