Ⅰ 施工項目上的成本怎麼控制可以通過什麼方式來實現
施工項目成本控制主要是控制好三費：人工費---合理用工，避免浪費
材料費-控制材料使用，避免浪費，控制機械費用---合理使用機械，避免浪費。此外還有其它費用如「施工暫設費、管理費、等等。控制項目成本方式，就是管理，管理到位費用自然下來。
Ⅱ 施工企業的成本控制措施
導語：施工企業成本管理是成本管理中的一個分支，指施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下採取有效的措施不斷降低成本，已達到成本控制的預期目標。
施工企業的成本控制措施
1、施工企業成本管理中存在的問題
(1)全員成本意識差,綜合管理理念不強
成本控制是一項全員參與的系統工程,是技術與經濟的結合。有些企業認為項目成本控制應由施工企業領導和財務部門負責,而把項目經理及施工人員項目部人員只看作生產者,導致技術與經濟的脫節,職工缺乏參與成本管理的積極性,不注重精打細算,整個成本管理缺乏系統觀念,缺乏整體合力,成本控制理念和意識淡薄。
(2)成本管理體制不健全
很多施工企業沒有形成一套完善的責、權、利有機結合的成本管理體制。企業建立了相應的成本控制機構,配備了管理人員,但項目責、權、利落實不到位,考核機制落後,兌現不及時,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性,給成本管理工作帶來不可估量的損失。
(3)項目成本預測上的滯後性
施工企業應當在投標報價階段完成前,先完成投標項目的成本測算。但許多施工企業在投標階段仍是按照國家頒布的定額直接計算項目投標價格。項目成本預測只是對完成投標項目所需成本一種平均的、粗略的估計,若項目中標,再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率,以此作為目標成本。
2、施工企業成本控制的措施
施工企業要重視成本預測、嚴格預算管理,合理測定目標成本,完善內部管理機制,以項目管理為重點, 推行目標責任成本管理,注重全過程管理。
(1)強化全員成本意識
施工企業必須加大教育力度,提高全員成本意識,從管理人員到施工人員要進行宣傳教育,意識到成本管理的重要性和崗位職責,使每位職工將工程成本管理工作與本職工作聯系在一起,只有在施工項目中培養強烈的成本意識,成本管理目標才能在施工企業成本管理中得到貫徹和實施。
(2)強化責任成本管理,建立工程成本管理責任體系,建立健全考核機制
以項目部為重點合理測定目標成本,建立成本管理體系,將目標成本進行細分,縱向分解到項目經理部、各施工班組,橫向分解到技經、物資、財務和項目經理部各職能部門,責任到人、層層落實,形成多方協調、全員參與、全過程管理的格局,完善內部的`成本激勵機制,考核過程中應當數據准確、考核細化、獎罰分明,維護考核制度的嚴肅性。
(3)施工前期的成本管理
重視成本預測,做好投標報價工作,對工程項目實際成本進行定性和定量預測,充分估計中標後可能面臨的風險和企業承擔風險的能力。要深入研究招標文件、設計圖紙和有關技術資料,根據工程特點、結合施工現場的勘察和本企業的技術水平、管理水平,對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真分析,編制切實可行的施工組織設計。
項目中標後,應及時測算每道工序應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素,合理地確定工序單價。在優化的施工方案指導下,編制詳細而具體的成本計劃,確定各級成本核算指標,作為成本控制的依據。
(4)施工過程中的成本管理
成本的事中控制主要包括人工費控制、材料費控制、機械費控制等方面的內容。第一人工費用控制方面,推行勞動用工聘用制,對需要的各類工種,根據施工組織的安排,實施聘任制。按照工程項目進度需要合理配置人員,靈活調度。
並以班組為基本考核單位,在班組之間進行競標,提高工作效率。把人工消耗降到最低水平,調動積極性達到控制和降低成本的目的。第二,材料費控制方面,應採用按量、價分離的原則。首先做好對材料用量的控制。
班組領料和配比發料,實行限額領料制度,嚴格控制材料浪費。其次在采購價格方面盡量從廠家直接進貨,減少中間環節;要通過貨比三家,在確保質量的前提下,擇優購料,降低材料采購成本,並合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方式,以降低運輸成本。第三,機械費控制方面,應合理選用機械,充分發揮機械的效能,提高機械設備的利用率。
定期保養機械,提高機械的完好率。加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源。成本管理人員需要嚴格按照費用計劃和各項消耗定額對一切施工費用進行經常審核,把偏差目標的差異及時反饋給責任部門和個人,以便及時採取有效措施,糾正偏差,使成本控制在預定的目標之內。
(5)竣工驗收階段的成本控制首先高度重視、應快速高效地完成工程竣工收尾工
。要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔報送甲方備查,及時清理機械設備,不拖拉。及時辦理竣工結算,以明確債權、債務關系。同時應制定專人負責與業主方聯系,及時辦理工程結算,仔細核對工程變更,查驗變更費用是否遺漏;對驗收中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,如果涉及費用,應請甲方簽證,列入工程結算,力爭盡快回籠資金。
(6)加強質量和安全管理
企業施工的質量和安全好壞,直接影響企業的經濟效益和社會信譽。企業要預防質量通病的產生,杜絕重大質量事故的發生,避免重大質量、安全事故,因為由此引起的返工和工期延誤,企業的直接損失和間接損失將是巨大的。
在施工過程中要嚴把質量關,嚴格控制返工率,各級質量檢查人員定點、定崗、定責,使質量管理工作貫穿於項目的全過程中。避免造成因不必要的人、財、物等大量的投人而加大工程成本。
有效的進行項目成本管理,可以促進企業改善經營,提高施工企業管理水平,合理補償施工耗費,保證企業再生產的進行,促進企業不斷挖掘潛力,降低成本,提高效益,提升企業整體競爭力,使企業走上良性發展的軌道。
Ⅲ 如何進行施工項目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞。
Ⅳ 施工企業怎麼控製成本
導語：加強施工企業成本管理是建立現代企業制度的要求之一，也是順應企業發展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是對企業施工經營中發生的各種耗費進行會計核算和分析。
施工企業怎麼控製成本
一、施工企業成本管理存在的問題
(一)對成本管理的認識不足
部分人認為成本管理是預算部門、財務部門的事情,技術人員只負責技術和質量,生產部門只負責施工生產和工程進度,材料部門只負責材料采購、保管和發放,導致施工方案是可行的,但不是最經濟的。
(二)成本管理的方法落後
很多施工企業並沒有根據自身特點,形成一套切實可行的成本管理方法,更多的只是在成本核算和事後反映等方面做文章,缺乏事先規劃、事中控制、事後總結及三者之間的整合。
這種滯後的成本管理方法根本不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息,不能對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時准確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因,難以採取有效措施降低成本,從而使效益大量流失。
(三)缺乏可操作的工程成本控制依據
產品成本的控制要依據一定的標准來進行。工程作為施工企業的產品,由於其結構、規模和施工環境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。因而,如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本)十分關鍵。很多
施工企業對於工程目標成本的制定過於簡單化和表面化,只是簡單地按照經驗確定一個目標成本,而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求,項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規章制度,沒有具體實施措施,都是一些空洞的理論性規定,根本無法執行。
(四)缺乏切實可行的成本管理體制
成本管理作為一種經濟管理活動,必須有一套與其相適應的管理體制,才能真正發揮其效果。有些施工項目的規章制度定了不少,但是成本管理的規章制度並不完善,要麼責任分工不明確,造成各部門相互推卸責任;要麼獎罰辦法不得力,難以調動職工對成本管理的積極性。有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照章程的.劃分來進行成本管理活動,乾脆將其束之高閣或只用來應付上級的檢查。
二、施工企業成本控制原則
(一)目標管理原則
所謂目標管理乃是一種程序或過程,它是組織中的上級和下級一起協商,根據組織的使命確定一定時期的總目標,由此決定上、下級的責任和分目標,並把這些目標作為組織經營、評估和獎懲的標准。
(二)全面成本控制原則
是指從合理控製成本與增加收入有機結合的角度出發,利用現代化管理原理和技術,以責任成本管理為主線,以改善、提高資源配置效率為著力點,根據各部門、各品種、各環節的業務特徵和成本風險收益情況,開展投入產出分析,進行全方位成本調節與成本控制的現代管理方式。它將管理工程學、財務會計學、管理會計學等現代管理理論與方法有機地結合起來,擺脫了重核算、輕決策的模式,強調成本管理的完整性與廣泛性、系統性與連續性,是一種全方位、全過程、全員的管理模式。
(三)責、權、利相結合的原則
要求做到:①責權利三位一體,責任者既是責任的承擔者也是權力的擁有者和利益的享受者。②責權利互相掛鉤,克服有責無權或有責無利的責權利脫節狀況。③責權利明晰化,使成員知道具體的責任內容、權力范圍和利益大小。
三、加強施工企業成本管理的具體措施
(一)將成本管理貫穿於工程項目的全過程
在投標簽約階段,提高中標率、節約投標費用開支,是降低成本開支的一項重要內容。其次,對投標項目要有所選擇,有把握才能夠投,寧可少而精。在施工准備階段,首先應了解管理當局投標時的策略,對項目能夠創造利潤或容易造成虧損的所在,做到心中有數。
並將目標成本分解到各部門、施工隊伍和班組,落實成本管理責任,這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。施工過程的材料費在施工企業成本中占很大的比重,材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益,因此,將材料費控製作為工程成本控制的重點。
(二)目標成本方針體系的實施
建築施工企業在中標後,為了達到預期的利潤,必須確定目標成本,以此為根據去組織施工和經營管理工作,並作為成本考核的標准。任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制,只有企業各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優化進行分工協作相互配合,發揮各自在成本管理保證體系中的不同職責,才能在整體上對成本進行有效控制,實現成本的優化目標。
(三)建立健全成本管理責任制
要完善成本管理組織和基礎工作,首先,建立健全專職成本管理機構。把所有的參建人員組織起來,把成本控制放在首位,為節約開支嚴格把關。建立一個嚴密的成本控制責任體系,用統一的規范和責任來約束與指導工程參建人員的工作,保證施工項目達到預期的經濟指標。其次,要完善成本管理的基礎工作。
重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量統計、工程洽商變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度,制定先進合理的內部施工定額,並隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂。
Ⅳ 施工成本控制的基本步驟有哪些
施工成本控制的步驟如下：
（1）比較
按照某種確定的方式將施工成本的計劃值和實際值逐項進行比較，已發現施工成本是否已超支。
（2）分析
在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在於找出產生偏差的原因，從而採用有針對性的措施，避免或減少相同原因的再次發生或減少由此造成的損失。
（3）預測
根據項目實施情況估算整個項目完成時的施工成本。預測的目的在於為決策提供支持。
（4）糾偏
當工程項目的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，採用適當的措施，以其達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
（5）檢查
它是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今後的工作積累經驗。
(5)在實際施工中如何進行成本控制擴展閱讀：
從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿於項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，採取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。
現場辦公管理費用，材料和服務，來自總公司的支持服務，汽車租賃和燃料費用，公司一般成本和管理成本分攤給工地辦公室的份額，外部咨詢服務或合同服務，以及工作利潤等。
把預算和實際現場服務成本的月度累積製成表格，而且在時間與成本圖標上標出每一個數量，這樣繪制的圖表在形式上與傳統的建築S曲線圖相似，可以進行可視化比較，這種比較不僅能夠清楚地表明合同在任何給定的時間的狀態，而且還能顯示在於預期的節約或者費用超支的變化趨勢方面的任何變化。
也可以通過畫曲線圖表示為這樣的現場服務而給業主開發票的數量的方式，提供一種不同的表示方法。
為了准備並保存圖標，項目經理要求駐地項目代表提供關於工程的所有工地成本並定期輸入，這種輸入是根據項目工地上的每一種分類來分類的。項目經理必須進行安排，以保證所有的數據在每個月末都能以一種定期的，計劃好的方式接收到。
一般來說，對承包商工程的每月付款大約是在每月的25號提交，而且所有要求支付的提交材料要在月底前匯總到辦公室。但是，由建築師/工程師開始業主的賬單，通常是基於到月末最後一天的數量來支付的。因此這些數據的表格不應該受到駐地項目代表對承包商付款請求的檢查的干擾。
施工成本的有效控制，基於企業的高效管理，與合理的組織架構搭配，維景科技-手持式視頻通信儀，提高溝通效率，決策處理更快了，施工效率提高了，企業利潤就增加了，建築行業發展自身最重要的就是提高企業的核心競爭力。
從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿於項目實施的全過程。在施工中通過對人工費、材料費和施工機械使用費，及工程分包費用進行控制。施工成本控制就是要在保證工期和質量的滿足要求的前提下，採取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，並進一步尋求最大程度的成本節約。
施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。
直接成本
直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助於工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。
間接成本
間接成本是指為施工准備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用於也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。
現階段的施工成本控制進入了《IT階段》，金長風、廣聯達、翔實做為該領域的領航者，將工程材料，人工費，工程費用，按類、時間段、供應商，進行了細化分解。達到了精確控製成本的目的。項目部在這一平台上工作，效率大大提高。加上早期開發的周材租賃軟體夠成了一項目部財物整體解決方案。
Ⅵ 如何控制工程項目的成本
如何控制工程項目的成本
建築市場從來都是買方市場，激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限，中標只是獲得了工程項目的施工權，能否盈利還要看施工企業的成本管理效果。因此，施工企業項目成本管理是企業成本管理的核心，那麼如何控制工程項目的成本呢?一起來看看!
一、施工企業工程項目成本管理中存在的問題
1、成本管理工作弱化。施工企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業的風險，損害了施工企業的經濟效益。
2、成本管理缺乏事前預測和過程式控制制。一些施工企業的成本管理僅限於定期的財務報表，是一種事後檢查，沒有事前預測和過程式控制制，與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產成本，忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程製造成本的核算，忽視公司生產經營全過程的成本管理。
4、成本管理方法落後。一些施工企業目前的財務管理還是依靠人工報表來完成，項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯後，很難實現成本的動態控制。
5、成本管理沒有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。
二、控制工程項目成本的思路與對策
施工企業工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現場部門。結合施工企業成本管理現狀，提出工程項目全過程成本管理的思路與對策，具體如下：
1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的'管理許可權，責、權、利相統一，對所發生的成本費用能夠加以控制，並承擔相應經濟責任的企業內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，縱向分解到各工程項目經理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負責人，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現。項目經理部依據細化和分解的責任成本，與各責任人簽訂合同，明確各自的責、權、利。
2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標後，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，按照標價分離原則，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。
3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎，公司根據生產要素、市場價格、管理水平和施工技術，按照“成本最低、生產要素最優組合”的原理，制定本企業內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業內部定額每年或半年可根據市場情況和企業內部情況調整一次。對正在施工的項目，根據調整後的施工定額及時調整施工預算成本。
4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據費用項目及其分配率在企業和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費支出預算，嚴格控制支出。對於超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
5、強化索賠意識，抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找准索賠的切入點，適時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程。
6、及時進行完工清算。項目經理部對已完成的分部分項工程，無論是內部還是外包隊伍的工程，都要完工一項清算一項。預算人員應辦好有關資料的交接，以防丟項漏項。當整個項目完工後，按合同要求及時組織有關人員做好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理財務賬目的結算和移交工作。
7、建立健全監督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內部稽核制度、財產盤查制度和內部工程分包考核制度，強化項目經理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失，從而在保證工程質量的前提下實現企業的最佳效益。
8、應用計算機網路技術進行成本管理。由於工程項目成本管理涉及到估價、預算、資源、進度、變更、索賠等多個范疇，而且信息量大、變化頻繁，要對這些數據進行全過程的動態控制，必須通過計算機來完成。
;Ⅶ 施工企業如何控製成本
導語：加強施工企業成本管理是建立現代企業制度的要求之一，也是順應企業發展的需要。成本管理工作核心之一是成本核算，是對企業施工經營中發生的各種耗費進行會計核算和分析。
施工企業如何控製成本
一、施工企業成本管理現狀
(一)觀念上對於成本管理重視不夠
由於絕大多數施工企業都屬於重資產行業，也是資金密集行業，雖然公認其利潤率普遍不高，但由於其產品基數大，則企業在獲利的情況下，其絕對額相對也較大。因此，客觀上說，對於施工企業而言，成本管理較為粗放。
企業管理層在多年的粗放型管理中，逐漸已經形成了依賴擴大投資、爭取更多項目以提高企業利潤的觀念，忽視了財務對成本管理的重要作用，使得企業的工作重心傾向於爭取項目，而不是進行有效的管理以提高項目利潤率。
從另一個角度而言，對於我國大多數施工企業而言，人力資源也並不佔據顯著的優勢。我國較多的施工企業人員素質總的來說都不是很高，且企業管理者往往是技術人員出身，對於成本管理也一般沒有較高的認識。大量施工企業並沒有認識到成本管理實際上是一個包括施工前、施工過程中、施工後的全程管理，認識的不全面帶來了成本控制上的漏洞，不僅導致成本控制效果不佳，還可能增加企業的成本。
(二)施工企業成本管控存在著復雜的技術因素
施工企業的主要成本就是企業履行建造合同的成本。除此之外，企業管理發生的間接成本也構成了企業的整體成本概念。但建造成本無疑處於絕對的比重。因此，建造成本的技術因素決定了施工企業成本管控相對復雜。
首先，施工的技術性、材料的多樣性、對自然條件的依賴性等決定了施工企業在成本預算的過程中存在很多困難。此外，施工項目的成本的影響因素眾多，且敏感度較高，對於成本方面，也往往只重視工程預算造價，而忽視了其他變動因素，如工程變更、財務成本等。成本預算由於方法、工程量計價模式、取費標准不同，材料、人工費用上漲過程中存在較大的不確定性也會影響到工程成本。再次，在成本管理過程中對成本的核算具有一定的專業性，而施工企業中人員素質參差不齊，缺乏專業的財務、會計、管理人員。
(三)成本管控制度不夠完善
首先，成本管控制度不夠系統化。施工企業由於其專業性質，往往將精力集中於技術、安全等方面，因此，施工企業或項目上往往都沒有制定嚴格的成本管理制度，或者有類似制度也沒有得到嚴格的執行。其次，成本控制的機構、人員配置不合理。
一些施工企業的機構設置不夠明晰，權責利分配也沒有具體落實，使得不同的部門之間有時存在交叉，引起成本的浪費，有時又存在漏洞，形成管理上的空白區。近年來，許多項目施工都實行了承包責任制，一度出現以包代管的現象。一些項目負責人滿足於“年初一筆賬，年尾等著算”的管理方式，讓財務監督成了一句空話。許多項目都得等到完工後才知道盈虧，不利於在施工過程中及時發現和糾正成本管理中所存在的問題。
(四)監督與激勵機制不健全
一些施工企業沒有設置專門的成本管控監管部門，而是採取兼職、合署辦公等形式進行監督。當然，企業必須考慮監控本身的成本，監控到什麼樣的程度取決於監控成本的大小。監督後的獎懲問題也落實不到位，使得監督機制難以持續運轉，影響到人們的積極性。許多施工企業在成本管控的實施中，要麼一味強調和鼓勵員工的自覺性，要麼以嚴厲的方式對其進行監督，而忽略了建立合理的制度使員工和企業有共同的利益追求。
二、施工企業成本管理對策
(一)企業應提升對成本管理的觀念與認識
相比普通員工，企業管理層往往具有更高的成本控制動機，因此成本管控的順利實施首先依賴於管理層能否意識到成本管理的重要性。由於市場環境的變化，當前的施工企業已經不得不依靠提升企業自身效率以獲取利潤。
在當前的競價機制下，施工企業在價格上的拓展空間較小，只有主動地尋求開源節流的途徑，加強對成本管理和控制才能爭取更高的利潤。總的說來，企業管理層需要全面認識本企業成本管控存在哪些重難點問題，制定詳細規范的管控制度將問題分化，落實到各個部門，並建立合理有效的激勵機制以激發企業上下全體員工的積極性等。當然，也可積極尋求具有創新性的管理辦法以實現成本上的突破，但這一系列行為都首先建立在管理者從思想上重視成本管控的前提下。
(二)分析成本動因，致力於成本的精細化管理
分析成本動因是做好施工企業成本管理精細化的重要途徑。要將施工企業的成本分解為工程成本與管理成本兩大類，然後結合實際再行分解。一方面，對於工程成本，則應按建設工程造價因素進行相應分解確認。
對於工、料、機等，應按工程定額進行限額控制，從嚴掌握其變動。對於間接費用，以及暫時不能確定金額或暫時不能發生的費用應嚴格關注，防止這些方面出現成本的失控。這方面的成本單元應落實在項目部上，特別是分管領導與項目經理。另一方面，對於管理成本，應根據工程項目的實際情況確定費用率，然後按工程進度進行發生的合理性分解。企業需要建立嚴格的審批手續，授權批准制度，以減少某些不必要的開支。明確審批人對資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理資金業務的職責范圍和工作要求。
(三)完善並執行成本管制機制
完善良好的內部控制是建立健全成本管控機制的.前提。財務在施工企業成本管控中應發揮關鍵作用，實現以財務管理帶動成本管理的目的。首先，應立足於企業管理、內部控制完善的角度建立健全成本管理制度，從企業管理的高度對項目部的財務管理、成本管理等制度進行完善。小到費用控制、材料領用，大到成本結算、變更申請都應有章可循。其次，做好成本的事中控制。制度的建立必須要嚴格執行，應要求各項目部以成本管理制度為藍本，堅持貫徹執行。堅持優勝劣汰，能者任其職的原則，充分激發企業員工的工作積極性和上進心。
同時，應盡量考慮其興趣、特長，將合適的人安排到合適的職位。比如，對於有會計、財務專業技能的人，應給予他們成本管控方面的機會;對於在組織工程施工方面有特長的，應該給予他們項目負責人的機會。最後，做好事後的評價機制。在每個會計期間或每項重大經濟活動完成之後，內部審計監督部門都應按照有效的監督程序，審計各項經濟業務活動，及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節;各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經濟活動之後的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門。
(四)注重監督與激勵
在資金允許的情況下，設置專門的成本管控監管部門。一方面，監管部門需要建立持續、有效的財務監督機制，合理預測完成工程所需要的人工，材料，機械等的數量，從而確定工程應投入的計劃成本。
在項目施工過程中，通過將其與施工圖預算進行比對，可以清晰的看見實際成本與計劃成本之間的偏差，使得在施工過程中也對項目的利潤有一個提前的預估，做到心中有數，避免等到完工後才知道盈虧。當實際成本大大超過計劃成本時，成本管理部門的有關人員應該盤查施工過程中存在哪些成本控制漏洞，查漏補缺，及時修正，使得整個施工過程中，實際成本總圍繞在計劃成本附近，保證既定利潤目標的實現。
另一方面，監管部門需要將監管後的獎懲問題落到實處，保證監控效力。充分考慮不兼容職務和相互分離的制衡要求，各部門、各崗位形成相互制約、相互監督的格局。如財務審計部門就應該充分發揮監控作用，紀檢部門充分發揮法律監督作用。此外，激勵機制提供了保證企業效益最大化的重要渠道。通過將員工的福利與項目的利潤率掛鉤，員工的利益與企業的利益趨於一致，從而充分發揮企業上下進行成本管控的積極性。
Ⅷ 施工項目成本控制的措施有哪些
【導讀】
相信大家在做任何項目的時候，都會考慮成本控制問題，做建築項目也不例外，那麼你知道施工項目成本控制的措施有哪些嗎?具體是什麼呢?小編整理了以下內容，一起來看看吧!
(一)組織措施
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施。
工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本。
經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入。
財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。
(二)技術措施
1.制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
2.在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。
3.嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
(三)經濟措施
1.人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費。實行合理的獎懲制度。加強技術教育和培訓工作。加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
2.材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用。合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運。嚴格材料進場驗收和限額領料制度。制訂並貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。
3.機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。
4.間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化、物資采購、經濟優化、勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。綜上所述，就是小編今天給大家整理的關於施工項目成本控制的措施有哪些的相關內容，希望可以幫助到大家。
Ⅸ 如何進行施工項目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞。
Ⅹ 如何進行施工成本管理
接到工程的第一件事就是做成本預測，心裡有底後才能確定目標利潤，最終作出投標文件。但造價人總是感慨，實際利潤遠遠達不到預期利潤。出入過大的原因是預期利潤設定過高？還是成本控製做的不夠細致？
想實現目標利潤，需要做好兩件事情。第一，盡可能准確地預估成本；第二，建立體系完整的成本控制且將成本控制落實到每一個施工過程。具體要怎麼做？
一、確定各要素目標成本
確定工程項目目標成本的過程就是施工企業確定自身底價的過程。工程造價按照要素組成可以劃分為7項要素。在這7項要素中，4項屬於成本費用，分別是：人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費。
二、各要素詢價
1、人工費詢價
目前施工企業同勞務公司結算方式主要有兩種，第一種方式：按綜合單價結算；第二種方式：按天結算。選擇哪一種結算方式主要由施工企業承接工程量所決定。
總承包企業應選擇第一種——按綜合單價結算。採用建築面積綜合單價還是按分項工程綜合單價結算，由施工企業同勞務商定。單價是否可調受多種因素影響，從成本控制角度考慮，盡可能以固定綜合單價結算，確保施工企業將實際發生人工費控制在人工費的目標成本內。
分包企業選擇按天結算至少滿足兩者之一：當實際發生人工費超過業主予以確認的結算人工費，超過的部分有其他收入來平衡；或者實際發生人工費控制在人工費的目標成本內時，分包企業可以選擇按天結算，同勞務必須約定單位完工程量。
2、材料費詢價
除甲供材、暫估材料以外，施工企業應該有長期合作的供貨商，且對材料波動有一定敏感度。在滿足施工場地堆放條件下，盡可能多采購材料。造價人如能做到預估材料價格浮動范圍，綜合單價中風險費也可以成為企業的利潤。
三、動態成本控制
工期較長、分項工程較多的項目必須進行動態成本控制。
動態成本即變動成本，是指那些成本的總發生額在相關范圍內隨著業務量的變動而呈線性變動的成本。現階段，絕大多數施工企業雖然有動態控制，但數據上報相對滯後。也有部分企業目標成本存在設定不合理的情況。成本管理最難的環節在於動態控制，想保證有效的動態控制，就一定要保證數據的准確性和及時性。