❶ 公司怎樣提高成本管控能力
企業如何提高成本管理水平？
成本是企業內部投入和產出的對比關系，是綜合反映企業生產經營耗費和工作質量的一項經濟指標，生產經營過程中的各種勞動耗費都能在成本中得到直接或間接的反映。其目的是以最低的成本實現預先規定的產品質量和數量，達到企業管理目標。成本決定了一個企業的競爭力。在市場經濟條件下，企業的競爭主要包括產品的競爭，而產品的競爭的核心是成本，因而成本管理作為企業經營管理的一個重要組成部分，是企業經營活動的基本環節和重要手段，也是企業自身壯大發展的主要途徑。成本管理的好壞決定著企業產品在市場經濟中所處的競爭地位，成本的高低對企業的經濟效益和未來的發展能力有著直接的影響，現代企業管理要求加強成本管理，是在確保產品質量的前提下，以最小的成本實現利潤最大化，取得最優經濟效益，擴大市場佔有份額，提高市場競爭力。成本管理作為企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱，是對企業生產經營活動所可能發生的和已經發生的成本，通過預測、決策、計劃控制、核算、分析、考核等環節進行科學的管理，其目的是在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，促進企業增產節約，改善企業各項生產經營管理，減少成本費用支出，以提高經濟效益，做到以最小的耗費取得最大的經營成果。現代企業生產經營中是以提高企業經濟效益為目標的，成本管理就是通過對成本的協調活動以實現成本的有效配置，加強經濟核算，促進增產節支，進行正確的成本分析、預算和決策等為企業內部管理決策提供有力依據，實現企業經濟效益的最大化。
一、樹立全面成本管理意識
傳統的成本管理觀念只考慮產品的生產成本核算，而忽視投產前新產品開發、設計過程及產品售後的成本核算，從而造成企業投資和生產決策的嚴重失誤，已經不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展，企業面臨著前所未有的競爭壓力，必須採取各種措施降低成本，現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。鑒於此，企業必須轉變傳統的成本管理思想，樹立全面的成本管理理念，不僅要提高企業各部門和職工對成本管理的認識和重視程度，而且還要把降低成本的工作延伸至企業外部，樹立全局的成本觀念。首先培養企業內部職工全員成本意識。企業各部門必須加強成本控制與管理，圍繞成本目標組織本部門活動，明確各項成本的經濟責任，將責任落實到個人；同時，將企業成本范圍從生產環節擴展到成本變化的各個環節，無論是在企業產品開發設計或預測決策階段，還是在技術革新或銷售服務等階段，都要貫穿成本管理理念，讓每一位員工都認識到成本管理的重要性，激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性，使得人人關心和支持成本管理，以促進各項成本管理活動的順利實施。其次成本管理活動不應局限於企業產品的生產過程中，還應包括企業外部供應商與企業之間、企業與顧客之間、企業與科研院所之間派生出一系列的成本。如勞務成本、開發成本、設計成本、用戶成本以及質量成本等。最後，將成本管理貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其滲透到開發、決策等各個領域，從而組成多元化的成本管理體系，做到成本管理活動環環相接。
二、運用戰略成本管理策略
戰略成本管理與傳統成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點，是成本管理的最高層次，是現代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用於生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，經濟環境的巨大變化推動著管理科學的迅速發展，現代高科技被廣泛應用於生產領域，當企業產品的市場需求達到飽和時，顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求，企業要重視制定競爭戰略，並隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，相應調整企業戰略，使成本管理進入戰略成本管理階段。戰略成本管理是指站在全局角度，以企業價值長期最大化為目標，圍繞企業如何打造核心競爭力，長期保持成本領先優勢進行分析、研究、設計和規劃，制定具體實施方案和步驟，是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物，是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。戰略成本管理的目標就是要藉助成本管理的基本功能去贏得並保持企業的競爭優勢，其任務是關注成本戰略空間、過程、業績，即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的，是從戰略的角度研究控製成本的全過程，將戰略成本管理思想引入現代企業成本管理，將戰略的觀念運用於企業的成本管理，關注成本管理的全局性和長遠性，以尋求降低成本的途徑，從而實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。
三、注重價值鏈分析運用
傳統成本管理只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略了對競爭對手價值鏈的分析。企業的價值鏈貫穿於企業內部和企業外部的二維空間，每一個企業都處在整個產業價值鏈中的某個環節。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本，即項目科研、產品設計、材料供應、生產製造、產品銷售、運輸及售後服務，了解本企業價值鏈在行業價值中所處的位置。相對於傳統成本管理方法，價值鏈的成本管理更加全面地考慮了企業所面臨的問題，有助於確定價值鏈中各價值活動間的相互關系，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括企業所處行業的價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售後服務各個環節的成本。現代企業成本管理應當注重價值鏈分析運用，把企業內部管理與外部環境結合起來，不是追求企業短期效益，而是尋求企業長遠的低成本發展策略。一方面，加強企業內部控制，完善企業生產過程內部成本管理措施；另一方面，加強企業與上游價值鏈供應商的密切合作，尋找使雙方都能降低成本的機會，搞好供應過程成本的核算與控制；在銷售過程中加強與下游價值鏈的聯系，形成良好的產品品牌優勢，吸引更多消費者和潛在的消費者。現代企業成本管理根據企業自身的特點與優勢，從企業所處的競爭環境出發，將成本管理的重點放在企業可持續發展競爭優勢上，幫助企業通過價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析和競爭對手分析，主動積極地適應環境，把握機遇，預測和控制風險，做到知己知彼，達到洞察全局的目的，使企業在激烈的競爭中取得持久的競爭優勢，實現低成本領先戰略，最終實現預定的企業戰略目標。
四、實現成本管理手段現代化
隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，信息系統現代化是成本管理現代化的標志，現代信息技術的快速發展為我國企業提供了有效的成本管理工具，建立滿足現代企業管理需求的信息系統，可加快成本管理的時效，拓展成本管理的空間，充分發揮信息技術在企業成本管理中的作用，大大提高企業現代化管理的進程。現代企業經營的多樣性和復雜性對成本管理提出了更高的要求，同時，企業面臨著消費者需求的日益升級和變化，在產品質量、款式、性能、工藝裝備和服務上進行不斷改進的雙重壓力。由此，成本管理已經滲透到研發、設計、采購、生產、銷售及售後服務等一系列活動中，對於這一系列的成本數據信息的應用與處理需要及時、准確、安全、有效地進行。
成本管理信息成為了現代成本管理理念和方法得以實施的重要手段，現代企業成本管理依託於先進的計算機信息處理技術，利用電子計算機實行成本統計分析，進行成本預測和決策，可以高效准確地傳遞和處理成本數據信息，減輕了會計人員的工作壓力，使其從復雜的會計核算工作中解脫出來，把更多的精力放在事前成本預測、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的處理和反饋速度，提高了成本信息的准確性和規范性。現代化成本管理手段可以使企業經營活動有序高效的運營，保證現代成本管理工作正常有效地進行。
隨著世界經濟一體化和社會主義市場經濟體制的建立與完善，優勝劣汰是市場競爭的基本法則，現代企業的成本管理越來越被企業重視，企業成本水平的高低直接決定著一個企業盈利能力的大小和競爭能力的強弱。成本管理是企業的生命線，企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為指導思想，企業內部經營管理的需要是實現成本管理的動力源泉，企業的成本管理貫穿於整個企業的生產經營過程中。成本管理必須立足於戰略高度，完成成本管理重心由內向型向外向型轉變，由管理型向決策型轉變，以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。企業要生存、求發展，就必須苦練內功，採取各種措施降低成本，提高成本管理水平，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
❷ 企業如何做好成本管理
成本是企業的一項重要經濟指標，加強企業的成本管理，不僅可以增加企業自身利潤和職工群眾的利益，同時還可以提高企業的競爭力。下面是我給大家帶來的企業如何做好成本管理，希望能幫到大家！
企業如何做好成本管理
一、成本管理常用的六種方法有：
1、基於經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。
2、基於歷史數據的成本控制方法
基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。
3、基於預算的目標成本控制方法
預算控制通俗講就是事先制定了花錢的計劃，該花的花不該花的不花。國外成功企業的經驗告訴我們，預算管理是有效的成本控制方法。
4、基於標桿的目標成本控制方法
標桿就是樣板。以做的好的人為楷模，並力爭超越。
「別人」有以下三層意思：
一是可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業效仿它。
二是以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
三是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，其他人以此為標桿，並力爭超越。
5、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法也稱做「基於決策層意志的成本控製法」，這種方法使用過程中決策者的意志將起主導作用。
6、基於價值分析的成本控制方法
優秀的企業通常使用這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作數據，尋找相應的替代方案降低成本。
二、加強企業成本管理對策，促進企業發展
(一)樹立現代成本管理意識
1、成本意識
增強員工成本和效益觀念教育。員工是生產設備的具體使用者，一些生產現場的成本控制手段，如「節約一度電、一滴水」之類的具體行動需要一線員工具體去實施。作為管理者由於精力限制不可能對每位員工的工作進行全過程監控，所以，加強員工的成本意識和效益觀念教育，讓員工在生產過程中自覺地實行成本控制的每個細節就顯得尤為重要。
2、成本管理
杜絕「成本過程式控制制鏈」中的缺失環節。所謂「成本過程式控制制鏈」是指生產過程中的每個環節都實行有效的成本控制手段。反映到生產層面中就是生產管理幹部成本意識和效益觀念的淡薄，對成本管理缺乏全程管理的手段和意識，顧此失彼，導致成本過程式控制制鏈的缺失。管理幹部要將「發現問題、解決問題」作為工作中的重點來抓，在成本過程式控制制中，管理幹部也要將此作為有效手段使用，堵塞成本過程式控制制中的缺失和漏洞。
目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標准和定額。目標成本需要多次測算，從目標利潤中選擇出最佳方案。完善目標考核體系，完善制度，建立健全核算台賬，成立核算中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理要求。分解細化，指標分解到哪裡，考核量化到哪裡，真正把每一項責任成本核算工作落實到實處。
(二)應用現代成本管理方法
1、引進ERP系統
要正確認識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的.思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業資源，使企業的效益最佳化。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟體產品，因為ERP軟體產品是基於ERP管理思想的一種程序實現的方法，只是一套輔助工具，而管理的目的就是為了提高企業運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那麼，對於企業來說就是失敗的。
首先，規范企業對業務流程的管理。蓋房應該怎麼蓋?打地基→起柱子→砌牆→上樑→架頂→安裝門窗→裝修。看病呢?掛號→排隊門診→就診→檢查→確診→取葯方→付賬→取葯。從這樣簡單的例子中我們發現，不單是企業中存在許多復雜的流程，生活中也處處有流程。科學合理的流程，可以指導我們正確地做事、提高效率，使我們的生活變得有序、合理地為我們的安全提供保障。
其次，規范基礎數據管理。數據的標准化是指企業中的各項數據的組織必須嚴格遵循一個統一的標准。要確保ERP工程實施的質量，企業在實施ERP系統前必須強化企業標准化管理，標准化在信息管理中處在非常重要的地位和作用。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據。為了保證數據的唯一性、統一性和提高系統的運行效率，有利於系統的信息跟蹤與查詢，對於要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。
企業最高管理者在公司自上而下的給員工灌輸實施ERP的想法，堅定了企業必須實施ERP的目標，使企業每個中層幹部和底層操作者都明白企業實施ERP的決心，並制訂了相關的獎懲措施。通過對企業高層進行培訓及調研，使其了解ERP的管理思想，並一同制定了適合企業發展的ERP階段實施目標。
2、產品設計階段
產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤。確定目標成本後，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。
3、全面質量管理
全面質量管理是以實現「零缺陷」作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員在每一工序連續性的質量控制。發現問題，立即採取糾正措施，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許有缺陷的零部件進入下一生產程序。
4、完整系統的作業鏈
企業的整個生產過程是一個完整的作業鏈。企業的生產作業分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。最大限度利用先進的技術，採用成本最低的作業，使整個作業鏈上的每項作業都是最有效的，並且不斷更新和改進，實現整個作業鏈耗費資源最低。
5、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。作業成本法與傳統成本核算方法存在不同：在作業成本法下，間接費用不再統一分配，而是採用多標准具有相同本質單位分別進行分配。在計算過程中，以作業為核算對象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地觀察它，而要動態地研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，適應形勢發展的需要。
成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的及時更新適應企業發展需要和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業務處理與報告應該遵循的程序和規范，來保證組織內的各項活動按照有利於降低成本、有利於進行成本管理的方式進行。
結束語
市場經濟為企業的發展提供了廣闊天地，同時也使企業面臨著激烈的市場競爭。企業要生存、發展，壯大就必須苦練內功，採取各種措施改進成本管理，以低於競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
成本管理是企業的生命，降低成本是企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要途徑。現代企業管理需要更加關注成本管理，成本管理也必須更加科學化和系統化。只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，使會計和管理科學作出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。
企業成本控制
在激烈的市場競爭環境下，成本無疑是決定企業成敗、關系企業命運的重要因素之一，成本的高低同時也是衡量企業競爭能力的重要標准。因此，如何降低企業的成本成為擺在我們面前的一道不可迴避的課題。
企業的成本控制是一項非常復雜且難度很大的工作，但隨著企業經營的日益國際化，降低成本將成為關系企業存亡的首要問題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問題。把降低成本與增強企業競爭力結合起來，需要企業各有關部門樹立節約意識，從計劃、采購、生產、管理等各個環節人手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，即我們通常所說的——要全方位、全過程地控製成本。
在目前社會經濟滑坡的大背景下，效益最大化成為來自上至集團下至區域公司的最大壓力，也逐漸成為全體員工的共識。對啤酒生產企業而言，提高效益，一方面要通過推廣全國統一的大品種，進一步佔領市場，以最大限度地提高噸酒銷售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。在這里，筆者想從以下幾個方面分析探討制酒成本控制過程中存在的主要難點問題。
一事前控制的問題從目前的情況看，啤酒企業大部分的成本是在生產以前就決定了的，這樣，就需要引入一個事前看成本、事前控製成本的概念，需要從源頭抓起。
從啤酒企業的成本構成上看，變動成本占總成本的60%以上，這與原材料的采購價格、消耗情況有很大關系。其中消耗情況一旦被確定下來，則降低的幅度就有限了。
采購價格將成為控制可變成本的決定性岡素。在近幾年的啤酒原材料供應中，不管是麥芽、酒花等原輔材料，還是玻瓶、紙箱等包裝物，價格變化波動均較大。這就需要我們提升采購專業水平，最大限度降低采購成本。我們要一如既往地強化對采購團隊的專業化建設，提升對各種物資價格的波動趨勢研究水平和與供應商談判的水平，爭取在本行業中的成本優勢。
在控制消耗方面則需要通過優化工藝、系統推進標桿管理，從而提升成本效率，達到系統控制消耗的目的。
另外折舊、修理費用等固定費用也占據成本中較大的比例，這些費用的發生均與固定資產的投資規模、固定資產的選型有關。
如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、減少修理費用。
在修理費中有相當一部分是企業無法控制的，尤其是設備維修費，它占據維修費總額的90%以上。設備維修費的高低取決於兩方面因素：
一、方面是客觀因素，即機器設備的自身情況，包括使用年限和使用強度;另一方面就是人為的主觀岡素，即對機器設備的保養以及是否正規操作。客觀因素是無法實施控制的，這就需要在工人管理方面多做文章。加強對操作工人的培訓與考核力度，確保設備能安全、正常運作，這將是控制設備維修費用的主要手段。
另外，對維修費用的預算管理也不能拘於一格。公司在控制維修費用方面規定了"千升酒18元"的限額，但這也應視具體情況而定，對於新建的工廠則要更加壓縮一些，否則容易造成不必要的支出。
二、過程式控制制的問題財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，它所提供的數據是企業生產經營各環節工作的成果，是企業情況的真實記錄，雖然現金是經財務部門流出的，但並不是財務部門的主動行為。
因此，各業務部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個認識上的誤區，提到成本控制，就認為是財務部門的事。由於知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。這就要求設備、技術部門以及各個車間要站在全局的高度，既要考慮滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化的處理。
因此，成本控制是一個系統工程，需要企業各個業務部門的通力合作，各司其職，從企業生產經營的各環節人手，全員、全過程地參與成本控制。
要解決這個問題，應該從費用預算人手，由企業領導人直接組織編制完整的、符合實際的全面費用預算(而不是由財務部門組織)，而且要由各個成本費用支出部門，即各成本費用發生點直接參與，對每一項費用都要仔細推敲，提出詳細的費用支出依據，既要有數量又要有價格。費用預算是一項費時費力的復雜工作，企業的各個部門要嚴肅對待。費用預算一旦確定下來，不可隨意改動。在預算的執行過程中，嚴格按照預算控制費用的發生，對於預算外支出，要建立嚴格的審批程序和費用發生追蹤制，使預算外費用的發生與效益相匹配。對於無效的支出，要追究審批人或執行人的責任，對年、季、月的預算執行情況要有相應的考核，以明確責任，懲前毖後。責任落實了才能從根本上控制住成本支出。
❸ 如何加強企業的成本管理
如何加強企業的成本管理
成本管理是企業管理的一個重要方面，有利於企業各項改革措施協調配合，齊步前進，推動企業各項專業管理朝著科技化方向發展。下面我准備了關於如何加強企業成本管理的文章，提供給大家參考!
一、經營管理之道
一個國家、一個企業之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是諸多因素中最重要的因素是經營和管理。小平同志“改革開放”的國策，使中國走上了富民強國之路。我認為“改革開放”的大政方針可以理解為經營和管理國家之道。出類拔萃的企業家之所以成功，就是他們聰明才智在經營之道上的集中體現。
二、加強經營理念，切實改善公司管理
經營是一門學問，既需要淵博的知識，又需要豐富的實踐經驗，但是也並非深奧，只要經營者不時地回頭望，不時地總結、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出經營“秘訣”來。人是先求生存再圖發展，企業亦然。我們實現事業目標的載體是公司，公司能賺錢才能有發展，年年都賺錢才可能不斷地擴大產品開發和生產的`規模，逐步接近事業目標。公司一定要嚴格執行“量入為出”、一切從緊的原則，要在“開源截流”上狠下功夫，落到實處。公司在控製成本問題上應當適當採取一些斷然舉措。
“開源”的措施有三：
1.認真盤點自己的產品和資源，組織得力干將完成資源組合成商品的任務，盡快形成銷售。這當中要注意：
第一，商品要適銷對路。要知道，好商品不一定好銷售。市場部門一定要把消費者的經濟因素、心理因素、社會因素分析透，訂出可以達到計劃目標的銷售策略。(註：市場上有一些商品的策略可以給我們一些啟發，例如：金華火腿雖然美味，但是買整隻的人少，一旦分切成小塊，方便消費者各取所需，銷路一下子就打開了。)第二，商品定價要審慎，要盡量客觀地評估我公司商品的價值，以同類商品的國內外市場價為參照，不要促銷心切而一味降價求售，以免使公司未來經營陷入混亂。第三，要注意售前、售中、售後聯絡及服務，要積極滿足客戶的特殊需要;
2.要進一步開拓國內外的“代客加工”業務，爭取接到較大訂單或項目合作。有“物美價廉”的優勢，只要把住質量關，確保物美，是一條長期可靠的收入渠道。
3.拓展合作，爭取外部支持。企業發展到了一定的規模之後，謀劃融資，藉助外部支持以求進一步發展，是正常的發展之路。企業在漫長的發展之路上奮斗，沒有開放的理念，不在發展中創造條件尋覓機會、爭取支持拓展合作是不行的。所謂融資就是企業以未來盈利前景去吸納外部資金，許諾投資者在投資之後分享該企業之盈利。現代融資的基本方式有：
(1)風險投資風險投資機構對鑒選的科研項目或科研成果產業化的項目進行投資，通常出資方要求所佔項目權益比例較大，可佔到該項目的70%。一旦項目有了收益，出資方(即大股東)首先安排償付投資;投資方無限期享受該項目的收益。投資過程嚴格按投資者的審批程序進行，無須擔保，如項目失敗，互不追索。
(2)基金投資募集國際資本市場的游資及社會公眾投資者的閑資，組成“基金”形式的共同財產，交由可信賴的投資機構管理及運營。這類機構按分散投資原則運作，他們關注企業實力、地位、信譽、盈利、資產，認真評估公司前景，待項目有了收益回報投資者。
三、策劃經營，調動全體員工的積極性
企業興衰關鍵在於人才。企業規模大了，光憑人力管理控制已經遠遠不夠，必須要靠嚴密的組織和分層負責的管理機構去實行，靠規章制度去規范和控制。
一個二、三十人公司的經營者率先垂範做好表率，大小事一把抓，是可以把公司經營好的;但是一旦公司發展到百人以上，企業的經營者再以親歷親為的方式工作就無法顧及了。怎麼辦?關鍵在於企業領導人要“放手”，策劃好分層次的塔形管理結構，讓下屬在公司授權范圍內，有充分自由的經營管理權。試想，一旦公司擁有一個完整、嚴密的經營架構，有一批忠實能乾的稱職主管圍繞著經營目標進行不懈的努力，為公司排憂解難，還怕公司沒有前景嗎?
在日常工作中要注意“不越權”、不包攬，充分使用團隊力量分工協辦。即便是自己主管的業務，例如對外接待業務，也只需要“抓兩頭帶中間”，講究工作藝術，注意身份對等;一般的商業談判一旦搭上了橋鋪好了路，確定了談判口徑、底線和技巧，中間過程就交由他人具體去談，自己在幕後了解談判動態，適時加以指導。“一竿子插到底”的工作方式，自己辛苦不說，還剝奪了別人工作的權力，掩埋了別人的才華。
四、經營管理的基本方法
經營管理基本方法是搞承包，把部門業務或項目(包括經濟指標和技術指標、時限等)分層承包下去，明確“責”(特別是經濟責任)、“權”、“利”，單獨核算、落實到人，跟蹤考核。
對承包部門及承包人的要求是五個字：全(完成任務要全面)、高(工作標准要高)、時(要求工作時限)、協(明確相關部門的協作關系)、核(自我考核及公司考核)。
項目也要搞承包。項目承包往往是跨部門的，所以特別要強調第一責任人有責有權，由他統一指揮和調動項內人員和事務，項目的主辦或協辦人員不論職務高低必須服從或配合。倘有異議可以提出意見或越級反映，但是不能影響工作進度。一旦立了項，就要全力支持，特別要注意有始有終，跟蹤考核，獎懲分明。
;❹ 經營管理觀念的創新方式
一、過程顛倒
1984年，瑞典坎路汽車公司所生產的丁型汽車市場需求量急劇增長，供不應求，主要原因是工人手工組裝汽車，生產方式落後。總經理德拉漢姆格外著急。有一次，他去一家肉食品公司參觀，發現該公司的屠宰場是由一條條先進的生產線組成的，只見：牲畜被送進去，經過流水線，被製成一塊塊、一包包肉食產品。整個過程只需要十幾分鍾。他深深地被這一場景所吸引，心裡問自己：能不能把屠宰場的這種生產方式運用於汽車生產呢?汽車生產的過程和屠宰場相反，能否將汽車的零部件送進去經過流水線後就組裝成一部汽車呢?於是，就按照這種設想，從歐洲各國請來了設計高手，與本公司的專家共同研究，經過一次次試驗，終於研製出了被稱為“坎路生產方式”的汽車生產線，結果大大提高生產率，很快在全球范圍內掀起了一場新的生產方式的革命，各種工業生產都先後從“坎路生產方式”中得到了啟發或借鑒。
事物起作用的過程具有確定的顯著的方向性。當事物的發展過程發生了方向顛倒的重大改變後，人們對它的認識和態度也會隨之做相應調整。因此，在某一創新問題的思考過程中，如果有意識地就事物起作用的過程從相反的方向思考，便有可能從中引發新設想的萌生。德拉漢姆的“坎路生產方式”新設想正是有意識地運用逆向思維中的過程顛倒方法萌生、創造的。
二、方式顛倒
20世紀80年代中期, 日本五十鈴汽車公司在美國推出的一則轟動一時的電視廣告, 由滑稽藝人大衛・里特飾演一個名叫“五十鈴約瑟”的“吹牛皮大王”。鏡頭一, 里特說:“五十鈴房車被汽車雜志權威評為汽車大王。”字幕打出一行醒目的字:他在說謊! 鏡頭二, 里特說“五十鈴房車最高時速可達300英里”。字幕打出: 他在說謊! 鏡頭三, 里特說:“五十鈴房車經銷商非富即貴, 因此,他們把它賤賣, 只售美金9美元正!”字幕打出: 他在說謊! 鏡頭四, 里特說:“假如你明天來看看五十鈴的話, 你可得到一棟房子作贈品。”字幕打出:他在說謊! 鏡頭五,里特說:“我絕不會說謊,絕不是吹牛皮的人。”字幕打出:他在說謊!這則廣告推出後,產生了強烈的轟動效用,不但得到了消費者的一致好評,而且取得了五十鈴在美國銷售前所未有的效果。這則廣告為什麼能收到如此出其不意的效果呢?
原來，事物都有自己的“起作用的方式”，此方式發生變化，事物的性質、特點和作用也會隨之發生變化。這是事物與其起作用的方式之間的固有聯系。基於這種聯系，在創新思考中，就可以有意識地顛倒事物起作用的方式，導致事物的特點和作用等發生相反變化，以引發某種新設想、新創意和新效果。這就是所謂“方式顛倒”的逆向思維。美國實業巨子艾科卡曾經說過一句耐人尋味的話:“表揚某個人,用公文;批評某個人, 用電話。”這話道出了批評更要尊重人的深刻道理。俗話說“忠言逆耳利於行”。殊不知有時候反其道而更利於行，我們可以來個方式顛倒， 變“忠言逆耳利於行”為“忠言悅耳利於行。”這樣更能使被批評者接受，不但沒有傷害員工的情緒, 相反使員工樂於接受, 更增強了企業的凝聚力。而上面廣告之所以能收到如此出其不意的效果，是因為它與一般的廣告所運用的思維方式不同而產生的奇效。一般廣告都贊揚自己的產品, 而這則廣告反其道而行之, 故意說自己在說謊。因而給消費者一種耳目為之一新的感覺, 反到覺得這種產品更可靠了。於是, 出奇制勝的效果也就這樣應運而生了。
三、功用顛倒
美國的派克鋼筆是世界名牌，20世紀40年代達到鼎盛期。後來，出現了簡易輕便、價格低廉因而頗受歡迎的圓珠筆，使派克筆的銷售市場受到很大沖擊，面臨破產倒閉的嚴重危機。雖然也曾經想出種種辦法降低銷售成本與銷售價格，但是仍然無法與圓珠筆競爭。在這種情況下，派克公司的歐洲主管馬科利認為，這不是以己之長、攻彼之短，而是以己之短、攻彼之長，這樣的競爭是沒有出路的。後來，他買下了派克公司，採用“倒過來干”的做法：不再繼續降低銷售成本與銷售價格，而是重新投入大量資金，添置新的生產設備，提高原材料的質量，改進生產工藝，生產出新的派克筆，不僅書寫流暢，更耐磨經用，尤其是外觀更精美，具有一種特別高雅華貴的氣質;產量也嚴加控制，銷售價格不是降低，而是一提再提。他的這些“倒行逆施”做法的目的，就是要使派克筆不再是大眾化的一般文化用品，而是顯示較高社會地位和身份的象徵物。為進一步樹立派克筆的這種新形象，除了通過各種媒體大力宣傳外，還費盡心機地爭取到英國女王伊麗莎白將派克筆作為英國皇家的御用筆，大大提高了派克筆的身價。因此，派克筆價格雖然十分昂貴，但銷路卻越來越好。顯然，派克筆由原來大眾化的書寫工具，變為社會地位與身份的象徵，是一種事物功用上的.顛倒，這正是馬科利利用逆向思維進行“倒行逆施”的目的――給派克筆重新定位，大獲成功。
任何事物都有其各種各樣的功用，人們可以採取一定措施，使得事物因其性質、特點的改變而起到同原有功用相反的功用，包括把事物對己不利的功用轉變為對己有利的功用，也就是就事物的某種功用從相反的方向思考，可能引發觀念創新。
四、位置顛倒
自從冰箱問世以來很長一段時間，冷凍室一直在冰箱的上半部分。人們認為這樣的設計是合理的。因為冷空氣比重較大，它會自動地從上向下流動，所以將冷凍室放在冰箱的上半部分有利於對冷空氣的利用。但是它又帶來一個新的問題：冰箱的上半部分，人們取食物不必彎腰，是人們使用冰箱最方便的高度。一般家庭開啟冷藏室的次數，要遠遠多於冷凍室。從這個角度看，將冷凍室放置在冰箱的上半部分並不理想。日本夏普公司的科研人員對此帶過來想，認為可以將冷凍室和冷藏室的位置上下調換，只要能把下面冷凍室的冷空氣提升到上冰箱半部分的冷藏室即可。沿著這樣的思路，他們就很快想出去了解決問題的辦法：在冰箱內安裝上風扇和一些通風管道，通過它們將下面冷凍室的冷空氣提升到上面的冷藏室。就這樣，市場上便出現了冷藏室在上半部分的新型冰箱。
沿著位置顛倒的思路，不僅可以改進原有產品，還可以用於領導管理工作。在美國的一個中學，每當有學生違反校規，校長就把這個學生叫到校長辦公室，讓他坐在自己的椅子上，校長則坐在來訪者的椅子上，然後才開始交談。這位校長介紹說，學生處在學校負責人的位置上能更好地考慮和認識自己所犯的錯誤。
五、觀點顛倒
日本一家人造絲織品公司曾從美國杜邦公司獲得了尼龍和滌綸的壟斷權, 很容易地發了一筆大財。後來, 由於化纖製品聲譽日漸下降, 該公司不得不一再減產, 因此企業出現了嚴重的危機。正當此時, 這家公司的一位班長發現, 所有絲織行業都是將5 根紗紡成1 根線, 為了提高質量, 都在想方設法地讓這5根紗粗細均勻。他一反常態地打破了這種傳統觀點,大膽地提出了自己的設想, 有意識地將粗細不勻的線混紡在一起, 豈不是一條更好的新路子嗎? 於是, 他將這種設想作為一項提案送到了公司高級管理層, 立刻引起了公司的高度重視。公司立即組織有關人員研製開發。而此時社會上出現了喜歡穿表面粗糙而松軟的衣服的潮流。要製成這種面料, 就必須要加入30% 像被蟲蛀過一樣的粗細結合的混紡線, 而這種混紡線正是公司開發而且已獲得專利申請的實用新型。由於該公司壟斷了這種產品, 再次獲得了巨大的利益，化解了企業的危機。
既然客觀事物可以倒過來想，那麼在把關於客觀事物的思想觀點作為對象進行反思的時候也可以倒過來想，也就是將一種觀點從相反的方向思考，以便從中獲得新的認識，形成新的見解。就是所謂的“觀點顛倒”。觀點顛倒也是創新的一種思考方法，在生活和工作中有重要應用。最初，面對斷臂的女神維納斯雕像，人們都感到莫大的遺憾。不少藝術家還曾多次為她做過重塑雙臂的嘗試，但都失敗了。於是，藝術家們紛紛從中悟出了一個“倒過來想”的觀點：在一定條件下，某種不完整、不對稱的“缺陷”，也可以是一種美。近年來，人們在街頭巷尾會驚奇地發現，竟然有不少男男女女，身穿“破破爛爛”、“千瘡百孔”的“叫花子服”，洋洋自得地“招搖過市”。這種時髦的現代乞丐服，正是服裝設計師們按照觀點顛倒的“缺陷美”審美觀設計出來的。日本公司也是憑借對傳統觀點的顛倒獲得了新生。
六、運用逆向思維注意的問題
總之，逆向思維在企業管理和經營活動中的創新作用十分顯著，能夠給企業帶來新觀念, 新思路, 新決策, 新的管理方法等, 能夠開拓企業的新局面。由於任何事物都是一分為二的，都有自己的對立面，在實踐中要正確地運用逆向思維思維方法，有效地發揮其創新功能，就不能把逆向思維方法孤立起來，而是要和正向思維方法聯系起來。具體說來，要注意如下幾點:
第一，逆向思維是正向思維的對立面。正向思維是符合常規的，而逆向思維是反常規的。正向思維由於長期反復使用，往往成為一種習慣和思維定勢，甚至深入到潛意識成為下意識的“本能”活動;而逆向思維則必須有意識地、自覺地破除習慣和思維定勢，經過反復思考才能進行，非有意、自覺所不能為。
第二，逆向思維對正向思維具有相互的依賴性。正向思維是一種習慣化、定勢化思維，在人類的思維活動中占據主導地位，可以高效率地處理大量的常規問題。但是，如果出現正向思維所解決不了問題而陷入“山重水復疑無路”困境之日，正是逆向思維打開“柳暗花明又一村”局面之時。沿著正向思維一路前行，把我們帶至逆向思維的門口。能否破門而入，就看我們的思維勇氣和智慧了。
❺ 如何加強企業成本管理 實現經濟效益最大化
企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。企業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把企業內部結構和外部環境綜合起來。
1，學習成本的內在構造，樹立強烈的成本意識及持續改善的目標；
2，學習怎樣通過成本分析反映企業經營狀況，學習將成本管理融入企業經營管理全過程；
3，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業運營，為企業決策提供依據；
4，掌握成本管理方法的選擇、成本管理流程的制定、控制效果的評估等方法和技術；
5，學習成本管理的戰略思維模式，實施企業成本管理的實用操作步驟，結合案例分析，掌握成本管理過程中的關鍵點和重要問題；
6，學會如何有效降低企業成本的技術，在工作中利用這些技術和方法為企業降低成本；
第一，正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。加強施工企業成本管理費用，要強化預測、決策和計劃工作，減少盲目性。進行全程跟蹤考核分析、總結經驗，發現問題及時處理把好成本關。通過降低成本費用，來提高施工企業經濟效益。同時，要把提高施工企業微觀效益和提高國家、社會宏觀效益兼顧起來，統一起來，兩個效益一起抓。
第二，正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。降低建築產品成本費用是施工企業完成提高經濟效益這個中心工作的關鍵，這是施工企業實現價值增值的內在要求，而提高建築產品質量則是施工企業工作的生命線。這兩項工作對於施工企業來說同等重要，因此要把降低產品成本費用與提高建築產品質量有機地統一起來，在全面推進科技創新、管理創新、科學發展的基礎上，尋找降低建築產品成本費用和提高建築產品質量的最佳結合點，進而向社會提供優質、價廉的建築產品。
第三，企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，如對施工企業人力、技術、設備、土地等資源的掠奪性開發，對資產、資本資源的不合理使用（不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發，甚至負債經營）等行為。
❻ 如何改進成本管理
因此，企業就必須採取措施，改進現行成本管理的不足，立足戰略管理的角度，建立健全成本管理體系。 一、明確成本管理在企業戰略管理中的定位 首先，成本管理應為實現企業的戰略目標提供所需的信息。任何長足發展的企業都有其長期的戰略目標，為實現企業的戰略目標，僅有財務信息是不夠的，因為它傾向於關注短期因素。為了取得競爭優勢，企業必須首先關注長期因素，如新產品開發、質量、顧客關系等，只有這些關鍵因素成功了，企業才能維持其競爭優勢，因此，成本管理的作用便是可靠、定時地識別、收集、計量和報告關鍵成功因素的信息，其中許多關鍵成功因素是非財務指標，如送貨速度、周轉時間和顧客滿意度等，由此可見，成本管理不僅提供財務信息，也要提供非財務信息。 其次，根據不同的企業競爭戰略確定成本管理的重點。在確定可持續性的競爭定位時，每一個企業都會自覺地接受市場的影響，採取以下三種戰略之一——成本領先、差異性和目標集聚性。根據不同的企業競爭戰略，成本管理的重點也各不相同。例如，如果企業整體戰略是成本領先，那麼成本系統便應該記錄和報告有助於成本控制的精確量化信息；如果企業採取差異性戰略，成本管理便應該關注產品設計和如何提高決策的正確性，以及管理層的協調與業績評價；如果企業實行目標集聚戰略，集聚企業要麼成本領先，要麼具有差異性或二者兼具，因此成本管理則要關注成本領先和差異性戰略要素本身的變化。 二、建立健全成本管理系統 1.擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。 現代工業企業成本管理的范圍不僅應該包括生產領域成本的控制，而且還應該包括流通領域成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，生產和信息技術的不斷提高，人們逐漸意識到設計極大程度地影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較昂貴，但卻能帶來產品生命周期內的成本節約。同樣，處於下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的重要組成部分，因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。 2.運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。 由於企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的「價值鏈」。因此，現代成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅應包括企業內部的價值鏈分析，而且還應包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，具體而言：（1）通過企業內部價值鏈分析，找出企業內部不增值作業和成本與價值不匹配的作業而予以刪除或改進從而降低成本。（2）通過對競爭對手的價值鏈分析，了解競爭對手的成本情況，確定本企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的那一部分或哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為顧客提供價值。（3）通過行業價值鏈分析，確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和後向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。 3.借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。 我國實施市場經濟體制還未滿30年，而西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法，其中標准成本會計、責任成本會計、目標成本計算、質量成本會計、成本預測、成本決策、適時制與倒推成本法、作業成本法與作業管理、成本企劃、產品生命周期成本會計以及戰略成本管理等在國外的企業成本管理中被廣泛應用，並取得很好的效果。我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，能極大地豐富和健全企業的成本管理方法體系。 三、分析成本動因的基礎上改善成本核算方法 按照庫泊和卡普蘭的「成本動因」理論，成本動因是導致總成本變化的各種因素，按照影響成本變化的方式，成本動因可分為四種類型，即作業動因、數量動因、結構性動因和執行性動因。 從這一觀點出發，我們可從分析有關各種成本動因的基礎上，開辟改善成本核算方法的新途徑。比如，在高度人工密集型的生產過程中，生產所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，兩者的耗費都直接與產品的生產數量有關；而製造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用，這時企業可以把成本動因歸結為生產的數量，將間接費用以數量為基礎的直接人工工時或直接人工工資分配，不會嚴重歪曲產品的成本。但在高度自動化的現代製造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產成本的5%～10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。相關熱詞：成本管理理論
❼ 管理創新的方法有哪些
導語：對管理創新的理解應回到商業的本質層面,考慮對「價值」的追求。企業管理創新的整個過程就是價值創造的過程：一是增加新的產品和服務的價值,通過客戶的效用來實現;二是通過改變價值鏈各個環節的內部機制,實現價值量的增加。
管理創新的方法有哪些1
1、戰略定位方法
戰略定位方法分為公司創新戰略定位、產品線戰略規劃和產品戰略定位三個層面的戰略分析和決策方法。公司戰略定位主要決定公司應該做什麼、不應該做什麼，是「有所為有所不為」的戰略決策。產品線戰略規劃需要明確產品線的戰略目標、產品平台戰略、各細分市場的產品系列規劃、主要新產品的開發計劃。產品戰略定位是對新產品進行戰略定位決策，主要內容包括目標顧客定位、顧客價值定位和商業模式定位等三個方面的分析和決策。戰略定位是企業進行新產品開發的前提和基礎，所謂「綱舉目張」。很多企業由於沒有進行有效的戰略定位決策而輸在產品創新的起跑線上。
2、創意產生方法
創意產生是企業產品創新的起點，只有具有足夠多的高質量新產品創意，企業新產品開發的成功率才會大幅提高。創意產生方法包括創意的來源、創意激發的具體方法比如CID方法、創意的收集和管理、創意的篩選和評價等內容。在創新的初期，數量是成功的朋友。企業應與顧客緊密合作，將顧客作為創新之母。
3、概念開發方法
概念開發方法主要是對篩選出的新產品創意進行進一步的完善，以便讓有前景的創意獲得進入立項分析階段的機會。概念開發方法主要內容包括概念的優勢開發、概念的不足開發、概念的特色開發、概念的不足改進和概念的更新等5個部分。概念開發可以一個人單獨進行，也可以邀請同事或潛在客戶多人一起進行。概念開發過程本身就是一個創造性思考的過程，能有效地對創意進行豐富和完善。
4、市場研究方法
市場研究為產品定義以及項目可行性分析提供輸入。市場研究需要對組成市場的各個利益相關者進行研究，主要包括行業研究、競爭研究以及顧客需求研究等三個方面。行業研究主要研究該行業價值鏈上的各個利益相關者，包括供應商、渠道商、互補者、合作者等，為公司新產品的設計開發以及上市運營策略制定提供決策依據。競爭研究主要研究與企業直接或間接競爭的各類競爭對手，了解各個主要競爭對手的優勢、不足以及推出的新產品的情況，為公司差異化的產品定義提供決策基礎。顧客需求研究主要是深入研究顧客對此類產品的價值需要和對同類產品的看法，為產品定義提供輸入。顧客需求研究的質量直接決定了開發出的新產品是否能滿足客戶需要，直接決定了新產品的市場表現。顧客需求研究方法主要包括現場觀察、深度訪談以及焦點小組方法等。企業可在新產品開發的不同階段選擇和應用不同的市場研究方法獲得所需要的各種市場信息。
5、產品定義方法
產品定義是將顧客的語言轉化為產品的語言，即將顧客需求轉化為產品的功能定義，為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要採用QFD方法進行。該方法不但能將顧客的需求轉化為產品的功能定義，而且是市場人員和研發人員進行有效交流和溝通的一種工具。QFD方法不但能在顧客需求與產品功能之間建立起對應關系，而且可以通過與主要競爭對手的同類產品進行比較，找出企業需要強調的差異化需求，從而實現新產品的差異化的價值定位。QFD方法也是發現產品功能間沖突、減少冗餘功能、降低產品成本的一種有效方法。有效的產品定義能大幅減少設計開發過程中的需求變更和返工，加快開發進度，搶占上市先機。
6、項目可行性分析方法
從企業經營的角度看，新產品開發是一種投資活動。投資成功的關鍵就是要盡可能降低風險、減少損失，獲得盡可能高的投資回報率。項目可行性分析是公司進行投資決策的基礎，缺乏完整、可信的項目可行性分析的投資決策是「拍腦袋」決策，投資回報主要取決於「運氣」。項目可行性分析主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析等三個方面。市場可行性分析主要是分析開發出的新產品有沒有人要、有多少人要，主要包括行業分析、競爭分析、顧客需求分析和上市分析等。技術可行性分析主要是分析定義的新產品能否開發出來、能否生產出來、能否進行有效服務，主要包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可製造性分析和可服務性分析等。財務可行性分析主要是分析開發和上市該新產品公司能否賺到錢，主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析以及風險管理等。項目可行性分析需要在整個新產品開發和測試過程動態進行，在開發評審、樣機評審及上市評審等三個關鍵評審點基於更新的信息對項目可行性進行多次評審，及時中止不再具有投資吸引力的項目，以控制投資風險，爭取公司整體的投資收益最大化。
7、項目決策評審方法
項目決策評審是控制項目風險，保證公司投資回報最大化的有效方法。很多企業的很多項目投入了很多資金，經歷了很長的設計和開發周期，直到上市之後才發現該項目不具有投資價值。這樣，公司不但付出了沉重的投資代價，而且付出了很高的機會成本。如果能夠及時中止這類項目，公司可以將非常稀缺的開發團隊資源用於更有投資價值的項目。造成這種情況的主要原因就是企業未能及時對新產品項目進行科學、有效的決策評審。決策評審的准則主要包括必須滿足的准則和應該滿足的准則兩部分。必須滿足的准則如果有一項不符合，該項目就應該中止。應該滿足的准則主要用於對項目的吸引力進行綜合評分，如果項目的吸引力低於60分，即使該項目符合全部必須滿足的准則，對於是否應該進入新產品開發流程的下一階段也應該謹慎決策。
8、項目組合管理方法
項目組合管理方法主要是幫助企業在戰略和戰術兩個層面對公司的創新資源投入進行平衡，以期取得公司整體投資回報的最大化。創新資源投入主要是指資金和開發團隊，對任何公司而言這兩方面的資源都是稀缺的。企業總是有太多的項目想做，但資源總是有限的。項目組合管理要幫助公司實現戰略一致性、長短期平衡以及投資回報最大化等三個關鍵目標。戰略層面的項目組合管理是將新產品開發項目按項目類型分類，根據公司的戰略定位決策在不同類別項目之間進行公司整體資源的分配。戰略性的項目分類可分為平台項目、新產品項目和改進產品項目等三大類。戰術層面的項目組合管理是在同類項目中進行多個項目的開發優先順序排列，以將公司有限的資源優先分配到最有吸引力的項目中去，以實現公司該類項目的投資回報最大化。
9、開發項目管理方法
項目的概念可大可小，一個新產品開發的整個過程我們可以看作一個項目，一個新產品開發過程中的每個階段、每個階段的每個步驟、每個步驟中的每項任務以及每項任務中的每個活動，我們都可以看作一個項目。凡是參與的人比較多、經歷的周期比較長、要完成的工作比較復雜、對整體目標的實現比較重要的事項我們都應該採取項目管理的方法進行管理。項目管理方法應用的成熟度直接決定了某項工作任務完成的質量、進度和成本目標的實現是否符合預期。適用於新產品開發的項目管理方法主要包括目標定義、項目計劃、團隊領導、進度監控和結果交付等五大步驟。
10、技術矛盾解決方法
新產品設計、開發、測試和矯正過程實際上主要就是一個不斷分析技術問題、解決技術矛盾的過程。很多企業的新產品開發由於技術問題難以解決，導致開發進度一再延期，甚至導致開發項目中途夭折。TRIZ方法幾乎窮舉了各種技術矛盾的主要解決方法，開發團隊學**和掌握了該方法能解決實際工作中遇到的絕大多數技術問題。TRIZ方法的應用主要包括矛盾定義、解決方法查閱、矛盾分析和解決等三大步驟。
管理創新的方法有哪些2
1、設計創造價值
設計要有管理，管理模式要有設計。通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值。設計要與生產、營銷、消費相協調，設計包含社會化和集團化的特徵，必須要有相應的設計管理，它會使設計的系統性、綜合性的效應得到最大的發揮;設計管理的建立和完善，保持設計管理的有效性和先進性，會促進設計創新，創造社會財富。
2、外包獲利
業務外包是一種有效競爭手段。把專業的事交給擅長的人去處理，讓公司集中精力做自己的核心業務，提高競爭力，降低風險的同時，提高效率。在實施業務外包時，企業應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包，才能夠使企業真正獲益。
要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，CEO需要根據企業的經濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。CEO要對整個外包體系有規劃，要認識到並非所有的業務都適合外包。
3、供應鏈整合
供應鏈整合是建立在供應鏈信息共享的基礎之上的，供應鏈中獨立的企業正是通過信息共享而集成為一個整體。通常情況下，供應鏈整合大體存在三種模式：第一種模式是利用第三方進行整合，第二種模式是企業之間的無須第三方的直接整合，第三種模式是基於信息中心的企業協同整合。這三種整合模式彼此獨立，各個企業可以根據自身的實際情況，選擇適合本企業的供應鏈整合模式。
4、扁平化管理
扁平化管理是針對傳統組織結構金字塔式管理而言的。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的，在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化相共存。
實行扁平化管理，是通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向扁平化。
5、強強並購
強強並購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種並購方式是基於資源缺口的戰略並購，以橫向並購為主，並購成本大，支付形式也多種多樣。
強強並購最大的問題，還是並購後的整合。並購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業文化上，並購雙方不能彼此認同，那麼越是經營狀況好的強勢企業間進行並購重組，抵制的力量將會越大。
6、標桿管理
由於中國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿;中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：
第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。
第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝，另一個是以低成本佔領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
7、移動商務
移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。
移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那麼，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢?這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。
8、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量;從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。
9、僱主品牌
僱主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌;內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。
部分企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高於市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅攀升。其實，僱主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業品牌建設工作的重要因素，「以人為本」是其核心。僱主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。
10、微信營銷
作為一種新興營銷方式，微信成為網路營銷的延伸與發展。做微信營銷前，要先給自己企業定位，策劃，當有了方向，策略，才能更好的傳播，更好針對性地找到精準客戶，世界雖大，並不是每個人都是我們的客戶，我們也不要想每個都是我們的客戶，只要部分人成為我們客戶就可以，聚集、聚集、再聚集，一個企業不要什麼都做，這樣等於你什麼都不是，只有聚集到一個點，做強做大就可以了。永遠避免和強大的競爭對手在同一領域做同一樣的事，要創造出不同的，不對稱的優勢。要使微信營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。
企業管理之道在於經營，要實現企業管理創新，必須要有好的策略。管理是一種具有科學原則和運用藝術的方法及工作程序，最終目的是以最高的效率達成目標。創新是現代企業進步的原動力。知識經濟時代的管理者，必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。CEO應認真分析激發組織創新力的影響因素，不斷進行創新實踐，以增強企業核心競爭能力，使企業獲得跨越式發展，實現持續成長。
管理創新的方法有哪些3
新經濟時代企業所需人才的類型及素質
(一)創新型人才
創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，不再要求我們有強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，要求勞動者必須有較強的創造能力。最後科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究，技術對經濟增長的貢獻率，在20世紀初為5％——20％，70年代至9o年代為70％_80％信息高速公路聯網後，將提高到90％。由此可見，科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。
(二)個性化人才
個性化是創新過程的一種表現形式任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會，生產是標准化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標准化，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什麼，就讓其學什麼，適合干什麼，就讓其干什麼，有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。當然，個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須藉助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，也就是對知識面的要求越來越寬。有日本學者曾說「單一能力時代已經結束了只有具備綜合能力的人，才能在現代競爭中獲勝」。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業需要努力的培養這種資源。
(四)合作型人才
在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要藉助集體的力量和他人的力量，才能取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。
新經濟時代企業人力資源管理的創新
新經濟時代的'到來對人才的需求發生了重大改變，同時也對人力資源的管理提出了新的挑戰，針對人才具有的創新型、個性化、復合型和合作的特點，企業在人力資源創新管理上應該做以下嘗試：
(一)營造創新文化
在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的精英，企業管理必須建立創新文化。首先，企業應致力於創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利於發明、創造和企業未來的技術研究與展望，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，並會以此吸引大批優秀人才；其次，設立共同的遠景目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、願為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標等，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。
(二)實行柔性管理
在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以被駕馭，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使他們的潛能和天賦得到最大程度的發揮，從而為企業創造更多的效益。
(三)企業與人才共成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業要轉變傳統的人力資源管理的思路，將員工的發展與企業的發展緊密地結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括一下幾個方面:
個體成長—員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。
工作自主—建立一種工作環境，員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。
業務成就—完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。
金錢財富—獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，並使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵製成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。
(四)以人為本
以人為本就是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。在新經濟時代，人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業應該將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達成一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。
「以人為本」的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是「以人為本」的企業管理的思想基礎，企業要努力培育共同的企業文化意意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成統一;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，並使其貫穿於每一位員工的言行中，在努力營造共同的企業文化、價值觀和行為規范的同時，提倡各部門形成各自的特色。
❽ 如何加強成本管理提高企業效益
一、轉變觀念，強化成本意識
一般說來，人是不希望別人控制自己的。嚴格的成本控制並不是一件令人愉快的事情。不論對各級主管人員還是一般人員都是如此。但是成本控制是必須的，只有成本控制才能保證利潤的不斷增長，保證企業的生存和發展。
要加大成本控制的宣傳，不斷學習，提高認識。養成節約及成本控制的良好習慣，真正理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力;能夠正確理解和使用成本控制的信息，據以改進工作，降低成本。
二、建立健全成本管理機制
首先，建立一個對成本形成分級分口的成本控制管理體制。它由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法、動作程序組成。其根本任務是通過劃分各部門的成本管理范圍，規定各部門的責、權、利，真正體現出哪裡有影響成本變動的因素，哪裡就有控制措施;哪裡有成本費用發生，哪裡就有成本控制。
其次，建立成本控制保證系統。由於清洗施工的多過程、多環節決定了我們的施工成本形成具有多過程、多環節、多層次的特性，因此，必須以全過程、全方位和全員參與的成本控制思想為指導，建立和完善從合同簽訂、施工方案制定、施工協調、施工組織到驗收離場等全過程的成本控制組織保證系統。
三、加強計量、提高基礎數據質量，建立科學、合理的定額
在成本預測過程中，由於各種原因導致現場考察不到位，缺少科學、合理的定額等造成預測的葯劑、物資、人工的與實際有一定的差距。隨著工程進度要求，作業環境發生的改變，成本定額也發生了改變，需要我們根據現場實際通過對數據的分析，總結，發現規律，及時予以對加葯量、施工方案進行調整以達到最佳的成本控制要求。
只有制定科學、合理的標准成本，與實際成本對比，才能反映成本變動的趨勢。發現成本管理的不足，改進成本管理措施，提高成本管理水平。標准制定要符合實際，從實際出發，不要只是理論的定額，對實際工作沒有指導作用。
四、定期進行成本分析，制定糾正與預防措施
成本分析是成本管理的一個重要環節，在分析內容上，突破分析中以用葯量為對象，並限於經濟方面因素分析的方法，要把分析對象擴大到生產經營全過程，深入到技術領域，開展技術經濟分析;在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執行情況，轉移到開展成本效益分析，實現經濟效益最優化;在分析時間上，增強分析時效，把分析由事後分析為主發展為事前分析為主;在分析范圍上，不但要開展企業分析，還要推行責任單位成本分析。
五、真正實現全員全過程的成本管理
要變過去部分部門、少數人員抓成本的作法為全方位的成本管理，真正做到千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標，跟蹤考核，並與個人經濟利益掛鉤，實施全員抓成本管理。對施工形成過程中的消耗和支出，逐一落實到各環節，通過經濟核算、經營調度等信息溝通，進行全過程的成本控制，發現偏差，及時分析原因，制定對策，落實整改，確保完成成本目標計劃。
六、加強成本核算，嚴格實施同步控制
1、嚴格的費用審核制度
一切費用預算在開支以前都要經過申請審核、批准手續後才能支付，即使是原來計劃上規定了的，也要經過申請和批准。其次，加強各項成本費用的日常控制，一要把好進貨關，二要把好領用關，三要把好使用關。
最後通過各部核算員把各項費用實際發生額，進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理。通過成本控制數據的收集和匯總整理，使有關管理人員可以隨時了解控制期內的成本水平是否達超過了預算成本，為科學地進行成本分析，實施成本控制提供依據。
2、制定相應的獎懲機制、規范成本考核制度
要奉行抓大不放小的原則，在大的方面如設備引進，使用過程中進行產品質量跟蹤，要做到嚴密控制。獎懲制度要與全過程的所有人員掛鉤，並制定相應的責任追究制度。我們不應該認為采購招投標會開完了，成本管理就得到了控制……
在小型材料使用上防止跑冒滴漏現象的發生，制定出恰當定額，並對使用人員做到超標使用罰，節約一定要獎。利用獎懲機制充分調動全體員工來節約成本。規范合理的班組或者每名員工的成本考核細則制度、與自身利益相關，自然使每名員工主動意識到節約成本的必要性，基層單位更應該完善成本考核制度。並且達到確實使員工信服的考核制度。
總之，要加強本公司成本管理、降低成本，一定要落實成本管理責任制，嚴格成本管理。做到現場成本管理有章可循，杜絕在生產中因人為因素超定額的現象發生。同時還要制定長周期的本管理考核辦法，按時考核作業現場的情況，及時召開成本考核分析會，解決施工作業現場成本管理過程中存在的問題，進行管理創新和技術創新。
❾ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。