❶ 公司給的材料價格低顧不上我們的成本怎麼情況說明
摘要 首先應根據合同約定條件，搞清楚對材料單價增減的調整范圍。然後按照材料漲價後的單價與合同約定單價差來說明需要增加費用的理由。
❷ 公司給的材料價格低顧不上我們的成本怎麼情況說明
摘要 歷史成本標準是以資產形成時所花費的成本為依據,考慮資產的磨損情況來確定資產評估價值的一種計價標准。因為歷史成本具有充分的可靠性、取得資料容易、評估費用較低、可避免「橡皮成本」、堵塞避稅的漏洞等優點,在物價穩定時期,大多數國家都採用歷史成本作為資產計價標准。但在物價變動較大、經濟技術發展較快的情況下,歷史成本作為資產計價標准就有其較大的局限性,會造成損益計算失實,資產補償不足的弊病。因而選擇這種計價標准必須慎重。
❸ 是什麼決定了成本的低，是材料的問題嗎
組成產品的成本有料、工、費。
如果產品成本中，原材料佔比達80%、人工費10%，輔助費用（水、電、氣）10%，那就看看從哪能除低成本了。
❹ 如何降低生產成本案例分析和如何降低生產成本技巧
一、設計階段;本人有個觀點：「成本是設計出來的」。這裡麵包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由於重復設計、過分設計所帶來的成本;很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由於設計的產品的所使用材料、設計的工藝線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高;工藝線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由於減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，並且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到，新產品、新零件的質量問題遠高於成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段;所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多餘的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那麼如何合理安排生產計劃呢?我想至少有以下幾個原則：a、訂單的交貨期;b、生產均衡且產能能夠滿足生產需要;c、生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他准備時間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在製作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少?在途材料有多少(已采購未入庫)，什麼時候到?已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什麼時候需要?已經納入計劃的采購量有多少?已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少?要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以企業使用計算機軟體系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對於訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多餘的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以後才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業企業會根據設計的標准配置先行生產，在客戶下單後再在標准配置的基礎上進行修改(增減設備和零件)，這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測准確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段;在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標准用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標准用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標准用量不標准，車間按標准用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標准用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為;其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要藉助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段;主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉率的提高;對於呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計劃不準導致等原因采購部門多采購;c、供應商多送貨;d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購;e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在後續也用不到，那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠，要麼直接處理掉。而由於後三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以後如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞准，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計劃還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至於怎麼搞准庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由於工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這裡面又會有個問題，到底我的料到什麼時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是藉助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料採用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
很多企業，尤其是國企，存在人浮於事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那麼張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什麼把握;對內來說，這么多的無效率的人，了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其後備人員，在企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在於沒有建立人才梯隊，沒有後備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如台資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標准相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢?首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構;其次是在該結構的基礎上將職責明確界定;第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，並且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
2建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何組織的執行力呢?而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老闆可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢?其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以幹得好和乾的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准，並對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他後進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向於懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不願意受約束，不願意被罰，看到有關自己的考核標准中很多的懲罰條目時，自然就會產生心理;所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有勵，而且這種勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產量;3、車間預測最大生產量;4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢，或者說老闆比較強勢，人力資源部門比較弱勢。後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老闆是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老闆不同意招人車間主管就說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老闆只能同意了。最後的結果是各部門人滿為患，人浮於事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量;2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是生產的平穩;3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等;4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標准，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業、企業目標和旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。可見的魅力，文化的魅力。
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要。在老闆答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然後又只有去滿足，最後形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。
❺ 材料預算單價低於實際現場施工成本怎麼回事
先把你套住後面做了再讓你加錢
❻ 實際成本超定額該怎麼查找原因，求求各位了！急啊！！！
成本差異是產品實際成本與標准成本的差額。實際成本超過標准成本所形成的差異稱為不利差異，通常用字母A來表示；實際成本小於標准成本所形成的差異稱為有利差異，通常用字母F表示。
材料差異計算：
單位產品實際材料用量=實際總用量÷實際產量=6500÷880=7.3864千克/件
單位產品標准材料成本=單位標准用量×標准單價=4×1.5=6元
單位產品實際材料成本=實際用量×實際單價=7.3864×2=14.77元
單位產品材料成本總差異=實際成本-標准成本=14.77-6=8.77元
其中：材料數量差異=（實際用量-標准用量）×標准價格=（7.3864-4）×1.5=5.08元
材料價格差異=（實際價格-標准價格）×實際用量=（2-1.5）×7.3864=3.69元
計算
該種產品的全部成本（如果有月初在產品，包括月初在產品成本在內）減去按定額成本計算的月末在產品成本，余額作為完工產品成本；每月生產成本脫離定額的節約差異或超支差異全部計入當月完工產品成本。
這種方法是事先經過調查研究、技術測定或按定額資料，對各個加工階段上的在產品直接確定一個單位定額成本。這種方法適用於各項消耗定額或成本定額比較准確、穩定，而且各月末在產品數量變化不是很大的產品。
❼ 如何降低產品的成本
如何降低產品的成本
如何降低產品的成本，想要我們的企業保持良好的競爭力，不僅企業的產品需要有可靠的質量，而且產品的成本也要足夠低廉，我為大家整理好了如何降低產品的成本的相關資料，一起來看看吧。
如何降低產品的成本1
一、 從產品方面降低生產成本的方法
離開產品談成本，一切都是廢話，從產品的角度控製成本主要有以下幾種方法。
1、 合理調整產品定價結構，控製成本佔比
企業如果不知道自己的產品定價結構，一再要求工廠控制生產成本，那是不切實際的事情。就好像我們的產品材料成本已經達到40%了，你要求工廠將產品的生產成本控制在40%以下，你覺得這事可能嗎？員工不用發工資嗎？生產不用設備嗎？設備不用能源嗎？所以我們在談生產成本之前，先要給出產品的材料成本。確定產品的材料成本的方法很容易，那就是產品的定價，根據材料價格確定產品定價，保證產品有一定的毛利空間，當然這里也不是叫你盲目的更換更低更廉價的原材料，更不是不切實際的進行產品漲價。不過這個社會大家真的不差錢，不要覺得便宜就一定有市場。如何調整產品結構合理定價可以咨詢博尊導師了解7：2：1法則。
2、 選擇性生產，低利潤的產品找別人做
在我們企業里，部分產品是一些行業內沒有太大利潤，卻又都有的產品，企業還在堅持自己生產。比如：老婆餅、紅豆餅、榴槤酥、蛋撻、甜甜圈等。這些產品口感基本相同，售價較低，利潤也相對較少，而人工成本卻很高，但門店又必須有的產品。企業沒有必要都自己生產，可以直接在市場上購買半成品，為企業節省更多的人工成本。
3、 不能為企業創造價值的產品要淘汰
我們很多企業生產的產品品類都比較齊全，品種數量在一百種以上。然而真正能為企業帶來利潤的不超過一半，個別產品生產數量極少，人工復雜，退數嚴重。不但不能為企業帶來利潤，還在燒錢，像這樣的產品只要不是企業戰略發展需要，都應立即淘汰。
二、 從生產技術方面降低成本的方法
1、 提高生產機械化程度，由勞動密集型企業向技術密集型企業轉變
很多老闆都會說，我也想工廠全部實現機械化，我也想我的生產車間實現無人化生產，關鍵是有沒有必要這么做，真這么做，錢從哪裡來？其實我沒有讓你的工廠實現無人化生產。只是讓你能少用人的地方就少用人，有錢的時候就多為你的工廠添置兩個機器設備，不要只顧著投資門店，工廠的機械化也很重要。包裝車間的扎花機你知道吧！一個人操作一台扎花機可以頂三個人手工扎花。一台扎花機2萬左右，一個人包裝員工的工資一年3萬左右，你是選擇一個人一台機在車間干一年，還是選擇3個人在車間干一年。各位老闆比我會算這個賬。當然車間類似這樣能用機器代替人工提高效率、提高工作質量的地方還很多。
2、 提高機械設備的使用頻率
工廠不但要提高機械化程度，還要提高機械化使用程度。比如我們車間增加了扎花機，產品扎花時間由原來3個人6小時提升到1個人3小時，工作效率確實是提升了。但我們的扎花機一天中是不是還有5個小時是空置的呢？我們還要多開發即需要扎花包裝又能被市場接受的產品，提高設備的使用頻率。其他設備也是一樣的道理，不然設備增加了，使用頻次卻很低，設備的折舊成本還是擺在那裡的。
3、 合理規劃生產流程
合理的生產流程可以提高工作效率，減少品種轉換時的時間和設備的等待，降低產品損耗的風險。
4、 提高人員素質，由勞動密集型企業向人才資源優化型企業轉變
對企業內部人員的生產技術及管理能力進行培訓，提升崗位職能。提高工作效率，減少人員配備，達到省人化。
三、 從原材料方面控制生產成本
1、 采購環節的成本控制
建立良好的供應商選擇制度，優質供應商保持長久合作。避免多供應商、多批次的零散采購。大批量采購時與供應商簽訂長期穩定的供應合同。例如：我們的油脂、麵粉、白砂糖可以直接與生產商或一級供應商簽訂年度或半年的采購合同，保持價格優勢。
2、 降低存儲量
在采購的過程中，要避免大批量壓貨，這樣會增加倉儲的管理難度，同時也會增加企業的資金壓力。大批量的原材料在訂購時可要求供應商分批次送貨。例如我們的生日蛋糕盒，為降低成本，企業采購下單數量會比較多，但我們可以要求供應商定時分批送貨。數量控制在一個月左右，快用完時再送下一批。這樣可以減輕工廠的倉儲和貨款結算的.壓力。麵粉和白砂糖可以將送貨周期控制在半個月。
3、 滯留原材料及時處理
倉庫經常會出現原材料采購回來後使用量和使用頻次下降，最終原材料滯留倉庫，到材料快過期時也用不完的現象。甚至有的包材在倉庫存放了一兩年都沒人用的現象。倉庫原材料出現滯留時要及時通知生產部處理，如果生產部不能處理時應通知采購退貨。當生產部不能處理時，采購也不能退貨時，可以報廢的應立即報廢處理。
四、 從政策方面獎勵員工控製成本
1、 工廠採取適當的政策獎勵員工降低不合格品的報廢
例如：我們企業每個月的產品報廢是1萬元，如果下月報廢可控制在7000元時，我們可以拿出1000元做為質量貢獻獎獎勵給生產部，至於獎金怎麼分由生產部自己決定。工廠享有知情權。
2、 從工資結構上鼓勵員工提高生產效率
多數餅店工廠工資結構上還是採用的計時工資法，由於我們行業的特殊性，不可能完全採用計件方式計工資，但可以採用計時+計件+等級評定的綜合方式計算工資。即工廠整體工資計算按照計件，個人工資按照記時+等級評定的方式進行計算。將工廠的整體工資按照工序和班組進行分配，班組分配到的工資再按照個人工時和等級的方式進行分配。有人要開始質疑了，這個和降低成本有什麼關系，我支付的工資一點都沒有少啊。總工資是不少，但會隨著效率的提升，人員變少，其他和人有關系的開支減少。比如：社保、住宿、吃飯等問題。
3、 實行工序承包制
企業鼓勵管理人員承包生產工序，將生產工序私有化，由管理人員「自主經營」，鼓勵管理人員通過自己的能力獲得更多的工資。當然私有化的工序還是必須接受工廠的監管。
降低成本的方法有很多很多，我就不在這里和大家一一說明了。歡迎大家共同溝通交流，希望這些方法對你有用。
如何降低產品的成本2
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。
❽ 直接材料如何影響產品成本以及怎樣通過它降低產品成本
一、直接材料對產品成本的影響因素有：
1）采購單價；
2）倉儲成本；
3）材料短缺成本；
4）材料在生產過程中的使用量及各種損耗。
二、針對以上幾點，降低直接材料成本的方法有：
1）降低采購成本及運費成本；
2）制定經濟批量，並嚴格執行；
3）減少材料成本短缺所造成的損失；
4）制定標准材料耗用成本，制止浪費。
以上個人觀點，供參考。
❾ 每元直接材料產出額過低(或過高)是什麼原因
國內生產總值的核算方法一、用支出法核算GDP
支出法核算GDP，就是從產品的使用出發，把一年內購買的各項最終產品的支出加總而計算出的該年內生產的最終產品的市場價值。這種方法又稱最終產品法、產品流動法。
如果用Q1、Q2¬……Qn代表各種最終產品的產量，P1、P2……Pn代表各種最終產品的價格，則使用支出法核算GDP的公式是：
Q1P1+Q2P2+……QnPn=GDP
在現實生活中，產品和勞務的最後使用，主要是居民消費、企業投資、政府購買和出口。因此，用支出法核算GDP，就是核算一個國家或地區在一定時期內居民消費、企業投資、政府購買和凈出口這幾方面支出的總和。
1.居民消費（用字母C表示），包括購買冰箱、彩電、洗衣機、小汽車等耐用消費品的支出、服裝、食品等非耐用消費品的支出以及用於醫療保健、旅遊、理發等勞務的支出。建造住宅的支出不屬於消費。
企業投資（用字母I表示），是指增加或更新資本資產（包括廠房、機器設備、住宅及存貨）的支出。投資包括固定資產投資和存貨投資兩大類。固定2.資產投資指新造廠房、購買新設備、建築新住宅的投資。為什麼住宅建築屬於投資而不屬於消費呢？因為住宅像別的固定資產一樣是長期使用、慢慢地被消耗的。存貨投資是企業掌握的存貨（或稱成為庫存）的增加或減少。如果年初全國企業存貨為2000億美元而年末為2200億美元，則存貨投資為200億美元。存貨投資可能是正值，也可能是負值，因為年末存貨價值可能大於也可能小於年初存貨。企業存貨之所以被視為投資，是因為它能產生收入。從國民經濟統計的角度看，生產出來但沒有賣出去的產品只能作為企業的存貨投資處理，這樣是從生產角度統計的GDP和從支出角度統計的GDP相一致。
計入GDP中的投資是指總投資，即重置投資與凈投資之和，重置投資也就是折舊。
投資和消費的劃分不是絕對的，具體的分類則取決於實際統計中的規定。
3.政府購買（用字母G來表示），是指各級政府購買物品和勞務的支出，它包括政府購買軍火、軍隊和警察的服務、政府機關辦公用品與辦公設施、舉辦諸如道路等公共工程、開辦學校等方面的支出。政府支付給政府雇員的工資也屬於政府購買。政府購買是一種實質性的支出，表現出商品、勞務與貨幣的雙向運動，直接形成社會需求，成為國內生產總值的組成部分。政府購買只是政府支出的一部分，政府支出的另一部分如政府轉移支付、公債利息等都不計入GDP。政府轉移支付是政府不以取得本年生產出來的商品與勞務的作為報償的支出，包括政府在社會福利、社會保險、失業救濟、貧困補助、老年保障、衛生保健、對農業的補貼等方面的支出。政府轉移支付是政府通過其職能將收入在不同的社會成員間進行轉移和重新分配，將一部分人的收入轉移到另一部分人手中，其實質是一種財富的再分配。有政府轉移支付發生時，即政府付出這些支出時，並不相應得到什麼商品與勞務，政府轉移支付是一種貨幣性支出，整個社會的總收入並沒有發生改變。因此，政府轉移支付不計入國內生產總值中。
4.凈出口（用字母X-M表示，X表示出口，M表示進口）是指進出口的差額。進口應從本國總購買中減去，因為進口表示收入流到國外，同時，也不是用於購買本國產品的支出；出口則應加進本國總購買量之中，因為出口表示收入從外國流入，是用於購買本國產品的支出，因此，凈出口應計入總支出。凈出口可能是正值，也可能是負值。
把上述四個項目加起來，就是用支出法計算GDP的公式：
GDP
=
C
+
I
+
G
+（X-M）
在我國的統計實踐中，支出法計算的是國內生產總值劃分為最終消費、資本形成總額和貨物和服務的凈出口總額，它反映了本期生產的國內生產總值的使用及構成。
最終消費分為居民消費和政府消費。居民消費除了直接以貨幣形式購買貨物和服務的消費外，還包括以其他方式獲得的貨物和服務的消費支出，即所謂的虛擬消費支出。居民虛擬消費支出包括以下幾種類型：單位以實物報酬及實物轉移的形式提供給勞動者的貨物和服務；金融機構提供的金融媒介服務；保險公司提供的保險服務。
通過支出法計算的GDP，我們可以計算出消費率和投資率。所謂消費率就是最終消費佔GDP的比率，所謂投資率就是資本形成總額佔GDP的比率。按照有關統計資料，最近幾年以來，我國的消費率出現了比較明顯的下降趨勢，2005年我國的消費率為52.1%，投資率為43.4%。同世界水平相比我國的消費率明顯偏低。因此，當前和今後一段時期，宏觀經濟調控的一個重要內容就是要調整投資和消費的比例關系，擴大消費需求是擴大內需的重點。
二、用收入法核算GDP
收入法核算GDP，就是從收入的角度，把生產要素在生產中所得到的各種收入相加來計算的GDP，即把勞動所得到的工資、土地所有者得到的地租、資本所得到的利息以及企業家才能得到的利潤相加來計算GDP。這種方法又叫要素支付法、要素成本法。
在沒有政府的簡單經濟中，企業的增加值即其創造的國內生產總值，就等於要素收入加上折舊，但當政府介入後，政府往往徵收間接稅，這時的GDP還應包括間接稅和企業轉移支付。間接稅是對產品銷售徵收的稅，它包括貨物稅、周轉稅。這種稅收名義上是對企業徵收，但企業可以把它打入生產成本之中，最終轉嫁到消費者身上，故也應視為成本。同樣，還有企業轉移支付（即企業對非營利組織的社會慈善捐款和消費者呆帳），它也不是生產要素創造的收入，但要通過產品價格轉移給消費者，故也應看作成本。
資本折舊也應計入GDP。因為它雖不是要素收入，但包括在總投資中。
還有，非公司企業主收入也應計入GDP中。非公司企業主收入，是指醫生、律師、小店鋪主、農民等的收入。他們使用自己的資金，自我僱用，其工資、利息、租金很難象公司的帳目那樣，分成其自己經營應得的工資、自有資金的利息、自有房子的租金等，其工資、利息、利潤、租金常混在一起作為非公司企業主收入。
這樣，按收入法計算的公式就是：
GDP
=工資+利息+利潤+租金+間接稅和企業轉移支付+折舊
也可看成是GDP=生產要素的收入+非生產要素的收入
從理論上講，用收入法計算出的GDP與用支出法計算出的GDP在量上是相等的。
三、用生產法核算GDP
用生產法核算GDP，是指按提供物質產品與勞務的各個部門的產值來計算國內生產總值。生產法又叫部門法。這種計算方法反映了國內生產總值的來源。
運用這種方法進行計算時，各生產部門要把使用的中間產品的產值扣除，只計算所增加的價值。商業和服務等部門也按增值法計算。衛生、教育、行政、家庭服務等部門無法計算其增值，就按工資收入來計算其服務的價值。
按生產法核算國內生產總值，可以分為下列部門：農林漁業；礦業；建築業；製造業；運輸業；郵電和公用事業；電、煤氣、自來水業；批發、零售商業；金融、保險、不動產；服務業；政府服務和政府企業。把以上部門生產的國內生產總值加總，再與國外要素凈收入相加，考慮統計誤差項，就可以得到用生產法計算的GDP了。
從理論上說，按支出法、收入法與生產法計算的GDP在量上是相等的，但實際核算中常有誤差，因而要加上一個統計誤差項來進行調整，使其達到一致。實際統計中，一般以國民經濟核算體系的支出法為基本方法，即以支出法所計算出的國內生產總值為標准。
在我國的統計實踐中，收入法計算GDP分為四項：
GDP=勞動者報酬+生產稅凈額+固定資產折舊+營業盈餘
第一項為勞動者報酬。是指勞動者因從事生產活動所獲得全部報酬。包括勞動者獲得的各種形式的工資、獎金和津貼，既包括貨幣形式的，也包括實物形式的；還包括勞動者所享受的公費醫療和醫葯衛生費、上下班交通補貼和單位支付的社會保險費等。
第二項為生產凈額，指生產稅減生產補貼後的余額。生產稅指政府對生產單位生產、銷售和從事經營活動，以及因從事生產活動使用某些生產要素（如固定資產、土地、勞動力）所徵收的各種稅、附加費和規費。生產補貼與生產稅相反，是指政府對生產單位的單方面的收入轉移，因此視為負生產稅，包括政策虧損補貼、糧食系統價格補貼、外貿企業出口退稅等。
第三項為固定資產折舊，是指一定時期內為彌補固定資產損耗按照核定的固定資產折舊率提取的固定資產折舊。它反映了固定資產在當期生產中的轉移價值。
第四項為營業盈餘，是指常駐單位創造的增加值扣除勞動報酬、生產稅凈額和固定資產折舊後的余額。它相當於企業的營業利潤加上生產補貼。
四、兩種國民收入核算體系
以上所介紹的是西方國民收入核算體系（簡稱SNA）。該體系以西方經濟理論為依據，認為創造物質產品和提供服務的勞務活動都是創造價值的生產活動，將國內生產總值（GDP）作為核算國民經濟活動的核心指標。西方國民收入核算體系是目前大多數國家所採取的一種核算國民經濟的方法，是一種比較合理和科學的核算體系。首先，在世界經濟全球化、一體化、市場化、信息化趨勢不斷加強的今天，信息、知識、技術、勞務部門在經濟生活中的地位日益重要，第三產業創造的價值在現代經濟生活中所佔的比重愈來愈大，而物質生產在整個經濟生活中的地位已相對下降。因此，在國民收入核算體系中應把非物質生產勞務計算在內，把一切有償勞務的市場價值計入GDP是必要的。其次，根據SNA核算國民收入時可以避免重復計算，區分名義GDP和實際GDP等也都有合理性。當然，這種體系以GDP來衡量國民經濟總產出水平、衡量經濟發展程度、衡量生活水平等也是有缺陷的。例如，非市場交易活動（如家務活動、自給自足生產）得不到反映，無法說明人們閑暇的享受與安全，無法反映一國環境污染的程度，其中也不可避免地有一些重復計算，等等。在20世紀90年代冷戰結束以前，還有一種國民經濟核算體系即中央計劃經濟各國的物質產品平衡表體系（簡稱MPS），為前蘇聯、東歐及我國所採用。該體系以馬克思再生產理論為依據，將社會總產值和國民收入作為反映國民經濟活動總成果的基本指標。這種核算體系與高度集中的計劃管理體制相適應，曾發揮過重要作用，但隨著全球市場經濟體制的改革和發展，其缺陷日益突出。例如，它不能反映信息、勞務等非物質生產部門的發展，不利於反映綜合國力和合理調整產業結構；它不能系統反映社會資金運動情況，不利於國家宏觀管理和調控；不能反映國民經濟循環全貌及各環節間銜接情況，不利國家掌握整個經濟運行的綜合平衡。因此，東歐、俄羅斯等經濟轉軌國家和我國也逐漸採用了西方國民經濟核算體系。我國從1985年起，正式採用GDP指標作為考核國民經濟發展和制定經濟發展戰略目標的主要指標。目前我國已計算並公布GDP數字，但還沒有計算和公布國內生產凈值、國民收入、個人收入和個人可支配收入等指標的數字。
❿ 制約降低成本的因素有哪些
在採取措施降低成本之前，應首先了解企業成本居高不下的原因，然後採取相應的對策措施，使之逐漸降低。
(一)物價上漲、工資調整、折舊提高是成本上升的重要因素
近幾年由於物價的調整，使許多材料價格上升，進而影響到企業材料采購成本的提高。由於材料成本在產品成本中佔有最大的比例，因此，它是近幾年企業成本水平上升的主要因素。當然，在看到材料價格上漲的同時，也應當看到，也有一些材料的價格是逐步走低的。有些材料雖然價格較高，但是由於競爭的激烈，也在不斷地降低。這些在一定程度上也能扼製成本升高的因素。 固定資產折舊年限的縮短、固定資產原值的提高，也是影響成本居高不下的主要因素。隨著社會生產力的不斷進步，科學技術的不斷發展，新技術、新產品不斷涌現。企業原有的老產品已越來越不能滿足生產的需要，需要更換。而這種更換速度是越來越快了。如果企業不及時更換新的機器設備，就不能提高勞動生產率，就不能生產出市場需要的產品。這就需要企業縮短機器設備的使用期限，提高其折舊速度。由於折舊費是計入產品成本中的，所以，使得產品成本水平不斷增加。另外，如上所述，原材料價格近幾年逐漸上升，固定資產的價格也在不斷創出新高，這樣計提的折舊勢必增加。 上述幾個不利因素的影響，使企業通過挖潛增收節支，加強企業內部成本管理所帶來的效益被淡化了，使人們對成本管理的熱情降低了，對通過內部成本管理活動降低成本的熱情淡化了，對通過內部成本管理活動降低成本的信息不足。上述這些因素雖然是客觀存在的，採取相應的措施在短期內也不能有效地改變。但是，通過一系列的成本降低活動，仍然可以在一定的范圍內使其有所降低。
(二)企業多種經營的開展，降低了成本管理在企業中的地位
隨著經濟體制改革和市場經濟的發展，特別是近幾年新興產業的發展，使企業由原來的只從事主業經營進而轉向多種經營，向能獲得較高收益的其他行業轉化。投資渠道的多樣性，使企業通過降低成本來增加盈利的機會減少，使成本管理工作的地位下降。 另外，就是對於企業新介入的領域，也有一個降低成本的問題。由於新介入的領域有較高的收益水平，利潤較高，使人們往往忽略了降低成本的重要性，為日後降低成本留下了隱患。因為這種高利潤不會長久的，在日後提高這一行業利潤時，還得靠降低成本來完成。待這時再採取相應措施時，由於高成本已形成，再將其降下來的難度是很大的。因此，企業在介入一個新領域時，應首先將降低或控製成本水平放在第一位，如果有一個較好的新起點，就會為日後降低成本創造了良好的條件。
(三)低成本帶來的效果不是十分明顯
目前許多企業對各部門的考核主要是其完成下達的各項任務，而對其對成本的影響程度考慮的不多，如銷售部門只管銷售，不考慮銷售費用;設計部門只考慮產品的功能及使用壽命，不考慮產品的設計成本等。由於各行其是，沒有一個統一的考慮，使得成本指標居高不下。 成本指標是一個綜合性的指標，它需要企業的各個部門的努力才能完成規定的任務。如果僅靠一個或幾個部門的工作，很難達到目的。這就需要成本管理部門進行全盤考慮，各個部門都要對成本目標負責，都要考慮成本問題。如果企業的各個部門都做到了這一點，則會使降低成本的效果顯著提高。降低成本的效果提高了，各部門的利益照顧到了，更加調動了各方面的積極性，會使下一步降低成本的措施得到大家的認可，並積極去做。