❶ 如何「透視」供應商成本結構
供應商成本結構包括以下幾個方面：
研發成本（試驗成本，研發人員工資）
設備成本（生產設備購買或者折舊費）
人員成本（生產線員工工資）
原材料成本（各種原材料成本）
物流成本（運輸，報關等）
銷售成本（銷售人員相關成本）
你只能收集一些市場信息來算個大概價格，想算的比供應商還准基本不可能，有的成本供應商自己也不可能算的很准。。
❷ 影響供應鏈成本的因素都有哪些內容
影響供應鏈成本的因素：
1、缺乏透明度
供應鏈成本一般都必須滿足財務報告的需要，因此通常許多細節都沒有被清晰的描述。在供應鏈環節中，成本涉及到許多企業，這些企業都採用相同的會計法則，但對於降低成本卻有著各自不同的要求。
相應的，有些公司投入大量的時間和金錢於基於事件計算成本(ABC)的軟體。這造成對事件成本跟蹤的程序復雜化，因為每一項任務的成本都需要在日常報表中體現，這就導致不能突出有助於改進流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執行ABC法則應當是流程分析和企業進行投資及股利分配政策等用於內部協同決策的一個重要環節。然而，偶然性的分析對於挖掘供應鏈成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續性的分析。
對於這一方法的阻礙首先來自於交易中的用戶，他們認為採用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態度，他們認為舊的財務報告已經足夠做出判斷。事實上，不採用ABC法根本無法實現透明化，而IT將由於沒有表現出相應的作用而成為遭受譴責的對象。
2、多變性
對於多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應鏈，運輸和倉庫管理系統等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結果的可視化—症狀而非原因。
導致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導致的。前者可以通過工藝學解決，例如以流程的數字化為基礎的六西戈瑪技術，GE和Honeywell等公司都是採用這一方法。其他的方法包括採用更可靠的機械工具，流程式控制制，員工培訓等。概括的說，有效的方法就是採用全方位的流程分析。由於工作的艱巨性，企業通常尋求IT解決方案。
管理行為導致的變化更是難以控制。例如，許多企業在最後一個季度想方設法增加財務報表上的財政收入。這導致供應鏈的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。
這種類似「曲棍球桿」的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執行團隊的一員，當與多變性相關的技術方案被提出之後，CIO有權力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導致的費用和技術風險問題。日本的豐田公司通過採用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區是對預測的過分信任。由於供應鏈設計的缺陷導致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應鏈設計方面努力，而不是對預測工具進行投資。
3、產品設計
產品設計對供應鏈成本起莆相當重要的作用設計不台理的產品將會大大增加供應鏈的復雜程度——同時必須具備一個更為精細復雜的系統用於跟蹤。產品設計的不台理還會導致產品的多餘和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產品由此也大為增加，導致復雜的退貨流程。解決這一問題的方案是採用好的應用敬件用於產品開發，而且必須強調的是，在新技術應用之前就採用。
4、信息共享
從合作而非技術和挑戰的角度說服供應鏈夥伴共享信息：你和你的供應鏈夥伴合作的次數和程度如何?聯系是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色?傳統的過於狹窄的供應鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。
供應鏈信息共享，或者說是供應鏈協同正在快速發展：共享將逐漱建立雙方良好的台作關系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這里耍說的是，一些較低技術層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯台進行產品開發，共享預測和實際銷售數據，並且致力於降低整個供應鏈的成本。
倒如，假設休需要你的供應商將EDI用於處理日常事務，供應商需要對此進行大規模的投資比較經濟、先進的技術是通過Internet實現目前體的企業採用的是EDI方式你會轉而發展基於Internet的方案嗎?你會將你的決定和供應商共享嗎?對於你和你的供應商、投資回報率如何呢?他們是否會採用一項新的技術，如RFID．如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術可以解決的．更是涉及到雙方在供應鏈中的關系和信任程度。
供應鏈成本是指供應鏈在全運作流程和周期內的成本，主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。供應鏈成本的研究現狀人們對於供應鏈成本的認識經歷了一個漫長的過程，由最初的分銷成本，到將供應鏈成本等同於後勤成本，然後才發展到今天的供應鏈成本。
❸ 如何理解供應商的成本就是企業的成本這一觀點
根據supply chain management的全面運營，
1.凡是企業的直接供應商供應鏈，直接影響企業利潤;
2.凡間接供應商供應鏈會間接影響企業利潤;
3.凡影響企業利潤的都視為企業成本，具有風險;
❹ 如何用營業成本分析出采購成本
將已銷售商品、已提供勞務的成本等計入當期損益。
營業成本是指企業為生產產品、提供勞務等發生的可歸屬於產品成本、勞務成本等的費用，應當在確認銷售商品收入、提供勞務收入等時，將已銷售商品、已提供勞務的成本等計入當期損益。營業成本包括主營業務成本和其他業務成本。
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。對於一般納稅人而言，采購成本不包含進項稅額。但對於小規模納稅人而言，進項稅額包含在其采購成本之中。
采購成本分析表的提供方式一般有兩種：一種是由供應商提供的，另一種是由采購部編制標准報價單或成本分析表交由供應商填寫。
❺ 采購怎麼核算供應商成本
只有對采購物料非常熟悉，成本分析才有可能准確有用。
具體操作模式:供應商提供報價單-按照你自己的理解核算物料成本-談價。
具體到每個物料的成本核算:你需要了解物料的原料用量，原料價格，原料采購渠道，原料損耗，加工工藝判斷，加工時間，加工設備每小時單價，表面處理，稅點，利潤點，最後得出總價。
不同的行業，不同的物料採用的方法不盡相同，以上主要是五金加工件的方法。
❻ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
❼ 供應鏈的三大成本包括哪些
供應鏈成本的劃分供應鏈管理模式下，產品成本控制模式已不僅僅是企業內部的成本控制模式，而是從產品的源頭開始，直到最終用戶為止。供應鏈成本源自供應鏈成員企業為了維持供應鏈的運作，而消耗在供應鏈系統中的物流、信息流、資金流及商務流上的所有成本。供應鏈成本的概念：供應鏈運營過程中， 在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項業務活動，必然要佔用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，就是供應鏈成本，也稱為供應鏈費用。供應鏈的成本管理應當體現供應鏈的價值增值水平，即：價值增值=用戶價值－用戶成本=用戶價值－（供應成本 + 製造成本 + 銷售成本）要記住：供應鏈上游成本、企業內部成本及供應鏈下游成本包括哪幾部分！在將產品由產地運往銷地的過程中，可細分為五項活動：（1）在產地，產品由生產車間運至倉庫；（2）在倉庫內等待運輸；（3）產品被裝貨；（4）將產品運輸至銷地；（5）經卸貨、搬運至銷地倉庫後，等待銷售。這五項活動可分為兩類分別用來克服時間距離和空間距離，克服時間距離所發生的成本為持有成本，克服空間距離所發生的成本為移動成本.持有成本包括：庫存維持（持有）成本、訂貨成本、缺貨成本移動成本包括：運輸成本、搬運成本按照承擔成本的不同成員劃分，又分為：供應商成本、製造商成本、分銷商成本、零售商成本、顧客成本。