A. 發現去年有個月份基本生產成本少結轉改怎麼調
實踐中，基本生產成本結轉入產成品科目，少結轉事項應檢查確認：
1，是否同時少結轉產成品數量（通過產成品盤點進行核實確認）。
2，如未少結轉產成品數量，說明去年某月的庫存產成品成本虛低，從而虛高了相應期間的經營利潤，那麼，應進一步落實某月少結轉的成本是否在其後月度補結轉（相應地，也是虛高所涉及期間的經營成本）。
3，落實上述成本虛列事項是否影響當年度損益。
通常，成本核算出錯導致多計（少計）成本而影響當年度經營利潤和企業所得稅應納稅所得額的，需要通過以前年度損益調整科目調整未分配利潤、應交稅費（企業所得稅）甚至產成品科目，同時應在企業所得稅匯算清繳期內進行納稅調整的申報。
檢查確認如上後，才能制定下一步的處理方案。
B. 調整以前年度成本如何做分錄
調整以前年度成本會計分錄怎麼編制?
以前年度少結轉主營業務成本如下處理： 借：以前年度損益調整， 貸：庫存商品。 借：未分配利潤——年初未分配利潤， 貸：以前年度損益調整。 以前年度多結轉的主營業務成本賬務處理 1、調整分錄為： 借：庫存商品， 貸：以前年度損益調整 2、結轉時： 借：以前年度損益調整， 貸：利潤分配--未分配利潤。 同時，資產負債表期初數中的存貨、未分配利潤的年初數要相應調整減少，如果是上年少轉，利潤表上年數欄的主營業務成本要調整增加，利潤總額和凈利潤等要相應減少。現金流量表和所有者權益變動表的相關項目的上年數也要相應調整。借或貸以前年度損益調整及相對應的比如應付賬款。再結轉至未分配利潤和盈餘公積。希望幫助到你。
成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。
C. 以前年度的成本增加了，怎麼調整
需要用追施調整法改上一期的年報。比如主營業務成本多記1000 凈利潤5000第一，首先調整錯誤的憑證，涉及損益類用以前年度損益調整代替借：其他應付款 貸：以前年度損益調整-主營業務成本第二，費用多了，利潤少了，所得稅少交了，所以還需要補借：以前年度損益調整-所得稅費用 貸：應交稅費-應交所得稅 250第三，凈利潤少了，分配多分了250 （累計影響數）借：盈餘公積 25 ；利潤分配-未分 225 貸：本年利潤 250
D. 往年未計入成本應如何調整
往年未計入成本，如果執行企業會計准則用以前年度損益調整科目即可。如果執行小企業會計准則計入當期損益即可。
E. 跪求解決方法：上一年度生產成本及管理費用中的工資預提大了，本年應如何調整
1. 本月對差額部分進行調整就可以了。損益放在本月計算交納所得稅即可。年中交納的所得稅都是預交，所以就不存在少交多交的問題。
2. 少計的費用該補記就補記，跟實際生產不生產沒關系，如果擔心弄亂的話，那麼在憑證摘要里明確註明，或直接寫個事由說明附在憑證後就行。
3. 原來有生產的時候維修費怎麼處理現在還怎麼處理。不能說不生產的這個企業就沒有會計發生了。
F. 如何沖減跨年生產成本
生產成本屬於資產，在資產負債表中，生產成本列入「存貨」項目。所以正常來說，企業要沖減跨年的生產成本，可以直接用紅字分錄進行沖減，比如企業上年，
借：庫存商品，
貸：生產成本。
跨年發現有誤的，可以直接，
借：庫存商品（負數），
貸：生產成本（負數）。
G. 生產成本這個科目在去年年終沒有結轉，今年應該怎麼調整我們去年的本年利潤為-400萬，無所得稅，未
借：以前年度損益調整——本年利潤100
貸：以前年度損益調整——主營業務成本100
借：遞延所得稅資產25
貸：以前年度損益調整——所得稅費用25
借：以前年度損益調整——所得稅費用25
貸：以前年度損益調整——本年利潤25
借；利潤分配——未分配利潤75
貸：以前年度損益調整——本年利潤75
H. 企業如何降低生產成本
企業如何降低生產成本
企業如何降低生產成本，職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼如果是企業想要降低生產成本的話，企業如何降低生產成本呢？一起來看看相關內容吧。
企業如何降低生產成本1
降低成本先看心態
許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，「我不是老闆，成本與我無關」；「公家的東西，不用白不用」；「節約了成本，我有什麼好處？」
其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。
因此降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態：
1 、給老闆打工
這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。
2、 給自己打工
如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。
3、 給團隊做事
也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。
為信仰而戰型，這也是企業的最高境界，員工在思想上會有高度的統一。
降低成本從消除浪費根源開始
如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象豐田，一直以消除浪費為目標，用了近70年的時間，進行成本減半。
消除浪費的方法主要有2種：
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪費
首先，要在企業內部倡導節約文化，讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入每個員工的心田。
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才是對企業最大的節約。
第三，要從細節入手，節約要體現在點滴之中，通過精細化管理，用制度把利潤擠出來。人們都很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同里，辦公室只有260平方米，沒有會議室，合同都是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包里提著計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交來的進店費來付房東的房租，賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理，倉庫的處理能准確到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四，采購環節的節約。控制采購成本，應科學地設置和壓縮才行。主要方法有，加強庫存成本控制；化整為零，大批量采購；建立采購成本分析制度；採用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施；建立供應商選擇制度；堵住采購中的「回扣」漏洞等。
第五，通過生產中的節約控制企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標准；建立人工耗用量定額標准；控制生產費用；實施節約獎懲制度等。
第六，營銷方面的`節約。營銷費用是一塊可以消減的「肥肉」，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控制不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七，管理中的節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通過有成效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。
第二種方法是通過現場改善來消除浪費
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有：
第一，創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。
第二，IE與作業標准化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。
第三，以目視管理發現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀態，並立即產生判斷，使問題得到迅速解決的方法。
第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給客戶信心，在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第五，走動管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題，隨時消除消費。
第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麼，就能挖掘出解決問題的方法。
第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
企業如何降低生產成本2
摒除企業自身管理不當的因素外，生產製造型企業降成本最靠譜的做法有四個：
1、產品和零配件的標准化，同時盡量減少開模次數；
2、機器的效率要高於人工，別做血汗工廠，學會引進先進的生產技術；
3、規模化作業，只有規模上去了，單位成本才降得下來；
4、科學設計產品，要在抓住顧客的同時省卻冗餘，這道卡可影響生產中70%的成本。