A. 管理學原理論述題組織結構設計決定組織資源如何有效分配
目前,比較流行的是扁平化的組織架構設計,同時小組合作分工提高效率
B. 財務組織架構及職責
財務需要工作細致,責任心強,為人誠實可靠,有良好職業操守及專業判斷能力,良好的溝通能力及團隊合作精神、責任心強;了解相關精彩內容請參考我為大家精心准備的財務組織架構及職責,肯定會對你有所幫助的,來閱讀一下吧!
財務組織架構及職責1
1、協助主管完成日常事務性工作,協助處理帳務;
2、申請票據,購___,准備和報送會計報表,協助辦理稅務報表的申報;
3、現金及銀行收付處理,製作記帳憑證,銀行對帳,單據審核,開具與保管發票;
4、協助財會文件的准備、歸檔和保管;
5、固定資產和低值易耗品的登記和管理;
6、負責與銀行、稅務等部門的對外聯絡。
財務組織架構及職責2
公司差旅費、招待費、其他費用等的審核和賬務處理。
付款單、其他應付單、發票金蝶系統中錄入和賬務處理。
成本核算包括材料、人工、製造費用的分配。
各稅種的稅務申報。會計憑證的裝訂和整理。
其他臨時安排的工作等。
財務組織架構及職責3
1、負責日常收支管理和核對、會計憑證、出納、稅務工作;
2、成品成本核算與分析;
3、認真核對並確認客戶的每一筆回款,做好客戶回款的審核確認工作,編制收款會計憑證並登記應收帳款明細帳;
4、每月提供上月客戶回款計劃執行情況及本月回款計劃統計表,每月向部門主管領導報送一份應收帳款分析明細表;
5、對應收帳款金額較大、帳齡較長的客戶進行重點跟蹤,包括及時與客戶對帳,協調跟進帳務處理;
6、負責工資提成的核算等;
財務組織架構及職責4
(1)負責出口業務的退稅工作;
(2)根據公司經營業務,負責每月記賬憑證的編制;
(3)定期編製成本分析報表,做好成本的核算、分析和控制;
(4)出具成本核算標准及改進方案,深度挖掘成本分析指標;
財務組織架構及職責5
(1)熟悉生產型企業出口退稅政策和出口退稅操作業務。
(2)熟悉國家外匯管理法規、制度,熟悉外匯收支操作業務;
(3)具有3年以上扎實財會工作 經驗 ,有生產型公司工作經驗者優先;
(4)具有成本管理、風險控制和財務分析的知識和實踐經驗。
(5)熟悉財務、會計、審計、稅務相關法律法規及政策者優先;
(6)具有良好的職業操守
及團隊合作精神,較強的溝通、理解和分析能力。
財務組織架構及職責6
財務數據統計、支出賬務處理,財務明細登記;
2、審核原始憑證的合理、合法性,負責費用類等憑證
3、用友系統處理,製作記帳憑證;
4、進行賬務相關系統操作及賬務處理;
5、協助稽查部進行稽查工作;
6、負責各校區行政出納的培訓;
7、協助主管完成日常事務性工作,協助處理帳務;
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C. 如何根據流程來進行組織架構再造
企業組織結構再造是一項復雜的系統工程,它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計,以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同,企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法,企業應該根據企業的具體情況採用適合於自身的企業組織結構再造方法。
組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特徵,但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力,將原來歸於管理者的部分權力分散給員工,以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重於企業邊界的保持,而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂,從而造成企業間不必要的沖突,增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時,將某些生產流程的安排和其它企業相結合,將能產生更為驚人的效果。
業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎,而生產實踐證明了順序流程的不合理性,生產實踐更傾向於將原來的順序流程改革為水平並行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標,但隨著技術進步和人員素質的提高,許多細化的分工已成為多餘,將其合並反而能更為有效地提高企業經營效益。
改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能,也是傳統管理職能的重要組成,但不同的控制方法所得到的效果與付出的控製成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的,尤其是某些不必要的控制或檢驗,除了增加控製成本外,對企業效益並無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段,也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。
D. 怎樣才能實現目標成本管理組織結構合理化
企業經營管理的根本著眼點在於如何擴大收入和降低成本。實施目標成本管理,是降低成本的有效途徑。目標成本管理指企業根據市場環境、企業潛力和發展規劃,綜合測算確定目標利潤後,以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特徵,強化成本的超前管理。
成本是企業為謀求當期或未來潛在收入發生的耗費。從管理角度來看,根據產品成本與產量的關聯程度,可將成本劃分為固定成本和變動成本;根據成本的效益屬性,可將成本劃分為產品製造成本、經營管理成本和社會福利成本;根據成本的時間屬性,可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。
實施目標成本管理首先應完善如下基礎工作,概括起來就是「五定、兩完善、一提高」。
「五定」指:
(1)定額、企業應建立完整的定額體系,包括產品用料定額,製造工時定額,工裝、工具等低耗定額,維修成本定額及部分工作定額等,並嚴格執行定額制度。
(2)定量。企業對於當期及未來成本支出要強化預算、定量管理。
(3)定點。管理同樣存在效率與成本的取捨問題。根據重要性和效益性原則,首先要確立影響成本的因素,再根據責、權相結合的原則,將成本控制重點分解到各有關部門,形成單項成本控制點,使成本管理收到效率、效益雙高的效果。
(4)定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預測、決策、控制、考核的基礎。
(5)定員定編。研究企業組織機構的設置,合理定員、定編,是優化人力資源配置,決定企業管理成本和生產、經營效率與效益的關鍵因素。
「兩完善」指:
(1)完善信息系統,建立系統的信息檔案資料。一類是外部信息系統資料,包括社會環境、市場需求及變化,國際國內同行狀況,資料供應狀況和價格水平,以及相關的行業經濟發展等資料。另一類是企業內部信息系統,包括業務經營活動信息系統,成本、價格信息系統,定額與物料管理信息系統,人力資源配置信息系統。
(2)完善全面預算系統。全面預算分為三部分:一是業務預算,包括銷售、生產、采購供應預算,勞動工資預算;投資性預算如技改預算,職工培訓與企業形象創建預算,產品、工藝開發與試驗預算;社會福利預算等。二是財務預算,包括稅利預算、成本費用預算、財務收支平衡預算等。三是專項預算,指對企業不經常涉及的業務根據專門決策事項臨時編制。「一提高」即全面提高人員素質。企業現階段除急需培訓既懂技術、懂經濟,同時又精於管理的全面管理人員外,還須舉辦各種層次的學習班,提高全體職工的成本管理知識,加強其參與管理意識,逐步使目標成本管理變為全員參與的自覺行動。
其次,實施目標成本管理應遵循如下原則:
(1)歸口分級管理原則。目標成本應按職能部門歸口,分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標,進行控制。
(2)可控性原則。分解下達的成本目標,必須是責任部門事前事中能控制的。
(3)責、權、利相結合原則。為增強成本控制的剛性,企業在賦予各責任層次單位相應權利的同時,應將成本控制的責任與各層次人員的經濟利益緊密結合,實行產量、業務量、工作服務質量、產品質量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。
(4)經濟與技術相結合原則。要使企業各項業務活動處於經濟與技術最優組合的狀態,使企業獲得的收益最大。
(5)決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策後方可實際執行。
再次,實施目標成本管理要建立合理高效的組織結構。目標成本管理是全員的、全方位的管理,必須建立合理的組織體系,才能使各層次人員協調一致地工作,可靠地實現目標。目標成本管理的組織結構分三個層次:(1)決策層。由廠部成立目標成本管理領導小組,以廠長為組長,其他副廠長及總工程師、總經濟師、財務負責人任副組長,構成核心決策層,小組其他成員為各職能部門負責人,構成決策參與層。決策層負責審查批准企業的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預算項目成本目標。(2)管理組織層。其任務是負責目標成本管理的組織、協調、分解、分析、考核。它由各職能部門或專門項目的負責人以及財務、工藝、研究所、生產部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構設在財務部門。(3)實際執行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構成執行組織層,對目標成本進行執行控制。執行操作層由全體員工構成,是成本管理目標的直接實現者。
另外,實施目標成本管理還要遵循一定的程序。
(1)目標成本的預測與制定。要經過信息綜合,根據企業中長期經營戰略與計劃,分中長期和年度兩部分(由廠長主持)編制未來成本目標預算草案。根據市場盈利水平,結合企業的生產能力及發展規劃,以年度銷售計劃和生產計劃為基礎確定年度目標利潤,經過綜合測算平衡,編制年度、當期成本目標總預算草案(由總經濟師主持)。專門決策事項和日常決策事項應由發起人對項目進行成本、效益預測分析,編制目標利潤和成本草案。
(2)目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序,依照《完善財務收支審核的規定》與《關於強化固定資產管理的若干規定》執行。
(3)目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案,送交目標成本管理領導小組審定修訂後下達執行。由總經濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門,然後根據重要性原則,確定目標成本控制重點,再按可控性原則以長期預算、年度預算和季度預算形式,由財務部門會同管理組織層各部門將有關項目的目標成本分解到位,最後由管理組織層將目標分解下達至實際執行層。
(4)目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設定要系統化、固定化,專題分析要發布專題報告。
(5)目標成本考核。根據目標成本管理經濟責任制度,由總經濟師組織對責任部門進行定期考核,對專門項目進行專項考核,並將目標成本核算與財務會計核算相結合。
以下是對目標成本的控制的幾項主要措施:
(1)實行費用限額制度。可控費用的歸口管理單位,在費用超出限額後將無權辦理新用款手續。
(2)控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法,對A、B類材料實行重點控制,實行擇優定點采購、限價采購、或經濟批量采購,對儲備成本實行限額控制。
(3)挖潛節約、降低製造成本。要嚴格限額領料制度,創造條件實行投入產出總承包制度;優化勞動組合,合理制定工時定額,提高勞動生產率,節約工時費用;均衡生產、經濟批量投入,合理控制生產資金佔用量;強化質量成本核算,嚴格控制質量成本;提高設備利用率,降低機器的物耗成本。
(4)改進產品及製造工藝設計、研究材料代用等問題,降低產品設計及製造成本。
(5)多渠道擴大銷售,減少成品積壓,實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度,以及貨款回籠責任承包制度。
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E. 什麼是平台,需要怎樣的組織架構,運營成本如何分配
信息化建設的成功除了有賴於符合未來整體發展戰略的業務實現模式和業務邏輯、符合業務模式和業務邏輯的信息技術架構和平台,還需要相應的信息管理組織去支撐業務信息系統的規劃、實施、運營、維護和管理。怎樣構建企業IT運營管理體系,使得企業信息管理模式與企業業務管理模式和企業應用特點能夠有機的融合,是企業信息組織建設的關鍵,同時也決定了企業未來在信息化建設方面順利推進的重要保障。
F. 是論述全面成本管理
房地產開發整個項目的成本構成:時間上是從立項到竣工各個階段發生的總成本,空間上是各個階段每個部門生產經營過程中各個環節所產生成本的總和。成本管理的階段強調全過程,成本管理的主體強調全員,成本管理的對象強調全方位,即成本管理的三全性,所以從理論上講成本管理是一種全面的管理方法。
建立成本管理體系,就是按照項目投資的構成進行分解,或直接
按照公司的「組織架構」的工作運行職責進行分解,分解到執行主體,落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現,真正做到「權責明晰,有據可依」。
目標責任成本管理體系中主要的要素是目標成本和對應的責任人,明確工作目標成本,目標成本是公司基於市場狀況、經營計劃及產品的市場定位,根據預期市場售價和目標利潤進行預先確定的,分解到各階段和各部門的目標成本。明確責任人,責任人就是各階段工作運行中動用資源的各個部門和員工,成本管理體系建立的目的:令全員實施自覺的成本管理行為,其要素:(1)目標成本和責任范圍;(2)責任人(3)評價標准;(4)評價人。
目標責任成本管理體系是在「組織架構」建立時就形成的基本框架,這樣各部門的工作流程可以根據各自的目標成本自我約束地運行。成本控制過程中要有專門的部門跟蹤檢查其他各部門目標成本的執行情況,及時反饋動態成本,通過實時反饋的動態成本和目標成本的對比,找出偏差,拿數據說話,用運行的結果和業績評估進行優獎劣罰,最後我們還可以協助有關部門及時發現問題,並解決問題,實現對項目總成本的控制。
目標責任成本管理可以充分調動項目各職能部門及全體職工降低工程成本的積極性。是實現全員參與、全過程、全面管理控製成本的一種管理方式。
房地產項目的工程造價控制貫穿於項目運作的全過程。即項目的決策階段、設計階段、施工招標及合同簽約階段、施工階段、結算及後評等階段都關繫到房地產項目的總成本;所對應的全過程成本控制是指包括項目投資估算、概算造價、預算價格、承包合同價、結算價、竣工決算價的控制管理。
G. 企業內部組織成本是如何產生的
現代企業有兩個顯著特點:1,企業包含許多不同的部門,2,每個部門由所屬等級的支薪經理人員來管理。錢德勒認為,與傳統的企業不同,現代企業處理的業務已不是單以的,而是大量的相當不同的多種業務,市場來配置企業的資源。現代企業利用了企業內部的行政力量這只「看得見的手」取代了市場機制來配置企業內部的資,由它們的支薪經理而不是市場機制來協調。發揮個中職能的部門和具有各種專業知識的支薪經理的形成是企業組織長期發展的必然結果。內部管理成本主要存在於組織結構的構建和支薪經理的管理活動當中。