Ⅰ 成本管理的變革與發展
企業為了能在激烈的市場競爭中站 穩腳跟, 必須進行成本管理的變革, 站在企業發展的戰略高度認識成本管理, 變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略。
企業成本管理的變革與創新 常被認為只有發生期間相關, 不分配計入產品成本, 只是 直接沖減當期利潤。 在高度自動化的現代制 造過程中, 直接人工成本 比 重日益降低, 僅占生產成本的 5% - 10% , 而與自動化 緊 密相關的機器折舊費、 動力費等需要 分配計入不同產 品 的間接費用又大幅度增 加。在這種 情況下, 如仍以日 益 減少的直接人工工 時或直 接人工 工資的 比例來 分配 這 些比例不斷增大 的間 接費用, 會 使產 品成本 嚴重失 真。 有了現代管理技術 就可以 按戰略 成本管 理觀點 將傳 統 的單一的數量動因擴展為一 系列的成本動因, 通過對 各 種成本動因和相關成本之間 進行分析, 將單一標準的 分 配改為按成本動因的多標准 分配, 從 而正確地分配各 項 間接費用, 正確地計算產品成 本。這樣才 能清晰地揭 示 哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統成本管理 下未予考慮的一些無形的成本動因, 如企業的規模、 產品 開發、 市場開拓、 企業內部結構調整, 甚至 廠房的布局 規 則等, 都會對產品成本產生很大的影響, 更應從戰略上予 以考慮, 因此, 戰略成本管理將會使期間費用不分配計入 產品成本的傳統方法成為歷史。
Ⅱ 成本管理的控制目標是什麼
在企業發展戰略中，成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低;而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
（一）成本動因不只限於產品數量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
（二）成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。
（三）成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（四）時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。
Ⅲ 全面成本管理產生的背景是什麼
全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。
全面成本管理產生的動力來源於三方面：世界經濟環境的改變；傳統成本管理暴露的缺陷；現代成本管理理念的形成。
(一)世界經濟環境的變化
當今的經濟環境要求成本管理的重新構建。世界范圍的競爭壓力，服務產業的增長，以及信息和生產技術的進步已經改變了經濟的性質，並引起了眾多企業經營經濟業務的方式發生了顯著的改變。這些變化反過來又促進了有變革性意義的成本管理活動的發展。
首先，全球競爭壓力增大。大力發展的交通運輸和通信將許多的生產廠家和服務公司帶入了全球市場。無論公司規模的大小，都被國際競爭所提供的機遇所影響。因此，客觀情況要求利用會計信息控製成本，發展生產率和估計盈利能力；
其次，服務產業的增長。隨著傳統的製造業(煙囪式工廠)重要性的降低，經濟中服務產業部門的重要性得到提高。服務行業的獨有特點要求我們必須擴展和採納符合這一行業特定環境的成本管理。服務產業部門競爭的加劇也使得這些產業的管理者更加有意識地需要用會計信息來進行計劃、控制和決策。隨著對更有用信息和更高生產率的需求，服務部門對成本管理信息的需求也將增長；
第三，信息技術的進步。隨著計算機數控機床和人工智慧工具、電腦輔助設備在生產中的廣泛運用，許多企業已從傳統的勞動密集型生產轉變為資本密集型與技術密集型生產。直接人工成本在總成本中的比例由20紀7O年代的40％下降到8O年代的20％，9O年代後期的10％。同時,間接成本比例大幅度提高，成本結構內容更加復雜，客觀上也要求一種更加靈活地適應更加復雜的產品成本計算的成本管理方法。
(二)傳統成本管理的缺陷
面對復雜多變的經濟環境，傳統成本管理方法已力不從心，缺陷日益明顯：
1、傳統成本管理觀念落後，缺乏戰略眼光。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而，傳統的成本管理是一種消極的管理。隨著市場經濟的發展，企業不能再將成本管理簡單地等同於降低成本，而應是資源配置的優化和資本產出的高效管理。傳統成本管理觀念過於狹隘。同時如何適應瞬息萬變的外部市場經濟環境，以獲得持續性的競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。因此，企業必須把重點放在制定競爭戰略上，而傳統成本管理把眼光局限在單純降低成本方面，缺乏戰略眼光。
2、傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，注重生產過程成本控制和事後成本核算。在現代企業中，產品研發和銷售在作業鏈兩端變得越來越重要，費用也日益上升；中間端的生產環節相對弱化。只重視生產過程的成本核算而輕視研發和銷售環節的成本核算是不適宜的。
3、傳統成本管理體系難以滿足多目標要求。成本管理為財務管理服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任。以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅未考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個關注點一風險。其結果是增大了企業的財務風險,削弱企業長遠發展能力。當今股東財富最大化已成為企業財務管理的追逐目標，傳統成本管理的短期效益性暴露無疑。另外，傳統成本計算基礎是以幣值不變為假定，以歷史成本和權責發生制為原則。這套成本管理體制符合財務報告准則要求，但不能很好滿足企業內部成本的過程式控制制和決策支持要求。
(三)現代成本管理理念的形成
l、約束理論(theoryofconstranit)。約束理論是一種用來連續促進生產性作業和非生產性作業的方法。它以「思考性過程」為特徵，開始就認識到這一過程中的所有資源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被稱為約束條件，成為關注的焦點。通過管理這些約束條件，業績可以得到改進。為了管理這些約束條件，首先必須識別和利用它們。其他的所有活動都從屬於這一決策。最後為提高業績必須提高約束條件。這一過程被不斷重復直到約束條件被打破(即不再是重要的業績限制因素)。這一過程在新的成為重要限制因素的資源條件下重新開始。通過使用這一方法，引導時間和存貨大大縮減。
2、零存貨與適時制生產(JIT)。企業追求零存貨是由於存貨管理是價值不增值作業，但是零存貨給企業產品生產帶來很大風險。因此，零存貨的前提是必須要有良好合作關系的供應商與客戶，與此相關的就是適時制生產方法。
適時制生產努力做到所生產的產品和數量恰是顧客所需求的。需求通過生產流程來決定產品。每一環節僅進行為滿足下一環節需要所必須的生產，只有當下一環節顯示需要進行生產時才會有生產任務。同時，零部件和原材料也恰巧在用於生產時送達。
適時制生產明顯降低了存貨水平，提高了質量控制的重要性，並且根本改變了生產活動的組織和開展方式，其重點在於通過縮減存貨成本和處理其他的經濟問題來使企業獲得持續發展。質量的提高加強了公司的競爭能力。而從傳統的生產組織向適時制生產的轉變使得企業可以把更多的精力放在質量和生產率上，同時，可以對生產產品的成本做更精確的估計。
3、全面質量管理(TotalQualityManagement，TQM)。全面質量管理的核心是產品要全面滿足顧客的需要。西方製造業的一大管理理念是「質量是免費的(qualityisfree)」，即高質量產品所獲得的收益遠大於產品出現質量問題獲得的收益，因為產品出現質量問題要付出額外的成本、大幅度沖減收益，而質量成本的計算是生產性和服務性產業成本管理系統的關鍵特徵。全面質量管理的起點是應顧客的需求而設計產品，其終點是保證這種產品令顧客滿足，其內涵就是「為顧客提供質量上零缺陷的產品是企業責無旁貸的義務」。全面質量管理的哲學引導管理者努力營造能使工人製造完美(零缺陷)產品的環境。
Ⅳ 現代企業成本管理具備什麼特點
代企業成本管理的概念及特點
1、現代企業成本管理的含義
狹義的成本管理含義並非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委託代理成本等一些非顯性的成本。對顯性成本，成本管理側重於尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。廣義企業成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。成本優勢是企業成本管理的核心，而傳統的成本管理是要實現"降低成本"。
2、現代企業成本管理的特點--長期性、全局性、外延性
長期性:企業成本管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足於長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足於短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮屬於戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按"降低成本"，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以"成本優勢"標准衡量企業宜從長遠出發僱傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
全局性:企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿於企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同於價值增值，它是更廣闊的外在於企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。
外延性:企業成本管理的粉眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向後還必須考慮也後服務環節。既要，視與上游供應商的聯系，也應重視與下遊客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對於企業外部的價值鏈更是視而不見。
二、現代企業成本管理方法產生的必然性
在現代經濟社會中，傳統的第一、第二產業的重要性逐漸下降，第三產業-服務業所佔的比重越來越大。迅速發展的第三產業改變了整個社會的產業結構，這種影響隨著旅遊業、銀行業、保險業、以及電信業等市場的開放而擴大。相對傳統的製造業來說，服務業的最終產品成本結構難以區分，傳統的變動成本管理方法並不適用，因為這些產品不但產品本身難以確認，而且其產品中的混合成本也遠大於易於區分的固定成本和變動成本。同時，許多製造業由於從傳統的賣方市場過渡到買方市場，也面臨眾多的新成本問題，如:全面質量成本、顧客滿意度等。因此，成本會計人員必須花費更多的精力和時間，尋求更恰當的成本管理方法，為管理提供與新經濟環境相適應的成本信息。
在高科技蓬勃發展的新形勢下，隨著計算機數控機床和人工智慧工具、電腦輔助設備等高科技成果在生產活動中的廣泛應用，企業的生產方式與產品成本管理方法已顯示出許多根本性的變革。由於當前許多企業已從傳統的勞動密集型生產轉變為資本密集型與技術密集型生產，直接人工成本在總成本中的比率逐年下降。但其成本構成內容也更復雜，這就要求成本會計人員必須更深入地了解間接製造成本產生的原因，即其成本動因，為管理提供適用的成本信息。
在全球社會經濟變化的浪潮中，管理會計的內容有很大的豐富和發展。西方許多先進企業已經運用作業成本法、平衡記分卡、經濟增加值及價值鏈會計等新的理念和方法，取得了很好的效果。現代管理會計方法的重新整合，有效地促進了科技進步和經濟發展。我們必須直面市場經濟最前沿，系統總結各種已被實踐證明行之有效的新方法，抽象為整合框架，推動現代管理會計與時俱進不斷創新。
Ⅳ 什麼是成本控制
成本控制的定議不就不講了,字面也能理解,問題是怎麼控製成本.成本控制大體來講就先要有一個成本目標,如生產鋼筆的企業,一支鋼筆賣5元錢,哪么這5元錢的價格是如何的定的呢,很明顯是根據成本加利潤定的,如成本是4元,利潤是1元.哪么一支鋼筆的成本就要控制在4元錢以內才能保證1元錢的利潤.成本分為固定成本(管理人員工資,固定資產折舊等不隨產量變化的成本)變動成本(原材料等隨產量變化的成本).對於固定成本的控制方法是制定計劃(如財務科本年的辦公用品消耗為500元、招待費為1000元。辦公室的辦公費本年為1000元，差旅費500元等），變動成本的控制方法是制定定額（如一支鉛筆的鐵皮消耗定額為0.05KG/支,一支鉛筆的人工定額為0.02工時/支等),還要有個計劃產量.在年初時財務部門就要根據以上數據定製成本目標.只要保證成本目標的實現就能保證本年利潤的實現.很顯然,財務部門權力是有限的,就象你說的"財務人員哪來這個控制的權力呢?",財務部門從根本上來講是一個信息部門,對內對外提供有用的信息,財務部門控製成本的方法就是提供信息,成本控制是全體員工共同來控制的事,而不是財務部門一個部門事,我只向有關部門有權領導提供目標、和實際運行進程中與目標的放生的偏差，由他們來考慮如何校正偏差。所謂控制就是事中對偏差的不斷較正，就如導彈一樣我是提供信息的部門，但如何較正我們說的不算，按鈕不在我們手裡。
Ⅵ 企業戰略成本管理如何進行
企業戰略成本管理如何進行
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。
如何做好企業戰略成本管理
1、將成本控制融入企業經營戰略。在制定和執行經營戰略中，以成本為杠桿，取得競爭優勢，確定戰略目標成本，進行成本控制，保證經營戰略目標的實現。
2、對企業的經濟活動全部領域、全部過程和全部人員都按可控製成本制訂和分解目標成本，作為責任成本，納入成本預算，對成本的發生進行日常控制與核算。並定期考核。
如何做好企業戰略成本管理
3、在對全部人員承擔的目標成本完成情況定期核算與考核的基礎上。與工資或獎金掛鉤進行獎罰。以經濟利益調控全員的行為。
4、對企業外部環境影響成本的因素、競爭對手和行業和相關信息。進行採集、整理、分析，並以企業內部信息與之經常比較，揭示差異。必要時修訂目標成本。
5、建立科學的組織系統和成本控制信息系統。保證戰略成本控制的有效實施。
如何加強中小企業戰略成本管理
首先，要增強企業尤其是企業主的戰略管理意識;其次，要提高企業的戰略管理能力;再次，要養成把企業發展戰略導入成本管理的習慣;最後，要制定戰略成本管理制度，形成切合自身的戰略成本管理程序和方法。
如何加強中小企業戰略成本管理
第一,財務管理要為企業把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業存在不少失誤的投資決策例子,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規律本身去決策,而是「政治」、「人際關系」等因素輕率地作出了投資決策。例如一個很成功的國有企業的總經理,為了回報他的故鄉,強行主張在他的故鄉投資500萬元辦廠,而他的故鄉卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業「沉重包袱」。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟佔40%左右,是一種十分值得重視的現象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,獨斷專行,自己又不懂經濟規律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約佔50%。
第二,財務管理要為企業把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業以現金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續,切不可留有隱患。
如何加強中小企業戰略成本管理
1.企業的戰略目標不夠明確
我國大多數企業沒有根據成本的預算、核算的比較進行企業下一季度的生產預算。企業內部經營管理過程中，由於有的沒有目標，或者是空的口號，沒有實際運用的管理概念，因此，企業內部沒有將上下機構連接起來，達成一貫的企業理念，明確的戰略目標的有效確定。
2.缺乏戰略思想意識
我國企業因其特殊性多採用傳統的成本管理模式，但多出現影響成本控制的因素。在企業的發展中，沒有將企業的競爭、品牌、成本、風險等充分的考慮到企業的成本管理當中，影響企業的整體發展效果。
3.忽略了市場環境的影響因素
傳統成本管理模式把眼光只放在了企業內部的生產經營上，多主張戰術成本控制，只看到了生產階段的成本控制，而忽視了企業關於成品的銷售以及客戶對企業的意見反饋。多流失企業的外部信息和競爭企業的信息，針對企業的全面的因素影響和人員生產分配未結合。
(1)市場化的影響范圍
在全球化的發展過程中，我國也是行了市場經濟發展，政府實施宏觀調控。在企業的競爭產業中，開辟市場，進行調查等都可以針對企業內部的發展提供一些針對性的幫助。改善成本化管理模式，進行適應市場需求的發展模式。
(2)客戶的.供求影響
客戶的產品需求很大程度上決定著企業產品的發展方向。有些企業的產品只針對一些老的客戶群體的需求，很大程度上忽略了新客戶群體對於產品的供求的線性流向。企業自身經常關注舊客戶的要求，新客戶可發展的區域未打通開來。
(3)競爭企業的發展動向
競爭企業間的相互比較與工作的效率等情況的合理性比較，企業間為在競爭中生存，不但謀求本企業的發展模式的有效提高，而且競爭企業間的各個企業的發展動向，企業發展規模的新理念等都是可以借鑒的經驗，但大多數企業都為忙自己的企業的生產成本，忽視了相競爭企業的最新動向，最終將落後於其他企業。
4.競爭中沒有優勢品牌
傳統成本管理模式大多注重企業產業區的成本控制和成本變革，而不重視企業的長期成本競爭優勢的形成。有些企業只是一味的生產，未把產品的品牌等進行培養，這也造成企業為了一定時間內的成本降低而放棄企業長久的競爭優勢，損失企業的競爭地位。
5.成本核算的模糊性.
我國企業在成本管理時，往往沒有考慮到成本動機，成本的流程不夠清晰，導致了成本核算多採用原來的成本核算方法，計量等都是一個模糊的概念，無法為核算時提夠准確的成本信息，使公司內部的管理出現偏差，影響成本控制效果。
加強企業戰略成本管理的有效措施
戰略成本管理之所以能在企業內部收到重視，是因為企業面臨著競爭與市場上的嚴峻挑戰，為實現一定程度上的成本領先，占據競爭的優勢，在市場競爭中占據有利地位，保證企業的生存與發展。因此，其是提高企業綜合管理水平的有效管理方式。
1.現今主要的成本管理的方式
(1)作業成本法
作業成本法是一種基於「作業耗費資源，產品或服務耗費作業」的基本理念，將成本分配到產品與服務中去，並關注生產運作過程，加強對運作的管理，將成本的損耗與工作之間的聯系，同時並將成本動因所引起的資源耗費等以更加合理的方式分攤到產品總成品中去。
(2)目標成本法
目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。目標成本法是指把成本的消耗乃至顧客的能夠接受的成本范圍設置在循序的范圍之內，其目的是在產品生命周期的研發及設計(RD&E)階段設計好產品的成本，而不是試圖在製造過程降低成本。也就是說：成本事先是限定好的，企業把成本的思考立足點定位在產品的研發與設計階段，從盲目降低價格發展到了規劃成本的設計，從源流出達到降低成本的目的。
2.加強企業成本管理的競爭優勢
企業的成本管理中，為加強企業的競爭優勢，把握企業的發展規模，結合企業現有的發展模式進行整理匯總，保證企業的發展有效地進行下去。主要採取以下幾種方式：
(1)將作業成本法與目標成本法相結合
企業的成本控制發展中將供應鏈的成本控制中實行作業成本法，針對供應鏈進行成本控制，與此同時，再結合目標管理的想關思想，這樣不僅能把目標管理深入到基層的管理當中，而且還可以通過科學的作業方式進行成本計算，在保證成本信息准確無誤的情況下保證目標的完善與成功實現。
①目標成本的設定和分解
充分利用目標成本法的理論，強烈的市場導向法。使得企業的成本經營的范圍由產品的生產質量控制方面擴大到產品的設計部門，並在價值鏈上進行作業成本法，進行設定與分解，為企業提供詳細的成本信息，並能在產品發行之前有效的進行事前控制。
;Ⅶ 什麼是戰略成本管理
要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手
企業組織的戰略成本管理
中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業正在作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
戰略定位分析
成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當
聯系和DELL的戰略成本管理
或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整
製造業的戰略成本管理
（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
Ⅷ 企業戰略成本管理的具體內容
企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最後，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。
一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比
所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置於在戰略管理的宏觀范疇內，站在戰略的高度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。
(一)長期性與短視性的差別
戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由於只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。
(二)開放性與封閉性的差別
此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是只著眼於對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找准自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。
(三)全面性與片面性的差別
戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用於企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的`實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利於長遠進步。
二、戰略成本管理的具體內容
(一)戰略定位分析
關於戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重於成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以採取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上占據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品性能、銷售體系和後期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最後，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，並引導產品集中占據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。
(二)價值鏈分析
企業在採取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬於價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境信息和製作科學的決策方面取得巨大的成效。最後，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。
(三)成本動因分析
結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營范圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利於企業從宏觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建築物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提高競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利於企業穩定可持續發展的不良因素。
三、實施戰略成本管理遵循的原則
(一)增加成本管理意識
戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然後，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業的成本管理不再局限於單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節， 並把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。
(二)加強知識資本管理
知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略高度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利於企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。
(三)加強對人力資本管理
為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束後的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭並進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進入員工的思考范圍和實踐領域。
Ⅸ 成本管理的變革與發展包括哪些
國法庄嚴
國法尊嚴
從歷史上的極端壓迫和剝削，認為是唯一閑錢的手段。
由於人類社會的發展，逐漸發展成為，；
特別是100多年來，由於管理科學的天天時時的不斷進步的科學認識和科學認知，：
-開始計算，投資以後，能夠回收的利潤的多少。
-逐漸成為科學投資，而，不是單單給錢。；亦或單純減少生產的產前投入的簡單認識和方法，來不斷提升，投入產出比例的，成本追加效益的科學極大值利潤收益的科學公式計算。在所有可以預測的標准完全滿足的前提里，在現代化科學里被叫做投資（而不是壓縮成本）的正確考量，投資逐漸增大的曲線；交匯收回利益和利潤的。，；：
利潤交匯點統計設計最大極值得交點，是現代化管理科學投入產出的最優秀職業經理人的正常考慮問題的科學方法論的成熟進步的最高境界。！