『壹』 超市成本控制的特點是什麼急！
超市作為一種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第一家超市——美佳超級市場，隨後國內的超市如雨後春筍般涌現。1996年後一批世界級大型超市（家樂福、沃爾瑪等）相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此，超市的發展進入快速發展軌道，年增長速度達到70%，預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某一大類商品為主要經營品種，服務於特定的消費人群，例如家電超市、葯品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉製品超市等；非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋范圍廣，服務的對象為廣大的消費者，主要是滿足於消費者一站式購物的需要，例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來，因此，要了解葯品超市這樣的專業超市的運作機制，應該首先知曉非專業超市的「門道」。
超市的核心競爭力
作為一種先進的經營模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
主營產品經營能力。每一個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，並配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。採用低價策略是超市經營的一種重要手段，「低成本、低毛利、低價格」的經營方針，良好的成本控制能力，使得在經營商品大同小異的情況下，超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而採用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場佔有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的，必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買慾望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其餘的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀
用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出台了《關於零售業態的分類意見》，首次對我國零售業態進行了規范。它們是：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年，國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行一次調查，收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
一、大型超市的結構情況
（一）、地區分布
店鋪最多城市依次是：上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市佔了48%，其他30個城市總和為52%。
全國近一半的大型超市集中在這5個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店鋪開在市區，市區的店鋪佔76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不一樣，國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外，主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
（三）、經濟類型
黨的「十五大」後我國企業經濟類型發生了很大變化，大型超市企業也是如此，近幾年新成立的企業中，除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加，大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團都陸續登陸我國，在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）、麥德龍（德國）、萬客隆（荷蘭）、歐尚（法國）、伊騰洋華堂和佳世客（日本）的店鋪。近幾年，國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
（四）、開業時間
90年代初，廣州的一家零售企業最先在廣州市開了一家叫廣客隆的店，標志著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展起來，現在大部分店鋪都是1997年以後開業的，1998年開店速度加快。
（五）物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己，其中新建和改造各佔一半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等，高達上億元，低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大，高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
（六）、組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店運營。
（七）、經營規模
一個企業最多的店鋪有十幾家。一般3—6個店鋪居多。
（八）營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米佔47%，6000—10000平方米佔24%，10000以上佔26%。
二、經營情況
（一）、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品，食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高，占食品比例3——15%之間。
（二）、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪佔74%，其中1—2萬之間的店鋪佔41%，2萬種以上佔33%。
（三）、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪佔30%，1億—5億之間佔40%，5億元以上佔10%。其中5億以上企業中，合資企業佔了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%，4千—1萬人之間為40%，1—2萬人次為12%，2萬以上為8%。
（五）、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元，最低為13元，其中70元以上為17%，40—70元之間53%，40元以下為30%。
（六）、用工人數
用工人數在200人以下的佔20%;200—500人之間居多，佔52%；500—1000人之間佔21%，1000人以上佔4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間，超過1000人的企業依次是：國有獨資，有限責任，股份制。
（七）、平均人效（銷售額/人·年）
最高266萬元，最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠，人效相差也很大。
（八）、平均地效（銷售額/平方米·年）
據有關資料記載，家樂福1998年在中國（大陸）每平方米平均銷售額平均是5232美元（合人民幣：43427元）我國是家樂福在全球整個銷售中等水平，家樂福較高的是在本土法國，阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元，最高的店鋪為88900元（合資企業）最低的為5538元。兩者之者相差較大，這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外，很大一部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中，平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的一些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的一個總體情況，大型超市為什麼在我國發展如此之快原因是多方面的：一是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上游產業的發展而發展的。改革開放的十年來，物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化，由賣方市場轉入買方市場。這樣為「一站式」購物打下了基礎；二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，大家把購物時間集中在雙休日，那麼大型超市就為他們提供了「一次性」的便利；三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單（與百貨店比）降低了企業的物業成本；大批量的采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自選自助服務降低了人工成本。總之，這些成本的降低，最終使商品價格降低，消售額增加，因而帶來利潤的提高；四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始，當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後，國外企業尤其是歐美企業進來後，他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之一，當時沃而瑪進來時，當地不少企業感到有壓力，但最近的一項調查顯示，深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入「WTO」，近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在一些問題：一是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造，自建的費用高的驚人，有相當一部分店鋪物業投資在1億元左右，如果按年銷售2億元，利潤1%計算（200百萬/年），50年才能收回投資成本。經常聽到一些企業講，幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來，設備購進來，商品擺進去，店是開業了，但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪，大部分都是租貸或與物業主合作方式進行（有些中方的合作方就是房地產開發商），這樣既使社會資源得到有效利用，又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險，並使資金能夠合理、均衡地分配使用；二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出，除商品種類、數量、商品結構（大類）沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別，既使是同一地區也是如此。如某一地區，平均地效最低為1.75萬元/平方米·年，最高的為64.4萬元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某一地區最高的人效為266萬元，最低的為21.8萬元，相差12倍。經營效果的提高是多方面的，但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有一個合理的安排，降低人工直接成本和所帶來管理成本，經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理（采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等）。提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學化、合理化。
連鎖經營網點布局
連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時，許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響，造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的企業甚至已面臨破產問題，這里固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因，但連鎖網點布局上的缺陷和不規范也是不可忽視的重要原因。如某市共有連鎖企業30家，轄980個分銷點，其布局的不合理主要表現在：(1)在同一商圈內網點布設存在重復性，經營商品類似、經營規模相近；(2)距離過近，如在200米長的街道兩邊，雷同的便利店、超市就有7家，加劇了企業之間的過度競爭；(3)與這種重復設點相反，有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明，連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題，但這一重視表現為兩種不同的態度：一種認為選址是連鎖經營的關鍵，網點布局影響了日後的發展，因此對網點選擇較慎重，一般在進行商圈調查和市場分析後才作決定；另一種也認為選址很重要，但把每一家分店的選址孤立考慮，認為哪裡有開設條件（如有場地、在交通要道邊），就到哪裡設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈，是指商店吸引顧客的地理區域，是商店的輻射范圍。商圈由核心商圈（顧客佔55～70%）、次級商圈（顧客佔15～20%）和邊緣商圈構成。商圈分析，是指對網點商圈的構成情況、特點、范圍以及引起商圈規模變化的因素，進行實地調查研究、分析劃定，為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於：（1）可獲知特定商圈內人口和社會經濟特徵，連鎖店可依此提供相應產品和服務；（2）若已在一定區域內設有分店，連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突；（3）可測算一定區域內分店設置的數目；（4）能准確識別市場地理位置上的特點；（5）掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網路等形式搜集有關顧客的資料，對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特徵作出較為准確的確定，進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置，因此首先要對准備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是「雷利零售引力法則（Reilly's Law of Retail Gravitation）」。該法則通過確定一個位於兩區域間的無差異點，根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達，對顧客的吸引力就越大，商圈也就越大，而處於無差別點上的消費者不論到哪裡購物利益均等。
「雷利零售引力法則」雖簡單易行，但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力，且該法則並不是確定某一網點的商圈，而是確定某一區域的商圈。大衛·哈弗（David Huff）對此進行了修正，提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等，經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率，根據企業的不同情況設立不同的概率標准，選擇一定概率下的距離劃定商圈范圍。但哈弗模型也有其缺點，概率值的確定較復雜，而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單一網點來看，可將其商圈構造歸結為「點、線、面、流」四個方面，「點」即網點，「線」即網點可以輻射到的最遠距離，「面」即輻射的范圍，「流」即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容：
（1）人口規劃及特徵分析：人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為：居住人口、工作人口、路過人口，這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布，可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向，安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店，以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
（2）經濟狀況分析：主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麼產業以及會給商圈帶來什麼影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作，那麼該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內產業多角化，則消費市場一般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動；如果商圈內居民從事的工作行業分散，則居民購買力總體水平的波動就不明顯，對連鎖店營業額影響相對也就較小。
（3）競爭狀況分析：現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要注意競爭者外，還要掌握商圈內商店群的構成，衡量商業相對集中區里的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析：地域類型與數目、交通網路狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時，一般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區，已規劃的商務區一般有區域規劃限制，而未經規劃的商務區通常有三種，見表1。
商圈內交通的順暢程度，公交車的路線安排、站位設置，道路過往限制等，均會影響客流量大小，此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等，也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容，連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。
青島零售業的競爭是很激烈的，外資目前有沃爾瑪，家樂福，佳世客，麥德龍，百盛，大福源等等，當地的零售巨頭是利群，維客，還有濰坊中百，威海糖酒一些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子．上面說的是綜合性賣場，專業賣場有國美，三聯，蘇寧，五星，大中，還有家居類的百安居，東方家園，可謂狼煙四起，而且近期一些外資大鱷已經或正在進入，到時競爭會更殘酷！
我要說的是超市這種零售業態．這是一個大吃小的年代，很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存．與大商場比，自己有什麼競爭優勢？價格？品種？面積？好像是以己之短攻彼之長，那麼自己的核心競爭力在哪兒？
我上大學時，沒好好學，老師講的東西沒記住多少，但市場營銷學老師講的一句話印象挺深刻：豬往前拱，雞往後刨，各有各的活法．
不能與大超市比價格，這是我的第一個觀點，拼不起！大超市可以可口可樂，百事可樂，青食餅干，花生油，奶類，生肉類，大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢，甚至賠錢賣，為什麼？第一個原因大家都知道，拉人氣，樹低價形象，帶動其他產品的銷售，比如雞蛋低於市價，你去買雞蛋，總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧？多少捎點別的吧？還有二，返利，這個原因很多人也知道，合同規定著，我一年賣一千件貨，每件返現金多少，賣一萬件返多少，超市即使平進平出，只要能做出量來，返利也相當可觀，當然有的是搭贈，比如五十送一，好的，我這五十件低價銷售，那一件可就是純利．還有三，這個也不是秘密，那就是大賣場的利潤來源與小超市不同，店大欺客這個詞現在不準確了，但店大就可以欺供應商．
想到我這里賣貨？可以，一萬塊錢進場費，幾個品種，四個？好，每個品種三百，以後增加品種一個還是三百啊！
過年了，交點兒節慶費吧，一千，店慶了，再交點兒吧，一千．
賣場搞了個大型活動，投入很大，你看我們投入這么大，拉動了你們廠家的銷售，結款扣三個點啊！
要上促銷員啊，一個月二百塊錢的管理費．
買個堆頭陳列，行，一月兩千，嫌多？你旁邊那個位置三千呢！！人家一下子交了半年，這是照顧你啊
大家看到了吧！
但小型超市行嗎？不行，就是靠這些品種賺錢的，也沒有與供應商討價還價的實力，所以可口在大賣場你賣兩塊二，我就賣兩塊五，怎麼了，到了飯店人家還要三塊五塊呢，到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢，愛喝不喝．
『貳』 請教，家樂福超市的配送模式
我找到一篇文章，是沃爾瑪、家樂福兩大成功超市，不同配送模式，你看看：
全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業老大，其2002年的全球營業額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內地市場以來，已經深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。業界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態勢，在市場布局、業態選擇、物流采購、政府公關、與供應商的關系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同「性格」，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規操作而遍地開店的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順而隱忍的「羊」。
隨著中國零售業向外資的逐步開放，兩大巨頭的競爭也必將進入一個短兵相接的階段。在「實戰」之前，分析一下他們在中國市場進行的精心布局與「路演」，可以給正處在十字路口的中國零售業很多啟發。請看本期「沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例」。
布局策略
家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守
★從兩巨頭進入中國的時間表上看，並沒有什麼大的差別。1995年，家樂福首先進入上海，一年之後，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落後於家樂福。
★家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之後，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在於其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利於它們全國市場的戰略展開，因為當時上海的組貨條件、交通運輸條件和市場輻射能力都要比深圳和北京強。
★據悉，當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮將上海作為首選之地，但最後在與合作者的談判失敗後卻移師廣東的深圳。上海連鎖經營進修學院院長顧國建教授認為，這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了中國最大的一個城市市場，而且是從中國的地域位置上最容易進行中路突破(長江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業戰略要地。
★沃爾瑪選擇在深圳開店和設立總部還有一個誤區就是：會被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開店的速度。因為在當時中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場的發展速度。
★與家樂福比較起來，沃爾瑪在中國的發展速度確實是比較慢的。深圳綜合開發研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾於1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪時表示，這主要是由於以下兩方面的原因造成的。
一是兩家的經營方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營為主，而家樂福則巧妙地採取了合資的方式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；
二是沃爾瑪畢竟是全球零售業的老大，家樂福雖然是第二，但二者並不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調頭，甚至善於鑽政府的空子多開店。
★事實上，家樂福從一開始就將大力發展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂福為了快於其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了常規和連鎖經營的管理體制，採取了店鋪發展遍地開花各分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發展的時間。到今天為止，家樂福已經在中國的沿海城市和經濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時間為家樂福贏得了調整和整合經營管理體制和系統的時間。
業態選擇
家樂福以「大賣場」打壓，沃爾瑪積極本地化
★家樂福進入中國後，在商業業態選擇上主要採取的是大型超市中的主力業態———大賣場。這種以天天低價為明顯特徵的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處於高速發展期的國家的。可以說，大賣場這種業態的廉價性曾打壓了中國零售業的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
★這一業態在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手鐧，然而沃爾瑪在中國內地起初採用的是一種叫做購物廣場的業態。顧國建教授評價認為，這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢，但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至於後來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了後面。
★事實上，在業態選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專櫃，而在國外沃爾瑪店並沒有專櫃；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業態共同並舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為「綱」、小而多的社區店為「目」的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由於其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由於受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由於店面較少，所以物流優勢無法發揮出來。
★沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。
★在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店採取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發展在後。顧國建教授認為，這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的經驗來看，保持配送中心發展速度稍滯後於店鋪的發展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中，才可能使企業在贏利之中不斷地成長。
★相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯後。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發與建立要落後競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福採取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依託供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發展速度。
★關於這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優孰劣，顧國建教授認為，零售企業的發展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發展戰略。
供貨商關系
家樂福把風險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利於供貨商
★近期發生在上海的炒貨商叫板家樂福事件，足以說明家樂福與供應商的關系並不融洽。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂福過多地將物流成本的節約依靠於供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了。
★據悉，有些家樂福的門店還習慣於將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的，因為家樂福是最大的，供應商也無可奈何；另外據悉，家樂福近期採取的分區采購政策，也使得供貨商從過去習慣於以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多。
★與家樂福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發展關系(如與寶潔的關系)，以降低供應商的運營成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的「進場費」，此舉立即贏得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚在接受記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關系一直是不錯的，這主要是由於沃爾瑪認識到自己的信息優勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更願意把更多的市場利潤讓利於供貨商，並與他們保持良好的協作關系。
政府關系
家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅
★在零售業界，家樂福由於違規開店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經貿委就聯合有關部門共同發文，勒令家樂福將其兩家全資擁有的位於東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之後，這種模式幾乎成了家樂福處理國內其他違規超市經營的一種模式。據熟悉家樂福的人士透露：「實際上，家樂福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權。」
★事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些「擦邊球」。這一做法激怒了中央政府，最後將其列入整改之列。他這樣提醒家樂福：在中國經營企業，搞好公關是經營本土化的重要內容。
★相比較而言，沃爾瑪的政府公關似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂福不守規矩的「狼」形象相比，沃爾瑪更像一隻溫順的羊。劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關系，處理得很好，其實是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業采購。與家樂福「橫沖直撞」式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手鐧。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對於中國政府來說，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪「很文雅」地得到了開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發出「黃牌」警告。
短兵相接
狼固然可怕，羊也並不溫順
★不管採取的競爭手段如何，無可置疑的是，家樂福已然成為了中國零售業的老大，這可以說是其「兇猛」的市場戰果，而在相當一部分人看來，全球老大在中國沒有顯示出王者的風范，但這也僅是階段性的戰況。專家提醒，狼並不可怕，羊也並不溫順。
★在經過多年的波折之後，沃爾瑪終於在今年如願登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領。據國家經貿委國內貿易局有關負責人透露，沃爾瑪目前獲准在華開設店鋪數已超過了30家，實際在9個城市已開設了22家分店。而國家經貿委貿易市場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場，在長春、大連、沈陽等東北地區已初步佔領南北兩大市場，而隨著西安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格局，並將以東部為基礎、開始快速的戰略擴張。
★家樂福也不可能按兵不動。在前幾年完成了對中國內地市場基本的戰略布局之後，其主要動向之一就是與國內的房地產商合作，借勢進一步擴張。據悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產戰略夥伴，按照雙方的約定，家樂福將採取「夫唱婦隨」和提前介入的方式進駐中坤集團開發的房產項目，即中坤集團房產項目開發到哪裡，家樂福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬達集團與沃爾瑪合力打造的萬達購物廣場也在長沙落戶，據悉，這種新業態倡導一站式購物的消費觀念，實行錯位經營，互為補充，是「中心主力店＋室內步行街」這一國際潮流的商業模式的典型代表。劉魯魚認為，這種零售巨頭與地產商合作形成的推進力量，不可低估。
★伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業也在經受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開設了27家店，5年內該集團計劃在中國開店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂福則達到39家店，並計劃從今年起每年在中國開10家門店，並已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開設了17家店，今年計劃開店6家，5年內在中國開店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開店21家；日本7-11未來5年內計劃在北京開店500家。所有這些，都對本土企業產生了巨大的競爭壓力，上海百聯的「超級」組建便被業界認為是本土企業的應對措施之一。
★然而，激烈的競爭導致的中國零售市場的整體利潤率的下降是不可迴避的。雖然，在中國已經擁有39家大型超市的家樂福宣稱：去年在中國實現的凈銷售額已經達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無論是「猛狼」還是「羔羊」，無疑誰能撐到最後，誰才能成為勝利者。
點評：
「羊」變「虎」只是時間問題
世界零售業老大沃爾瑪其實早在1992年就拿到了進入中國零售市場的許可證，但到1996年才在深圳開了第一家店。與家樂福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場先機，但從另外一個角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的「隱忍」精神。首先沃爾瑪表現出了「遵守游戲規則」的老大風范，無論多麼好的城市地段，只要政府的批准文件不夠，他們就不去開店，這與被政府強令讓股的家樂福形成鮮明對照；其次是其長遠的發展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開店重要，因為無論有再多的店，沒有好的商品支撐物流配送支持，最終也會從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優勢還沒有完全體現出來，但其戰略布局是對的。
目前中國領先的家樂福可能已經早已意識到沃爾瑪這只佯裝「羊」的「虎」之利害，所以就將「快」和「狠」作為其防禦武器，「快」體現在開店的速度上，「狠」表現在其賺錢的慾望上。但是「快」和「狠」是有副作用的。目前家樂福的經銷商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易「出逃」和「叛變」的，隨著沃爾瑪開店速度的逐漸加快，這些經銷商會極快易主。沃爾瑪的利害在後頭，「羊」變「虎」只是時間問題。
轉載自：http://www.itpub.net/456132.html
『叄』 家樂福管理方法獨特之處的例子
讓消費者開心購物是家樂福的追求
家樂福，法國零售業的龍頭老大，成立於上世紀60年代，總部設在巴黎近郊。經過40多年的不斷發展、並購與創新，從一個經營面積2500平方米的店鋪發展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次於美國沃爾瑪的第二大零售商。目前家樂福擁有分店9000多家，雇員人數達到24萬人。
提供「一次購足」的舒適購物空間，是家樂福始終堅持的經營理念。除了提供給消費者多樣又優惠的商品選擇外，家樂福還為消費者提供了許多貼心的服務，讓消費者充分享受購物的樂趣與便利。
例如在武漢，許多本土商家的扶梯是階梯式的，每次消費者上下扶梯都是專心致志、小心翼翼地將腳踏上去，而上梯或下梯時扶梯盡頭的空隙令人神經緊張，下樓時更是屏住呼吸，不敢輕易下腳，唯恐一失足就一個趔趄滾下去了。成年人走這種驚險通道危險性還比較小，但老人和孩子身體較弱，平衡力與判斷力比成年人差很多，在這樣的樓梯上就難保安全了。雖然許多商家在樓梯進出口掛有提醒顧客小心乘梯的標語，但這並不能解決根本問題，所以經常會有某人從扶梯跌落的消息傳來。而家樂福採用的履帶式扶梯是斜坡式設計，整個扶梯沒有一個台階，所以根本不用擔心一腳踩空會摔倒，讓消費者徹底擺脫了乘坐扶梯的心理陰影。由於履帶式扶梯工作時勻速又平穩，所以就算孩子在上面興奮地跑來跑去也不會讓父母揪心不安。消費者一走上扶梯便可以開始悠閑自在地瀏覽兩邊牆上的商品廣告，盤算著需要購買什麼物品。而站在扶梯上感受超市內購物人群的愉悅心情，受到一種「開心購物」的愉快感染，等到真正進到賣場內，見到琳琅滿目的各色商品，一場瘋狂采購就此開始了。
『肆』 家樂福致力於社會公益活動
連鎖銷售
安利 蜚聲海內外的大型日用消費品生產及銷售商——美國安利公司位於美國密執安州的一個小鎮——亞達城。1959年，年僅20餘歲的創始人傑·溫安洛先生和理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業的第一步，憑借一種既環保又多用途的產品和鍥而不舍的努力，他們共同走過了40多年的風雨歷程。40多年來，安利積極致力於提高消費者的生活品質，並在服務消費者的同時實
現了自身的飛速發展。
40多年的歷史見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人共同合作創業的歷程。目前，公司由第二代領導人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執掌。在2002年11月著名財經雜志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業排名中，以45億美元的業績位列第27位。在2003年1月美國季刊雜志《家族企業》全球最大200家家族企業排名中，安利位列第104位。2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合並成為安達高公司（Alticor Inc.）。公司業務已遍及世界80多個國家和地區。公司產品發展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊®營養保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費者日常生活的需要。安利通過遍布全球的營銷人員把公司的優質產品和服務推廣到世界的各個角落。目前，公司全球員工超過6,000人，營銷人員達330萬名。
安利產品之所以在世界各地均獲得消費者的青睞，有賴於安利研發中心對產品質量的精益求精。安利在全球設有97個實驗室，聘有570多名專業技術人員，單在亞達城總部就設有57所具備頂尖儀器與技術的實驗室，延聘450名科研專家及技術人員。安利現擁有525項專利，另有319項正在申請中。安利的研究成果多次在國際學術界獲獎，包括：1994年憑安利凈水器榮獲塑膠工程學會頒發的"國際傑出塑料消費品獎"；1996年藉在科研方面的成就，榮獲國際成就促進學會頒發的"傑出表現獎"；1997年藉在教育社會大眾防止皮膚癌方面所做的貢獻，榮獲美國皮膚專科學院頒發的「金三角獎」，等等。安利認為，合理運用自然資源和愛護自然環境是每個企業公民的責任。作為世界知名的跨國企業，安利一直積極以實際行動在世界各地倡導珍惜和愛護自然環境，並將這種精神貫徹到自身的產品生產之中。安利的第一種產品樂新即具有生物降解性，可分解為二氧化碳和水，保護河流和湖泊；安利大多家居護理用品均採用濃縮配方，以減少包裝廢料；安利旗下的紐崔萊營養食品公司擁有3000多公頃的農場，均採用生態方法種植天然的原材料。
此外，安利還積極參與各項環保活動，倡導環保理念，並因此獲得多項表彰，包括：1989年榮獲聯合國頒發的"環境保護成就獎"；1991年榮獲美國國家野生動物協會頒發的"生態保護成就獎"；1997年榮獲雨林聯盟頒發的"綠色地球獎"，等等。
安利還積極致力於直銷業在世界各地的健康發展，公司在全球很多國家和地區都是當地直銷協會的會員之一，德·狄維士先生現為美國直銷協會董事會成員，美國安達高公司前任總裁狄克·狄維士先生現任世界直銷協會聯盟主席。
安利在廣州的生產基地！
安利（中國）工廠主要的生產設備均從美國和歐洲等地原裝進口， 具有先進的生產技術水平。此外安利還不斷投入龐大資金，增添生產設施，擴大生產規模。 隨著耗資1330萬美元的第二期擴建工程於1998年年底竣工，安利工廠將引進多條生產線，生產種類更多的安利優質產品， 包括雅姿*美容護膚品及紐崔萊*營養補充食品。工廠採用全自動化多重處理程序來凈化生產用水，包括加氯殺菌、活性碳過濾質檢實驗室配備精密儀器，嚴格檢測原料、半成品、成品、包裝材料等，確保產品質量。 為保護天然資源，工廠自設廢水處理系統，有效凈化生產過程中排放出來的廢水。
在剛過去的3月份，美國安利亞太區有限公司正式宣布追加投資2100萬美元，用於增添化妝品及營養食品的生產線，以符合國家對轉型企業必須銷售本企業生產產品的規 定。
安利充分了解產品是營銷人員事業的支柱，所以在轉型復業後短短數個月內，即作出增加投資的決定，因為唯有如此方能為營銷人員的安利事業注入新的動力。
隨著安利廣州工廠第二期廠房的落成及生產設備的增加，安利將於1999及2000年陸續推出全線雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素及礦物質補充食品，其中在1999年計劃推出的有：紐崔萊天然B族維生素片、復合維生素C片、鈣鎂片、維生素E及乙種胡蘿卜素和雅姿美白精華素、保濕面膜、潔凈面膜、微粒磨砂霜及唇膏系列；在2000年計劃推出的有：雅姿彩妝系列、美白護理系列、抗衰老系列及紐崔萊多種維生素/ 礦物質營養片。
新產品的陸續上市為營銷人員提供了拓展顧客群及提升業績的契機。對於原有的顧客，營銷人員可以推薦他們嘗試新上市的產品；對於未用過安利產品的朋友，營銷人員可利用多元化的產品爭取他們成為安利的顧客，令安利生意更上一層樓。安利（中國）在廣州經濟技術開發區設有佔地近5．8萬平方米的現代化生產基地，首期工程於1995年年初建成投產，主要生產家居護理用品和個人護理用品。投產未及一，安利工廠即獲得ISO9002國際質量認證，是國內日化行業中首家獲此殊榮的廠家。
保潔 始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位並被評為業內最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。
[編輯]寶潔公司發展歷程
1837年並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。 然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注於如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭製造商一比高低，而不是那場席捲全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略：一種後來成為寶潔公司標志的經營策略。
例如，在19世紀50年代，盡管謠傳內戰在即，他們毅然開設一家新廠，擴大生產力，以支持不斷擴展的業務需求.後來，他們又成為美國首批推出利潤分享制度的公司以及行業內首批投資研究實驗室的公司。到1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。雖然英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美國西部尋求發展機會，但都因客觀原因在辛辛那提市住下了。威廉開始從事製造蠟燭的生意，詹姆士開始學習製造蠟燭。如果不是因為他們湊巧娶了兩姐妹，這兩個人也許永遠也不會走到一起。他們的岳父說服兩個女婿成為合夥人。
1837年4月12日，他們開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，並於10月31日簽訂合夥契約。首間生產廠兼辦公室位於辛辛那提市。「星月爭輝」標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由於電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。 在公司創立二十二年後，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。 創始人的兒子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為「象牙」皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882年寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為「獨立」的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮於水面的特性被廣為宣傳。
1885年 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，並同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。
1887 年，寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 1890-1945年 創新與發展。1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。
寶潔首先是一家研究與開發公司。寶潔公司很早就意識到技術先進性對開發新產品、改進原有產品的重要性。1995年10月18日，美國總統柯林頓授予寶潔公司國家技術獎章。這是美國為技術成果卓著者所頒發的最高獎勵。這個獎章充分肯定了寶潔公司在不斷創新，改善世界各地 億萬消費者生活質量方面所作出的傑出貢獻。在獲獎證書中著重提到了寶潔的六項創 新產品：二合一洗發水、超強保護型婦女衛生巾、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片。
1890年，寶潔公司在辛辛那提的IVORYDALE廠建立了一個分析實驗室，研究如何改進肥皂的生產工藝。它是美國歷史上由公司建立的最早的實驗室之一。對研究和產品開發的不懈追求 帶來了公司歷史上大量的創新產品。除上面提到的六項獲得國家技術獎章的產品外， 寶潔的創新產品還有很多。正如寶潔公司董事長白波先生所說：「研究與開發是公司業務的生命線」。
公司的研究實驗室和工廠一樣繁忙。新產品一個接一個地誕生。象牙皂片：一種洗衣和洗碗碟用的片狀肥皂；CHIPSO： 第一種專為洗衣機設計的肥皂；以及CRISCO－改變美國人烹調方式的第一種全植物性烘焙油。 也許更重要的是，所有這些創新產品都是基於對消費者需求的深入了解。公司以領先的市場調研方法研究市場，研究消費者。 寶潔的營銷策略同樣具有開創性，包括在電台贊助播出「肥皂劇」，派發產品試用裝，以及促銷獎金等。
1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。 1890年， 寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂製造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1892寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1896年 公司聘請當時著名的藝術家設計製作「象牙」女士及「象牙」寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂製造商所作的第一個彩色印刷廣告。
1904為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。Crisco向消費者提供了比動物性油脂更健康且更經濟實惠的烹調選擇。
1915寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。 1917－1918 寶潔開始積極招聘研究人員，並首創一天八小時工作制。 1919 公司章程內加入「公司與員工的利益休戚相關」的條款。
1919－1920 批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新措施：直接向零售商銷售產品，並僱傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。 1923年寶潔嘗試採用新的傳播媒介－電台廣播。公司以Crisco名義贊助全國性烹調節目，成為首創使用電台廣告的公司之一。
1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。1926年， 寶潔繼象牙香皂後又推出Camay香皂，公司擁有兩個存在競爭的品牌，這是品牌管理系統的雛形。1930年 寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。
1931寶潔的品牌管理系統萌芽於二十年代末。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此,寶潔的品牌管理系統正式誕生。 1933年 由寶潔贊助播出的電台系列劇「Ma Perkins」在全國播出，大受歡迎。公司於是贊助播出更多的「肥皂劇」。「肥皂劇」的忠實聽眾也同時成為寶潔產品的忠實用戶。寶潔首創每周五天工作制。寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。這一洗滌用品技術的新發展帶動了整個洗滌技術的革命。1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。
1935年寶潔購買了菲律賓製造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1937年 寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。 電視在美國推出僅5個月後，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。
1945-1980 嶄新的領域 迅猛的發展
1946年，寶潔公司推出汰漬。這是公司繼象牙皂後推出的最重要的新產品。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。第一支含氟牙膏佳潔士得到美國牙防協會首例認證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。 公司的紙漿製造工藝促進了紙巾等紙製品的發展。寶潔發明了可拋棄性的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適。
公司原有業務的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場－最重要的舉措是於1961收購了Folger's咖啡，推出第一種織物柔順劑－Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。寶潔開始在墨西哥，歐洲和日本設立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。
1946年「洗衣奇跡」----Tide(汰漬)推出。在試銷一年後，在美國各地正式推出，汰漬採用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬於1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。
1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1952年寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專門從事未來技術開發工作的研究中心。
1954年寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大陸的生意。1955年寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟並經臨床證實能預防齲齒的牙膏。1957年寶潔收購製造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960美國牙防協會確認「佳潔士」是「防齲牙膏」，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，僱傭15名員工。三年後，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。1961年 寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片「幫寶適」推出。公司在中東的沙烏地阿拉伯開設分公司。1963 年，寶潔收購了J.A. Folger & Co.公司，進軍咖啡市場。歐洲技術中心在布魯塞爾落成。1972 年， 公司研究人員發現了如何把柔順劑加入一塊無紡布內，從而可在乾衣機里使衣物柔順。這一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成為僅次於Downy品牌的第二大織物柔順劑。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本製造並銷售公司產品....(太多提交不到,只能這樣了.抱歉)
『伍』 競價采購的概述
架構於先進互聯網信息技術的網上競價采購，以其競爭氣氛激烈、降價效果明顯、業務流程簡便易操作、業務周期短等特點被越來越多的企業所接受。
從國際上看，眾多大型跨國企業集團都自建競價采購平台，降低采購成本。國內目前處於起步階段，部份大型國企也在採用自建采購平台的做法，建設費用一般為幾十萬到幾百萬不等。
實踐證明，企業采購競價采購系統可以降低采購成本10%~35%，平均節支15%；在降低采購成本同時，採用競價采購還可以有效短采購周期約30%~50%采購周期。 研究表明，在線采購可以降低70%的采購費用，降低5%－15%的產品成本，例如，福特汽車1999年凈收益72億美元，采購金額卻高達900億美元，若按傳統方式控製成本，只能節省22億美元，而福特公司利用競價采購與在線采購相結合的采購方式，節省了180億美元，節約成本20%。可見，大幅降低采購成本是推動企業採用在線采購的核心動力。
目前，網上競價采購廣泛運用於工業品采購、政府采購及全球采購等領域，例如，沃爾瑪、家樂福、IBM、微軟等知名跨國企業都運用網上競價進行全球采購。針對不同的采購對象，采購商可以選用不同的采購方式，辦公用品等間接生產材料的采購一般選用競價或直接采購；戰略資源、重要的直接生產材料的采購一般選用招標或談判采購；采購量較小的維修、服務資料的采購一般選用直接采購；技術性較復雜、非標准型產品或采購金額較大的材料一般選用招標或談判采購。
『陸』 便利店的成本控制管理有何技巧
便利店通常是指小區或繁華街區的小便利食品、物品等商店。便利店價格是中低檔的，否則是不太受歡迎的。
便利店的成本控制，是采購成本，一家便利店是很難做到成本下降或受控的，只有加盟品牌便利店，方可實現成本控制。其次，是房租，房租的價格取決於店面的地段，人流量或周邊的商區類型，是銷售預測和選擇的商品的定位有關，是需要對商圈、人流及需求分析的，方能選擇對的、好的、人流的需求。例：現在商圈office附近的便利店，既有便利的小吃、早點，甚至是便宜的中餐快捷，也是很受歡迎的。所以成本控制一定與經營的店內的物品有關，才能談及管理技巧。
人流量的增加，是成本下降的必須有的條件。
只有受歡迎的物品才是人流量持續或增加的前提，也是成本控制管理的內容。
便利店的成本控制管理與店長有關。是否具備便利店的經營管理能力，因為成本控制是運營管理的其中一個內容。
『柒』 超市商品采購的模式
超市采購的模式按超市是否連鎖可分為單店采購模式和連鎖采購模式。其中連鎖采購模式，又可按集權與分權的程度可細分為集中采購模式和分散采購模式。
單店采購模式
盡管超市越來越趨向於大規模連鎖型發展，但單體的超市仍廣泛地存在著。在這種超市裡，商品采購常由一個采購部負責，直接與眾多的供應商打交道，一般進貨量較小，配送成本較大，必須努力實現采購的科學管理，否則失敗的風險很大。對於一些規模不大的超市，有時店長直接負責商品采購，但實現較為理想的商品組合仍是困難的，特別是由於進貨量小，不可能取得較低的進貨價格，減少流通環節，降低商品價格成為可望不可及的事情。
這種超市的店長是企業的法人代表，可以完全按照自己的經營意願開展經營活動。單店超市賣場規模一般比較小，經營商品通常在2000種以下，在競爭中往往處於劣勢。單店超市的商品采購模式主要有如下三種具體形式：
（1） 店長或經理全權負責。商品采購的權力完全集中在店長或經理手裡，有他選擇供應商，決定商品購進時間和購進數量。
（2） 店長授權采購部門經理具體負責。超級市場店長將采購商品的工作下放給采購部門的經理，由采購部門經理根據超級市場經營的情況決定商品采購事宜。
（3） 由超級市場個商品部經理具體采購。超級市場商品部經理是一線管理人員，他們熟悉商品的經銷動態，比較了解消費者的偏好，可以根據貨架商品陳列情況以及倉儲情況靈活地進行商品采購決策，因此，這種形式比上述兩種形式更為有效。
不論採用哪種形式，單店超市由於規模較小，經營商品品種較少，在商品采購數量方面不佔優勢，在與供應商的價格談判中常常處於劣勢地位，也就不利於其實行低價格策略。
集中采購模式
集中采購模式是指超市設立專門的采購機構和專職采購人員統一負責超市的商品采購工作，如統一規劃同供應商的接洽、議價、商品的導入、商品的淘汰以及POP促銷等，超市所屬各門店只負責商品的陳列以及內部倉庫的管理和銷售工作，對於商品采購，各分店只有建議權，可以根據自己的實際情況向總部提出有關采購事宜。
集中統一的商品采購是連鎖超市實現規模化經營的前提和關鍵，只有實行統一采購，才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算，才能真正發揮連鎖經營的優勢。有利於提高超市與供應商談判中的議價能力。如今，中國的零售業不是利潤最大化的行業，它現在的單體規模相當明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16.2億元的銷售額，只相當於沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經營規模，不斷擴大企業的市場佔有率，做到經營規模最大化，我國民族零售業的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規模化經營的基本保證。連鎖零售企業實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數量折扣的優惠價格，保證了超市在價格競爭中的優勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。
（2）有利於降低商品采購成本。大批量集中進貨，可以大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售超市的采購總成本。
（3） 有利於規范超市的采購行為。在分散采購制度中，由於商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利於規范企業的采購行為，為超市營造良好的交易秩序和條件。
分散采購模式
分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店，由各分店在核定的金額范圍內，直接向供應商采購商品。從超市的發展趨勢來看，分散采購是不可取的，因為它不易控制、沒有價格優勢以及采購費用高。分散采購模式有以下兩種具體形式：
◎ 完全分散采購
完全分散采購形式是超市總部根據自身的情況將采購權完全下放給各分店，由各分店根據自己的情況靈活實施采購，它最大的優點是靈活，能對顧客的需求做出有效的響應，比較有利於競爭，比如：法國的家樂福公司曾經在很長一段時間都是實行分散采購，由於其單店規模巨大，同樣也有效。但完全分散采購的最大弊端在於不能發揮規模采購的優勢，不利於壓低價格，不利於控制采購，因此就連家樂福這樣的超市公司也逐漸向集中采購模式轉變。
◎ 部分分散采購
部分分散采購形式是超市總部對各分店的地區性較強的商品（如一些地區性的特產就只適合於該地區銷售），以及一些需要勤進快銷的生鮮品實行分散采購，由各分店自行組織進貨，而總部則對其他的商品進行集中采購。
如：某一分店的目標消費者有特殊的飲食習慣，而總部又不了解市場行情，在這種情況下，由分店進行商品采購決策就比較適宜。這種制度具有較強的靈活性，使分店可以根據自身的特徵採取彈性的營銷策略，確保了分店效益目標的實現