A. 企業用工成本高怎麼辦
中國的用工紅利已經過季了，現在的用工成本其實很高，在北京地區，原來100左右就能過到民工，但現在每天要200元美人，漲了一倍，而且每天八小時工作制到點就下班加班另算，這就是目前的狀況，企業用工成本高，目前沒有什麼好辦法，一是提高生產效率，增加自動化半自動化，二是減少雇傭工人，三是提高產品銷售價格，目前沒有什麼好辦法
B. 聽說社會化用工模式下，餐飲企業可以降低用工成本，有人知道具體是怎麼操作的嗎
餐飲行業一直存在員工流動性大，用工成本高等問題。作為社會化用工的倡導者和踐行者，用友薪福社始終專注社會化用工領域，利用內部+外部多維度運營、財稅、人力領域資深專家，可以幫助那些處在轉型初期的餐飲企業完成社會化用工轉型。針對餐飲企業人員流動性大、用工成本高的問題，用友薪福社可以幫助餐飲企業調整人力資源配置結構，將傳統的僱傭模式轉變為社會化用工模式，從而降低企業的用工成本。此外，薪福社還可以幫助餐飲企業快速搭建起線上運營體系，提高運營效率，使企業業績實現指數級增長。
C. 餐飲業人工成本占總成本的比例是多少如何和理控制人工成本
一般要佔到20%-40%左右。
2008年開始實施新的勞動合同法後，企業的用工成本較過去有所上升，人工成本在餐飲業成本中佔有更大的比重。對優秀員工的爭奪也許意味著餐飲經理在招募、培訓和留住骨幹員工方面將更加困難。在餐飲服務業，好的員工就意味著好的服務，最終帶來高利潤。所有這些都要求餐廳經理必須更好地把握餐廳的人工費用，以便確定對員工的去留及更准確的待遇定位。
提到人工成本，也許最先想到的就是員工的工資。工資就是指員工通過交換其勞動而得到的勞動報酬，一般分為固定工資和變動工資，有些餐廳經理對固定工資和變動工資的區別不甚了解。固定工資就是指按月或按年支付給員工的一定數目的薪水，這個數目從一個發薪日到下一個發薪日都是固定不變的。變動工資是指按小時計算支付的員工報酬。一般情況下，當你預計銷售會短期增長時，你就會僱傭小時工。相反你一般會減少小時工。與此類似，當銷售增長長期保持下去時，你應該增加正式員工。正式員工與臨時員工的一個重要區別就是，你對固定人工費用幾乎不能控制；而你完全可以控制超過最低編制的變動人工費用。
餐飲企業的人工費用不僅僅只包括員工的工資，而且還包括那些與人工有關的費用成本。一般包括：社會保險和公積金、勞動補償、員工餐、員工培訓費用、員工交通費用、員工制服、員工住宿及其他福利、休假及病假、獎金等。並不是每個餐飲單位都會發生這些費用，同時也有的不止提到的這些費用。但可以肯定的是，不論你經營什麼樣的餐廳，除了工資，肯定還有其他一些與人工相關的費用。關鍵是你必須能回答「我應該支付多少工資及人工費用給員工，讓他們為顧客提供我認為合適的產品和服務」這個問題。而充分了解工資和人工費用的組成對於回答這個問題是很重要的。
人工成本是指一切為保持你現有的餐飲員工隊伍所產生的費用成本，餐飲經理必須記住總的人工成本肯定會超過工資總額，而且兩者之間沒有必然的聯系。例如：如果員工福利或者保險費用上升，即使工資保持不變，人工成本也會上升。餐飲經營者對他們的大部分工資費用都可以進行控制，這些費用就是「可控」人工成本。但是人工成本中還有一些是不可控的，這些如：國家規定工資稅金的增加、法定保險費用及公積金的增加等。
餐廳經營者要確定人工成本，首先應該確定需要多少員工。如果在某天安排當班的員工太少，那麼就會導致服務質量低下，顧客流失，銷售減少；如果安排當班的員工太多，當天的工資和其他人工費用就會太高，導致利潤下降。解決的辦法就是根據預測的顧客數量決定所需員工的人數。為了確定所需的員工數量，你必須了解每一個員工的生產力。生產力很簡單，就是指在一個固定的時間內一個員工所能做的工作量。
對於勞動生產率的測算辦法有很多，一般來說，可以通過生產力來衡量：即，生產率＝產出/投入，而對於餐飲行業來說，可以通過顧客數量與員工數量的比例來測算。例如，一個餐廳僱傭5名員工，為100位客人提供服務。用生產率的公式，產出就是服務的顧客數量，投入就是員工的數量，則有：100位顧客/5名員工＝20位客人/員工。生產率是1名員工服務20位顧客。
根據以上演算方法，餐廳經營者確定了本單位的勞動生產率，再結合餐飲單位的歷史銷售，以及長期變化趨勢的預測等情況，確定日常接待的顧客數量，就能夠確定所需要僱傭的固定員工數量。而根據周邊環境的變化、周末及節假日時段的預測，則能在固定員工的基礎上確定所需僱傭的變動員工數量。從而最終確定固定人工成本以及變動人工成本數額，最終也就能掌握本單位的人工成本總額了。
D. 企業用工成本高怎麼辦
減少費用支出：
有別於傳統僱傭關系,社會化用工模式下,企業與社會化用工人員建立的是平等的業務承攬合作關系,雙方風險共擔,利益共享,企業可根據自身用工需求調整實際用工人數,並無需承擔龐大的管理運營成本與社保公積金費用,由此企業也可將更多資金放至自身運轉中。
緩解用工壓：
社會化用工模式的應用可以節省企業招工成本,減輕人力資源部門的工作負擔,提升人力資源管理效率,並能夠促使企業更好地進行人崗匹配,儲備服務人選,緩解企業用工壓力。同時,從另一角度而言,社會化用工也算是一種人員錄用緩沖機制,企業可在這一過程中篩選更多優秀人才,處理用工相關事宜,也有助於緩解企業招聘端壓力。
降低企業用工風險：
企業應用社會化用工模式後,承接任務的勞動者便屬於獨立的經營者,而就業者的責任實則歸屬於社會化用工平台,因此企業便可降低用工風險。
E. 如何降低職工食堂成本,提高服務
1、樹立成本控制意識
意識是指導人們日常行為的動因，要對職工食堂進行成本管理就要讓每一位食堂員工，包括食堂管理者樹立起成本控制意識，了解成本控制的重要性，進而將意識轉化為行動，方可體現成本控制的價值。
具體可以採取以下3種方式：定期對全員進行成本管理方面的培訓，通過邀請食堂成本管理方面的專家，利用授課的方式向每一位員工宣講成本管理的重要性，普及成本管理知識，使每一位員工對食堂成本產生一定程度的了解，明白節約食材、節省能源的必要性。
定期召開成本會議，通過與會人員之間的相互溝通，總結在成本控制中遺漏的問題，發揚在成本控制中積累的優勢;學習成本控制中先進的理念，進而使食堂所有員工認識到做好成本控制是提升食堂整體管理水平的基礎。
引入「五常」管理理念，「五常」管理理念源於20世紀50年代日本企業的「5S」現場管理法，其要義為「工作常組織、天天常整頓、環境常清潔、事物常規范、人人常自律」。
例如，通過「常組織」，將各類食材和工具按照使用頻率的高低劃分為必需品、非必需品以及無用品，工作現場只留必需品，削減非必需品，清理無用品，從而減少採購和倉儲成本。
通過「常整頓」，將各種必需品分門別類放置，放置地點明確標識，進而提高工作效率，盡可能減少不必要的浪費，讓員工養成節約的良好習慣，充分調動員工的自律性，最終樹立起成本控制意識。
2、實施全員、全流程成本控制
成本控制是一項綜合性、系統性的經濟管理工作，僅集中在某一環節或某一類人群是無法達成成本控制目標的，因此要採取全員、全流程的成本控制。
全員成本控制要從橫向和縱向兩個維度考慮，從橫向來看，包括采購人員、驗收人員、倉儲人員、領料人員、菜品製作人員、服務人員、菜品定價人員，甚至財務人員以及人事管理人員等;從縱向來看，包括食堂的一線員工、中層管理者、高層決策者甚至服務對象。所謂全員成本控制，就是要將各個環節的人員納入其中。
全流程成本控制是指將食堂全部生產經營活動納入成本控制當中，並且要將工作流程進行梳理和優化，處理好各個環節之間的銜接，保證信息傳遞的有序、高效。
同時，在全流程成本控制中不僅要關注顯性成本，例如食材采購成本、水電費成本，還要關注隱性成本，例如服務成本、人力資源成本。只有成本控製做到全員參與、全流程實施才能真正提高工作效率，實現成本控制目標。
3、完善成本控制制度
成本控制的有效實施依賴於完善的成本控制制度，建立一套完善的成本控制制度應從以下兩點入手：制定規范的成本標准，即對菜品的製作成本實現精確量化。部分職工食堂為每道菜品制定了標准菜譜，明確每一種菜餚所需各種原料、配料、調料的確切數量以及烹飪方法等信息，同時在食堂設立了專職配菜員。
其任務是按照標准菜譜為廚師提供規定數量的食材，再由廚師負責製作加工，進而使菜品製作更具有量化標准，據此成為控製成本的重要依據。
在生產經營各環節制定嚴格的成本控制制度，建立標準的工作流程，規范各類單據的使用方法，明確各類人員的成本責任，將生產經營涉及的所有活動制度化、流程化、規范化。這不僅為成本控制提供了可靠的制度保障，而且也降低了發生風險的可能。
4、革新成本控制手段
成本控制手段是成本控制實施時的工具，但就目前來看，職工食堂的成本控制手段仍較為落後和單一。因此，革新成本控制手段能夠大大提升成本控制的實施效率，具體可採取以下3種方式：搭建信息化成本控制系統，信息化成本控制系統是未來成本管理發展的趨勢。
就職工食堂而言，可以將采購、驗收、入庫、領料等環節整合進一套ERP管理系統當中，食堂員工只需要在計算機上按照一定的順序操作，即可完成上述環節的記錄與核算工作，同時利用網路還可以增設食材最新市場價格查詢、服務對象滿意度調查等功能。這不僅減輕了食堂員工的工作量，還極大增強了數據傳輸的及時性和准確性。
成本分析方法多樣化，成本分析除了利用Excel製作電子表格外，還可以利用Access資料庫進行數據梳理和整合，從而能夠快速篩選出有價值的信息。此外，食堂管理者還可以採用成本性態分析、價值鏈分析、目標成本分析等方法來劃分成本責任，優化成本結構，確定售價，進而使成本分析更加科學，成本決策更加合理。
加大引進和培養成本管理專業人才。食堂管理者可以從外部招聘既懂財務知識又了解食堂業務特點的專業人員，委託其開展食堂成本控制工作，也可以在內部培養優秀員工成為食堂成本管理員，協助食堂管理者履行好成本管理職責，完成成本控制目標，為食堂的穩定發展提供人力保障。
成本控制意識缺失
成本控制意識缺失是單位內部職工食堂成本管理面臨的首要問題，尤其是政府機關或事業單位的職工食堂。財政為每位職工都制定了較高的伙食標准，因此食堂員工普遍缺乏成本概念，其成本控制意識較為淡薄。此外，成本控制意識缺失不僅體現在食堂一線員工中，一些食堂管理者也對成本管控缺乏了解。
究其原因：沒有認識到成本控制的重要性；不懂成本控制的方法，導致入不敷出等情況接連發生。食堂管理者往往只是簡單地通過上調飯菜價格彌補食堂成本的缺口，但這種方法常使食堂陷入了飯菜不斷漲價的惡性循環當中，最終嚴重影響食堂的正常運營和持續發展。
F. 如何控制餐飲業成本
當下階段，餐飲行業經歷了疫情的沖擊，更加註重成本上的管控，對此天財商龍咨詢公司總經理李思恆給出以下經營的建議，供大家參考：
1、店面經營計劃的設計
根據疫情的轉折，結合店面周邊環境，依據實際情況擬定營業目標，在擬定經營目標過程中盡量做到保守一些，隨著新冠肺炎疫情的逐漸好轉，店面的實際經營效果才會漸漸的提升。
在一段時間內受疫情的影響，外出就餐的客人仍然不會有爆發式的增長，因此在做營業計劃設計時，需要重點考慮堂食與外賣及外帶經營方式的建設。
對於疫情後各行各業陸續復工，解決上班一族的剛需也許將成為一段時間內的主要營業來源。對此各企業與店面需要重點關注的是成本的浪費，通常情況下成本的浪費首先是由采購環節所引起的。
2、在疫情逐漸好轉的過程中，為什麼需要加強對成本的管控呢？
眾所周知，經營利潤來源於營業額減去成本與經營費用，因此在疫情好轉的過程中，加強成本管控是確保經營成果的必要手段，那麼問題是我們該如何進行成本管控呢？上面我們講述了經營計劃與營業目標設計的必要性，在疫情好轉的路上，成本管控的開端也將始於經營計劃與營業目標的設計。
3、疫後成本管控的四步法
（1）依據相對保守的經營計劃與營業目標來進行相對保守的原材料采購
為什麼說成本浪費是由采購引起的？簡單來講即原材料采購量大於營業所需的原材料需求量，也就是各項原材料采購多了，超出了營業所需要。
在疫情好轉的過程中，店面經營不能快速地恢復至正常狀態，如果原材料超量采購，必然會帶來原材料的批量結余，這就帶來了庫存的壓力，對於不能長期儲存的原材料必然會產生不必要的浪費與虧損。因此，依據相對保守的經營計劃與營業目標來進行相對保守的原材料采購是成本管控的第一步。甚至在疫情結束後，餐飲企業仍然需要堅持依據經營計劃與營業目標的設計來指導原材料的采購工作。
原材料的理論采購量=菜品銷售佔比*計劃營業額/菜品售價*菜品原料成本卡配量
通過上述計算方法即可獲得原材料的理論采購量，依據店面實際情況做出采購量的預算，即可形成采購指導，通常這一步也叫原材料的預貨。
（2）原材料的加工製作計劃的擬定
在疫情轉折的過程中，餐飲企業應盡量做到原材料單次少加工、勤加工來實現成本管控的第二步。
如原材料采購後統一加工，那對於加工後尚未使用結余的原材料將會產生二次的浪費，造成不必要的虧損。因為大部分原材料在加工後保存時間都非常有限，特別是針對一些需要提前預制或熟制的原料，保存期限就更加有限了，所以依據營業計劃與經營目標來指導原料加工計劃就顯得極為重要了。
原料預制量=菜品市別銷售佔比*全天計劃營業額/菜品售價*菜品成本卡配量
通過上述計算方法我們即可用於指導原材料的加工製作計劃。在得出加工計劃的同時，我們還需要加強廚房生產環境下的管控力度，在加工計劃向所有廚務工作人員的公示是管控過程中必須的手段。
（4）在疫後恢復過程中務必做到庫存「日清日盤」，特別是保鮮櫃、冰箱、冰櫃等原材料保存設備
「日清日盤」不僅僅是用於庫存結余原材料的歸類整理，同時也是支持采購計劃的擬定。
餐飲企業在疫後恢復過程中，務必做到庫存「日清日盤」，特別是保鮮櫃、冰箱、冰櫃等原材料保存設備；在擬定采購計劃過程中，務必了解當前庫存結余情況，依據庫存結余來提料。庫存經常整理也是及時發現與處理滯銷原料的過程，盤點後即可進行成本核算，通過成本的核算來明析原料使用情況。
昨日結餘量+采購總量-（菜品銷售數量*原料成本卡配量）-結餘量=零
如果計算值大於零則原料存在節約現象；如果計算值小於零則原料存在浪費現象，經營中節約或浪費的情況出現都是不正常的現象。
G. 怎樣才能解決餐飲行業的用工荒呢
勞動力也是商品，是商品就有市場，有市場就要遵循市場運行的規律。出現用工荒是勞動力供給和需求不匹配的結果，所以，要結決用工荒，要麼減少需求，要麼增加供給。其中勞動力商品的價格（即：勞動者的薪酬待遇水平）可對需求和供給起到重要的調節作用。
具體來說：
一、在減少需求方面，要麼在規模上對餐飲業的發展進行一定限制；要麼在結構上進行調整，比如，改成火鍋店、自助餐店這類需要員工相對較少的經營項目，再一個可以在產業鏈上進行調整，比如，在采購、餐具清洗等環節的工作外包出去，由專門的公司來負責完成，通過效率的提高來減少從業人員。
二、在供給方面，可以通過降低進城務工人員在城市的生活成本，完善進城務工人員及其家屬的保險、就醫、教育、戶籍管理等方面的保障機制，提高就業信息服務的水平等方式來增加勞動力的供給。另外，其他產業的發展情況以及城鄉經濟的差距也對餐飲行業的勞動力供給會產生影響。
三、在勞動力商品的價格方面，可以通過提高從業人員的薪資待遇水平來吸引勞動者。
我國人口紅利正在減退，用工荒這種現象將會越來越多的出現。作為餐飲行業的經營者，最直接有效的方法還是只有提高薪資待遇，其他方面可以做的則很有限，需要政府從宏觀方面進行調控。
H. 如何應對用工成本不斷上升 改善用工難問題
用工成本有所上升，但遠沒到美日水準，只要改善管理，這個影響就可以解決。
也就是說，要從管理要效率，進而降低成本，抵消人力成本的提高：
提高員工素質：培育提高員工技能等級，組織多能工培育，讓員工技能效率更高。
重新分析規劃流程，按精益製造思想組織流程再造，可以明顯降低成本；
在資源配置上，採用新工藝新技術，智能化機器人作業取代靠人的重復性體力勞動，進行技術升級改造，提高效率，降低成本。
所謂用工難，是個偽命題。因為規模企業的用人必須靠自己培育選拔，靠技術能力的提升，員工的待遇必須具有競爭力，只有重視各個層次人才梯隊的培育管理，才能在發展中不斷提高企業的核心能力。
I. 餐飲行業如何降低人工成本
從實際出發，餐飲行業主要有收銀員，服務員，後廚，如果要降低人工成本，可以從裁員，調薪，固定工資改成浮動工資，這些都是最直接有效的降低人工成本的方法，
J. 如何控制餐飲成本最有效
第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認為控製成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店（特別是高星級酒店）餐飲產品質量和酒店服務質量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控製成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。二是認為酒店餐飲是高檔消費場所，高價格、高毛利體現了酒店的檔次，其實這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現在她為客人提供的優質服務和各種菜餚的質量方面，而不是體現在價格方面。 第二、酒店餐飲成本率應是一個變動的概念，即根據餐飲形勢的發展變化隨時調整成本率，而不應幾年甚至十幾年一貫制。據調查了解，目前酒店業餐飲收入下滑嚴重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關系。隨著非酒店餐飲業的蓬勃發展，競爭的激烈，餐飲業利潤正逐步進入社會平均利潤（或微利）時代，按高額利潤（或暴利）時代確定的酒店成本率很有必要做一番調整。比較可行的辦法是：通過適當調高成本率（或保持成本絕對額不變，降低銷售價格），使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發揮酒店餐飲自身的優勢和優質、特色服務，做大餐飲市場，積極參於到與非酒店餐飲業競爭的行列，通過擴大營業收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。 第三、採取切實可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構成主要是原材料的采購價格和相關的采購費用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負責采購，這種分工合作有其優點，但也存在一定的弊端，其突出表現是：使用部門往往強調材料質量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責任人，要參與采購原材料品種、數量、質量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法，從采購數量和穩定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最後，成本控制經理要監督采購價格的執行情況，並對成本進行動態管理，這樣才能為控製成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。 第四、作為餐飲產品的製造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產品質量的前提下，在菜式的設計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費，這樣才能控製成本支出的增長。