『壹』 財務總監必知成本管理方法
財務總監必知成本管理方法
對於企業的首席財務官來說，必須掌握六種成本管理方法，他們是基於經驗的成本管理方法，基於歷史數據的成本控制方法，基於預算的目標成本控制方法，基於標桿的目標成本控制方法，基於市場需求的目標成本控制方法以及基於價值分析的成本降低方法。下面是我為大家分享財務總監必知成本管理方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復招標、盡量殺價”。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置“關卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的`對象而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控製成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
2、基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低於歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基於歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。
基於歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。
3、其於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”。“計劃沒有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪裡花錢?誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
4、基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的“別人”有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標准，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為“基於決策層意志的成本控製法”，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，A型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型塗料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型塗料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型塗料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
6、基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：
一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。
其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
;『貳』 各級管理者必須從什麼角度思考並理解成本管理
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。
每個企業的成本核算都是不一樣的，作為一個管理層必須指導自己公司的成本管理方式；
財務部門要對每個部門的成本核算表進行總結並且培訓，讓每個部門了解成本核算的方法和意義；
部門經理帶頭學習並組織部門人員制定出成本管理的方法，財務監督每部門的完成情況進行評估。
『叄』 如何加強財務成本管理的幾點淺識
根據省聯社的統一部署，我行於今年初上線了財務管理系統二期，並在2010年度全行工作會議提出：推進管理模式轉型，實行基礎管理方式變革，以新財務管理系統上線為契機，實施財務大改革，實行全行一本賬和集中報賬制，實現財務管理集約化。如何依託省聯社財務管理系統二期上線，加強我行的財務成本管理，本文談幾點粗淺認識。
一、現行財務管理系統簡介
財務管理系統，是獨立於核心業務處理系統，作為全行財務的輔助核算和成本管理而獨立存在的管理系統。財務管理系統與核心業務系統實時聯機，所有記賬分錄實時向核心系統傳遞，並在核心系統記賬成功後方可入賬。
財務管理系統在未來的應用中擔負著財務核算、管理會計等多方面的責任，既要擔負費用核算控制職責，還要在此基礎上，結合業務系統的數據完成管理者的分析功能。
財務管理系統二期的建設與上線，是在一期的基礎上，結合新會計准則實施，更加完善財務核算體系與管理體系，將全行集中式的財務管理，提高到全行一本賬和集中報賬制的應用管理模式，實現對外業務經營和對內財務管理的分賬處理。目前財務管理系統二期已實現功能為現金銀行業務、報賬中心業務、總賬系統業務、資產業務管理和預算控制管理。
二、現行財務管理系統的優點
與傳統的財務核算方式相比較，現行財務管理系統優點體現如下：1．實現全行一本賬財務報賬模式。
全行財務數據統一存放，實現財務數據大集中，全行一本賬和集中報賬制的應用模式，充分體現總行的一級法人地位。同時，分賬式業務處理模式（業務系統主要處理業務資金賬務，財務系統主要處理非業務資金即自身資金賬務），對加強核算、防控風險起到了推動作用。2．實現全行集團式財務管理模式。
對各支行、各部室及個人的業務信息可實時查閱，掌控全行及支行、部室的財務和部分業務情況，通過對全行財務數據的監控，從而進行管理分析，以降低營運成本，減小經營風險。3．實現全行集中式資產管理模式。
通過財務管理系統，實現對各支行、部室的固定資產的統一管理，固定資產的賬務集中核算、折舊費用自動計提，以及固定資產的增減變動、價值變動、狀態變動等統一、集中、全面的管理、操作功能，為費用分攤及進一步的成本核算提供了依據。現行財務管理系統，還對固定資產的相關信息提供全面靈活的查詢統計和報表生成功能。4．實現全行可控式預算管理模式。
現行財務管理系統，通過資產負債結構和損益結構的定義，制定全行的經營計劃預算管理控制額度，可實時查詢各支行、部室的各類執行情況。對經費支出實施超預算支出控制，根據管理要求，可自由選擇剛性或彈性預算管理方式。
三、現行財務管理系統運行後存在的問題
現行財務管理系統運行後也存在一些問題，從而使經營效益降低，影響了銀行更好更快地發展。主要表現在以下幾個方面：1.
財務成本意識淡薄。
為短期利益忙於追求進度指標，很少在成本管理上下功夫，財務管理僅限於對費用的管理。財會人員也滿足於「數對、帳平、表符」的財會工作低水平，與成本管理要求相去甚遠。在銀行的發展進程中，成本管理應是銀行重要的管理活動，財會人員亦是企業的管理人員，應積極發揮自身的特有職能，參與經營管理活動。但是，由於認識不到位，財會人員能動地參與銀行成本管理的良好環境尚未形成，影響了銀行效益的提高。2．財務費用列支不規范。
一是費用列支科目不規范。現行財務制度及系統均明確規定了費用列支的渠道，但有的支行往往不按規定科目列支，致使成本反映不真實。二是控制不嚴。營業費用在成本中佔主要部分，控制費用開支，對降低成本至關重要。但仍有一些支行出於局部利益，費用開支管理不控制，隨意列支費用。3.
成本核算粗放。
目前的成本核算仍處於粗放管理狀態。一是沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定，沒有專門的成本分析制度，沒有明確的責任人，成本分析僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，沒有貫穿到全行經營管理活動中去，以及沒有深入到各項業務經營中去。二是沒有規范的成本核算、分析辦法，也沒有確切的量化成本分析模式。
四、依託財務管理系統，加強財務成本管理的措施建議1.
加強財務預決策管理。
首先，要對已提供或即將提供的金融產品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結算等傳統金融產品，而且也要對銀行卡、代理等新興業務進行成本核算，測算其經營成本和收益，同時將產品的盈利分析與風險分析結合在一起，將產品收益和風險系數共同核算與分析，以此確定該項產品的定價，對低回報、高風險的業務進行收縮，發展高效益、低風險的業務。其次，要對管理成本進行核算，對各管理部門的差旅費、宣傳、招待、通信等直接業務管理費用和分攤的間接業務費用進行全面細致的核算，確切核算其投入產出情況，將費用向有良好效益的部門或機構傾斜。第三，對客戶成本進行核算，找到既能穩定某一客戶群、又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業客戶，又能降低成本、取得規模效益的平衡點。2.
強化財務成本控制。
全面推進成本管理、降低成本水平是判斷財務行為優劣的標准，是財務管理的基礎。一要明確財務成本控制責任，建立專門的成本控制中心，制定控制標准，實施分級控制，把目標成本分解落實到各職能部門；二要健全成本控制制度，通過責任制度、獎懲制度、審批制度的執行，促使業務經營成本按照預定目標實現；三要建立成本信息系統，及時傳遞金融系統有關經營成本信息，對財務成本進行跟蹤控制，定期預測業務經營發生的成本開支，及時採取措施，調整誤差，保證成本控制的正常進行。3.
認真做好財務信息反饋。
一要全面掌握成本信息。不僅要掌握總成本、總費用的數據，還要掌握單位成本、單項費用的數據，對那些直接的、重大的、可控的、可比的影響成本與費用開支項目和因素，進行具體研究，分析費用成本的增減變化，運用「可比性」原則，同計劃比，與上年同期比，同歷史最高水平比等，促進成本會計管理與手段的完善，使管理與決策不至於偏離方向；二要做好成本差異分析。在具體分析差異時，要面向全局，聯系實際，既顧及一般，又要突出和抓住重點，緊緊把握「可控性」原則，及時地解決那些因內部管理不善，經營失策，費用超支，成本失控等人為或主觀造成的差異，進行成本調控，優化成本結構與耗用，以達到最佳經營效果；三要明確責任歸屬。要明確各責任人在其職責范圍內所必須承擔的任務或義務，責任中心對預算的差異進行具體分析，不斷完善預算計劃，優化業績評價和考核。只有通過實踐，才能逐步檢驗預算計劃是否先進、合理和可行，以此提高決策水平，以最少的投入，取得最佳的效益。4．建立一個「以成本效益原則為基礎，以信息系統為平台，以預算管理為導向，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過內外部審計強化監督」的財務管理體系。（1）建立高度集中的管理信息系統，為構建財務管理體系打下堅實的基礎。財務管理體系要求的信息量之大，是傳統的財務會計資料所不能提供的。可以說，沒有會計核算的電腦化和網路化，現代財務管理制度在一個企業中得到有效的推行是不可想像的。因此，充分發揮會計核算電腦化和網路化的優勢，根據財務管理的需求，利用現有資料庫資源，擴展各個業務核算系統、分析整理和輸出功能，實現會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數據信息的需求，是建立現代化財務管理體系的必須選擇。（2）實行「優化資源配置，嚴控財務風險」的財務管理模式。實現對資金、費用、固定資產等資源進行集中管理，按許可權審批，逐筆監控，把有限的資源向效益好、管理好、有發展潛力的支行和產品傾斜，對管理混亂、效益差的支行的費用和固定資產堅持壓縮，對長期規模小、效益差的營業網點進行撤並，以提高資源的使用效率和嚴格控制財務風險。（3）逐步推進全面成本管理，不斷降低成本水平。逐步實施科學的全面成本管理，是財務管理的重要內容，對於增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。全面成本管理從業務流程改革著手，以客戶（包括內部客戶和外部客戶）需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過辯識、分解、評估業務流程中各個環節，進行重新組合改造，從根本上消除多餘的成本支出，有助於取得最佳的集約化經營效果。
作者單位：蕭山農村合作銀行城南支行
二〇一〇年十二月
『肆』 43 經營者的財務管理思維
每當提到財務管理，很多人想到的是看會計，想到是大量的專業名詞，想到的是涉及大量數據的統計、分析和核算。這是專業的會計和財務人員的專業技能，是公司的後台系統和國家政策的必備崗位，是一個部門和崗位需求，與國家政策息息相關。這里的財務管理我主要想說的是企業日常經營管理實踐中需要的一些財務管理知識、工具和方法。比如，財務究竟意味著什麼？企業經營最核心的財務問題是什麼？如何避開財務管理上的大坑？經營者應該知道的財務管理的運用方法。
我經常和一些創業老闆、企業管理高層溝通財務管理的時候，他們經常說我們有專業的會計，不大關注這些事情，只了解一些日常的成本、收入，利潤情況，沒有做過太深入的了解，有專業的人來做，專業的干專業的事情。話語之間就是表達出來的就是財務是專業的事情。從另外一個角度也反映了出來，只是把財務管理看成了一個記賬、報稅、審計等技術工種。還有想老闆也會說財務意味著一家企業資金運營的循環；財務意味著與人才系統是企業的兩大後台命脈…….我認為這是對財務管理片面和印象式的回答。那麼財務管理究竟意味著什麼呢？
財務等於全盤，它從企業的生到死，每一個決定、每一個部門、每一個環節，全都滲透著財務管理知識。一家企業從創業的那一天開始，從產品研發、人才選拔、成本投入、市場營銷，再到實現盈利、利潤持續增長，甚至到因為經營不上而倒閉的那一天，企業沒有哪一個環節離開財務管理。所以，毫不誇張的說，財務是一家企業從生到死的全盤。
從這意義上說，一個企業的管理者、部門的管理者都必須要學習財務管理知識。而且級別越高必須學習的財務知識要越多、要越專業。總經理和高管必須得是財務管理的高手，中層管理也得熟練財務管理，業務基礎人員對財務管理也應該有了解。財務意味著企業經營管理的全盤，一定要全面了解，不能僅僅從經營的一個或幾個維度來評判企業發展狀況。如果沒有財務全盤意識，管理者的決策或業務人員僅僅會從某段時間產品銷售火爆、成本控制良好就認為企業有利潤或者實現了增長。財務意識一定是跨時間、跨空間、串業務、對部門的綜合考慮。就像我們去醫院體檢，醫生決不能僅依據抽血指標，來判斷患上了某種疾病。對一家企業來說，不僅僅是利潤、收入、成本的統計，要有企業經營狀況的全盤分析。另外，財務也關系著政策法規，管理者的法規意識，對財務人員也是有影響的。
要成為一個合格經營者或者管理者，不但要掌握財務基礎知識，更重要會使用財務思維，並把這個思維用到企業或項目的運營中。
經營企業，財務為根。
『伍』 對於未來准備如何運用財務思維進行有效管理
咨詢記錄 · 回答於2021-12-21
『陸』 企業財務管理成本控制要點
企業財務管理成本控制要點
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。那麼，下面是我為大家整理的企業財務管理成本控制要點，歡迎大家參考借鑒。
一、財務管理的作用
1、管好企業資金，確保企業資金的正常流通與安全
目前，不少企業在資金管理中存在三個問題：
(1)、資金入不敷出，存在資金缺口;
(2)、資金被挪用，被擠占;
(3)、三角債。
如何解決好這個問題，是企業財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節流，增收節支;其次是要通過短期籌款和投資來調劑資金的餘缺;三是必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成的三角債。
2、發揮約束機制的作用
企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權的明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的約束機制。有一個團結，開拓，廉潔的領導團隊是搞好企業的關鍵，企業必須加強財務監督作用。正如交通規則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中，充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。
財務工作者要有高度的責任感，對不按財務制度辦事的人，要敢於抵制，直至向有關部門反映情況。企業的財務人員從根本上說來是對企業的資產負責，而不是對某個具體的老總負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發揮財務監督作用。
3、通過科學合理的激勵機制，調動各層次人員的積極性
利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用，它對正確處理企業與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業發展有著極其重要的意義。
按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者投股將使企業和負工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業的激勵機制如何制定才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次，各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰。
二、圍繞財務管理目標下的企業成本控制
1、成本涵義是全過程和全方面的
現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。現代成本的理解應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析，相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計及向後延伸到顧客的使用，維修及處置。
按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的.信息來源成本，技術成本，後勤成本，生產成本，庫存成本，銷售成本以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格，細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2、從成本的節省到成本避免
傳統的成本降低基本上是通過成本的節省來實現的，即;力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要的節約能耗，防止事故，以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種形態。但是，這種成本降低只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。
零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重於事後調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發，設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
3、成本的時間因素
在價值鏈的各個階段中，時間是一個非常重要的因素，很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，確立在行業中的領導地位，就要盡快搶占市場，跟在別人後面永遠只能撿別人的剩飯。
企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的應對措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。沒有顧客價值的最大化，財務管理的終極目標;企業價值的最大化就是一句空話。
4、成本管理的思想與導向要創新
思想創新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值。傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場的形成，消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售後服務等方面，相應地企業的生產也要從數量的增加向產品的功能、花色、外觀、質量等方面轉變。
小批量，多品種，多功能是買方市場大多數產品的特點，單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值轉變，以成本支出的使用效果來指導決策。
導向創新就是將成本管理的重點放在市場的設計和售後服務階段。傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系，成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃，建立責任會計，進行生產過程式控制制，這是很有必要的，而買方市場形成，僅對過程式控制制還遠遠不夠，企業要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導向，將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售後服務階段。
三、當前企業在成本控制中存在的問題
當前財務管理在企業管理中的核心作用發揮得不夠，圍繞財務管理目標下的成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有創新和突破。
在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，技術的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段，另一方面使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭得異常激烈，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。企業管理者要及時轉變觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法提高企業的競爭力，才能健康持續發展。
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